Иногда вроде бы все идет тихо-мирно, изо дня в день идут рутинные операции – и вдруг на стол руководителя ложится пачка заявлений на увольнение. Неожиданно...
Анатолий Суркис*
«За одного битого двух небитых дают», – почему так гласит пословица?
— Все мы приобретаем и закрепляем жизненный опыт, набивая шишки и анализируя собственные ошибки. Сколько бы ни читать умных книжек, ни изучать опыт коллег – все равно многие вещи проверяются только на практике. Какого водителя вы бы наняли на работу: того, кто закончил на отлично автошколу и вчера с первой попытки получил права, или того, кто имеет уже 10-летний стаж вождения вместе с неизбежными штрафами за нарушения и небольшими авариями? Думаю, что если штрафы были не за пьяную езду, а аварии без пострадавших – большинство предпочтет второго кандидата. Вот так и с руководителями проектов.
Самые замечательные бизнес-планы несовершенны... Почему нельзя все учесть?
— Одно из свойств проекта, отличающих его от других видов человеческой деятельности – это уникальность. Возможно, кто-то когда-то уже выполнял отдельные операции, которые составляют новый проект, но все вместе в их взаимосвязи – никто и никогда. Значит, бизнес-план – всего лишь прогноз. Прогноз не может сбыться на все 100. Проектная деятельность все равно является недетерминированной, в ходе самого проекта возникает столько внешних факторов, что учесть их все невозможно.
Какие ошибки компаний-коллег или из бизнес-литературы вас научили, и чему?
— Несмотря на мой ответ на первый вопрос, естественно, и бизнес-литература, и опыт коллег являются важными источниками информации. Они создают базу
для любого менеджера. Важно пройти собственный путь проб и ошибок, но, не имея базы, часто лучше и не стартовать. К примеру, альпинист покоряет все более сложные вершины, иногда совершая ошибки, сбиваясь с пути – но глупо выходить на маршрут без снаряжения.
Чужой опыт научил нас, к примеру, вот такому простому правилу (которое, несмотря на простоту, соблюдают далеко не все): нужно продолжать вкладывать деньги в те проекты, которые уже принесли деньги. И переставать вкладывать средства в проекты, которые на ранних стадиях принесли незапланированные убытки.
Часто же происходит по-другому: «Вам не хватило денег? Добавим вам еще. А вы и так прибыльны? Зачем же мы будем в вас дополнительно инвестировать?».
Когда не стоит начинать новый бизнес-проект?
— Это несколько странный вопрос, т. к. параметров, влияющих на решение о начале бизнес-проекта, бесконечное множество. И все же я рискну ответить: необходимым условием для начала бизнес-проекта является наличие лидера этого самого проекта. Человека, у которого горят глаза. Человека, который думает о будущем проекте, ведя машину, гуляя с ребенком, просыпаясь среди ночи. Если такого человека нет – другие параметры можно не анализировать. Пустая трата времени.
Когда не поздно остановиться?
— Остановить неудачный проект не поздно никогда. Весь мой опыт показывает, что отсрочка в принятии непопулярных решений лишь продляет «муки больного».
Чем раньше стороны проекта (заказчики, спонсоры, исполнители) договорятся о «мирной остановке» и минимизации убытков – тем лучше будет всем.
Когда ошибка или даже провал ценнее, чем отсутствие риска?
— В ситуациях застоя, которые надо взорвать изнутри. Причина в том, что застой часто потенциально опаснее, чем неудачи.
Иногда вроде бы все идет тихо-мирно, изо дня в день идут рутинные операции – и вдруг на стол руководителя ложится пачка заявлений на увольнение.
Неожиданно оказывается, что самые ценные сотрудники не хотят спокойной жизни, размеренной рутине предпочитают новые вызовы – а вы их обеспечить не можете.
В этих условиях новые амбициозные проекты часто помогают сохранить команду, выявить новых лидеров, способствуют зарождению новых идей, из которых потом и возникают новые бизнесы.
Расскажите о неудачных проектах…
— Как-то, готовясь к проведению семинара по проектному управлению, наткнулся на такую статистику (середины 2000-х): в мире с превышением сроков и/или бюджета завершаются около 70 % проектов. С одной стороны, проекты как семья: каждый «несчастлив» по-своему. С другой стороны, причины обычно достаточно стандартны: где-то не предусмотрели все риски, где-то постеснялись сказать заказчику: «Нет, ваше пожелание не реализуемо в предлагаемые сроки даже за очень большие деньги» и т. д. Все банально.
А провальных?
— Провальными я бы назвал проекты, в которых результат, предъявляемый исполнителем, и на его взгляд успешный, кардинально расходится с ожиданиями заказчика/инвестора/спонсора. Т. е. вроде бы все идет хорошо, тратятся деньги, человеческие ресурсы, а потом: «Бах! Мы ожидали совсем другого!». Такое было и в нашей практике. В таких ситуациях виноваты обе стороны, но все-таки большая ответственность лежит на исполнителе. Именно там работает руководитель проекта, профессионал, на которого положился заказчик. И неизвестно, что в такой ситуации лучше: долгие судебные тяжбы сторон по поводу того, признавать ли результат значимым и требующим вознаграждения, либо реакция со стороны заказчика: «Хорошо! Я принимаю результаты, хоть все равно и не смогу их использовать. На этом наши отношения закончены».
Нельзя дважды войти в одну и ту же реку в одном и том же месте в одно и то же время (Платон)... А ошибки ведь порой мы совершаем похожие, почему?
— Не бывает двух одинаковых проектов по определению, поэтому не бывает одинаковых ошибок. Но если, действительно, один и тот же человек совершает похожие ошибки – возможно, ему стоит сменить вид деятельности.
Когда стоит повторно «дать порулить» провалившему проект руководителю?
— Руководитель проекта – не сапер. Провал проекта еще не свидетельствует о его профнепригодности. Нужно спокойно провести анализ неудачи, указать руководителю проекта на ошибки, разобрать вместе с ним другие возможные сценарии поведения в возникавших ситуациях. И если ошибки осознаны – поручить ему новый проект.
Как защитить себя от чрезмерных переживаний неудач?
— Любой профессионал будет переживать неудачи. Однако сделать это проще, если ты не один, рядом команда, члены которой поддерживают друг друга.
А что делать с сотрудниками «участвовавшими» в провальных проектах?
— Они поддерживают тебя, ты поддерживаешь их.
Как наказывать виновных? А как наказывать себя?
— Собственно, я уже ответил на эти вопросы ранее: наказание – последняя вещь, о которой должен думать руководитель. О воспитании (одним из элементов которого может являться наказание), как известно, должны заботиться «семья и школа». А в проектном бизнесе формируется команда единомышленников.
Те же, кто был отторгнут командой, либо их не устроила команда, ищут для себя другие проекты, отделы, компанию. Или вообще другое приложение усилий.
* Анатолий Суркис, исполнительный директор Digital Design.
Беседовала Алена Юрова