Михаил Никитин, руководитель «ШТРАБАГ ПФС» (STRABAG PFS), «КОНЕ Лифтс» (KONE LIFTS), ИнТех («Интеллектуальные Технологии»), «ТЕРНА СБ»
Михаил Пономарев, управление девелоперскими проектами Тиньгаев Юрий, опыт работы на топ- позициях в компаниях «Marinar», ОАО «Термостепс-МТЛ», ГК «Маркетрейд» и др.
Михайленко Евгений, опыт работы на топ-позициях в юридических службах и бэк-офисах крупных российских и иностранных компаний. Обладатель ряда престижных наград за вклад в развитие юриспруденции и менеджмента
В чем состоят ключевые отличия в стратегии управления большой компанией и маленькой (как океанского лайнера и джонки)?
Евгений Михайленко:
— В переходе от ручного управления сначала к управлению людьми, потом процессами, а потом стратегией и целями.
Юрий Тиньгаев:
— Гибкость. Момент инерции. Минимальный горизонт планирования крупной компании обязательно гораздо дальше, чем маленькой. Горизонт реализации принимаемых решений. Зачастую в крупных компаниях в управлении присутствует «политический» фактор. Т. е. уже учитывается поведенческий фактор в реализации решений. Конечно, есть и другие отличия, но основные принципы все же одинаковые, несмотря на размеры компаний.
Михаил Никитин:
— Ключевые отличия в стратегии управления большой компанией и маленькой можно разделить условно на внешние (под воздействием внешней среды) и внутренние (внутри компании). Если проводить параллель с флотом, то, естественно, главной внешней задачей для фирмы будет цель, т. е., для чего она создана.
Несмотря на то, что у разных по величине компаний в Уставе значится получение прибыли, достигать они ее будут в «разных акваториях». Большая — в океане, имея огромные перспективы для движения, собственные размеры и экипаж, такие же опасности в плавании. Для маленькой же фирмы изначально задуманной для плавания в «ближних», внутренних водах и акваториях, риск касается рисков прибрежной зоны и нависает он только над экипажем из капитана и нескольких матросов, лавировать они будут среди себе подобных джонок, избегая пересекать дорогу лайнеров и не выходя в океан.
Михаил Пономарев:
— Система управления, скажем, продуктовым магазином и многомиллионной страной построена по одним законам. Здравое управление базируется на одинаковых принципах: планирование, оперативное принятие решений, дисциплина и отчетность. Просто в случае с небольшой компанией руководитель имеет дело непосредственно с каждым членом команды, а если ты у руля монстра — то координация ведется через руководителей более мелких подразделений. В первом случае мы имеем дело с непосредственными исполнителями работы, а во втором — с контролерами и управляющими. Ясен пень, их менталитет довольно различен. Поэтому и психология взаимодействия будет несколько варьироваться.
У рядового рабочего почти всегда гораздо ниже чувство ответственности за происходящие процессы и возникающие трудности, чем у руководителя, несмотря на то, что именно конкретные исполнители в конечном итоге и выполняют непосредственно всю работу, за которую компания получает прибыль.
Если простым служащим не давать постоянно чувствовать необходимость и значимость их работы, они почти всегда перестают в должной мере исполнять свои функции. При руководстве непосредственными исполнителями важно регулярно напоминать людям о том, какую пользу они приносят компании. И что именно по их работе партнеры и клиенты в конечном итоге будут судить как о директорах, так и обо всем предприятии в целом. Как бы ни был крут, умен и обаятелен директор, какие бы выгодные соглашения он ни заключал, какие бы рациональные стратегические решения ни принимал, а если менеджеры грубят клиентам, не отвечают вовремя на их запросы, вечно путают задачи и ошибаются в бумагах, то все выстраданные контракты, считай, в помойку можно выкинуть.
В то время как начальнику небольшой компании важно знать досконально все процессы, происходящие в компании, постоянно держать руку на пульсе, подавать собственный пример сотрудникам в любом деле и отслеживать качество работы каждого, то в крупных компаниях директор, который впрягается и тащит за собой весь бизнес, лишь вызовет ненужный сумбур и путаницу.
Вот вам еще кардинальное отличие в руководстве большими и мелкими компаниями. Чем меньше компания, тем важнее отслеживание внутренних процессов. Для гигантов же важнее картина присутствия на глобальном рынке. Внешняя политика становится первоочередной для руководителя. Связь с внешним миром, налаживание отношений занимает большую часть времени главы крупной компании.
В случае, когда рулить нужно крупным холдингом, основная задача руководителя сводится к постоянному мониторингу общей картины положения дел внутри компании и бизнес-сообщества в целом. Это жизненно необходимо, чтобы оперативно выявлять проблемы и следовать намеченному курсу. Успешный глава крупной компании — это, прежде всего, человек, принимающий быстрые, своевременные и эффективные решения. Именно эти решения делают его хорошим или плохим руководителем. Босс идеальной мега-корпорации только отдает распоряжения. Никакой рутины, только сбор и анализ информации и принятие решений. Все возможные действия, требующие временных и трудовых затрат, делегируются.
В чем преимущества больших компаний над маленькими?
Евгений Михайленко:
— В большем доступном количестве ресурсов (материальных, человеческих, политических, административных и т. д.).
Юрий Тиньгаев:
— Для руководителя преимущество — в возможностях. В масштабности задач. В более «продвинутой», системной работе. В бонусах, в конце концов. Для персонала работа в крупной компании является более высокой мотивацией. Возможность повысить свою ликвидность на рынке труда.
Михаил Никитин:
— Большие компании могут позволить себе ставить большие цели по методам и путям достижения результатов, а в связи этим задействовать крупные ресурсы (деньги, люди, долгосрочные проекты).
А в чем преимущества у маленьких?
Евгений Михайленко:
— В мобильности и скорости адаптации.
Юрий Тиньгаев:
— В скорости реализации решений. Гибкости. Более быстрой реакции на изменения. Возможность лично донести важные мысли, задачи и пр. до всех уровней сотрудников. Быстро получить feedback. Более сплоченный, не формально, коллектив.
Михаил Никитин:
— В их гибкости к внешним (цели, поле деятельности, изменения в конкурентной среде и законодательстве, политическим и экономическим) изменениям, и внутренним (взаимодополнения деятельности персонала, прозрачность деятельности каждого внутри компании, гибкость в принятии решений, лучшая управляемость.
Михаил Пономарев:
— Довольно странное сравнение. В чем преимущество собак над мышами? Они просто разные. И если вам предложат выбрать, владеть ли большой компанией или маленькой, то маленькую вы навряд ли выберете, пока вашей целью остается получение прибыли, а не веселое времяпрепровождение.
Понятно, что в больших компаниях риски, связанные с мелкими неудачами, гораздо меньше, чем в маленьких. Им проще выживать, у них больше возможностей для проб и ошибок в новых направлениях.
А что при огромных оборотах и потерять можно немыслимо много, то какая разница, сколько вы потеряли, сто тысяч или миллиард, если вы стали банкротом? И в том, и в другом случае вы окажетесь в одинаково фиговом положении. Поэтому, если у вас есть возможность растить компанию, ее надо растить.
А нельзя ли «поженить» большую компанию с маленькой, да так, чтобы получить «ребенка» только с преимуществами?
Евгений Михайленко:
— Да, если маленькая будет обладать достаточно широкими возможностями по принятию самостоятельных решений в рамках общих стратегических задач.
Юрий Тиньгаев:
— В теории можно, и над этим, в т. ч. и трудятся руководители. Но особенности в любом случае остаются не «женатыми».
Михаил Никитин:
— Конечно можно! И это происходит на каждом шагу. Можно заняться слияниями-поглощениями, а можно рассмотреть аутсорсинг и подрядные отношения.
Как большим компаниям успеть сохранить и усилить свои достижения?
Евгений Михайленко:
— Успевать максимально быстро адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды.
Юрий Тиньгаев:
— Похоже на «пару слов о смысле жизни». Важно осознать и обозначить эти достижения внутри компании. Зафиксировать их для коллектива. Поставить новые цели. Работать, работать и всегда не переставать учиться.
Михаил Никитин:
— Только одним способом — постоянно расти не менее официального уровня инфляции, а лучше на 20–30 процентов в год, не забывая отслеживать показатели изменения внешней среды и постоянно настраивая процессы собственного функционирования, чтобы «пережить» этот рост.
Михаил Пономарев:
— Большим компаниям очень важно не становиться слишком большими. Как только компания начинает вырастать настолько, что отдельные ее подразделения никак напрямую не связаны друг с другом, нужно немедленно дробить компанию и отдавать бразды правления разным людям. Только такой метод позволяет гигантским холдингам владеть несколькими успешными бизнес-структурами одновременно. Руководители одной компании не должны вмешиваться в управление другой. Один из самых ярких примеров подобного рекордного роста, конечно же, империя Virgin. Ее создатель Ричард Брэнсон увлеченно запускает все новые и новые направления в бизнесе, доверяя дальнейшее управление специалистам в конкретных отраслях. Именно это открывает безграничные возможности для развития.
Почему не все большие компании успевают их сохранить?
Евгений Михайленко:
— Потому, что они часто становятся неповоротливыми и чрезмерно забюрократизированными.
Юрий Тиньгаев:
— Я бы сформулировал по-другому. Почему немногим большим компаниям, в процессе своей жизнедеятельности, удалось сохранить и усилить свои достижения? Если посмотреть, в т. ч. и в мире, то большее количество крупных компаний за всю свою историю деятельности не сохраняли свои достижения. Большее количество компаний развивались по синусоиде.
Михаил Никитин:
— Из-за своей неповоротливости и огромных накладных расходов в выстроенных процессах.
Михаил Пономарев:
— Те компании, руководство которых решает превратиться в монархов и не хочет делиться властью, в итоге раздуваются и неминуемо громко лопаются.
Как большие компании «впадают в спячку»?
Евгений Михайленко:
— Это естественный процесс. Это произойдет всенепременно, если компания не будет постоянно и планомерно прилагать очень серьезные усилия к тому, чтобы этого не случилось.
Юрий Тиньгаев:
— Формализованность, зарегламентированность, «политизация». В этой ситуации люди больше уделяют процессингу, против результата. Больше внимания «держаться по ветру», нежели проявлять активность. И компания потихоньку замирает. Процесс внутри идет, но жара и яркого света не дает.
Михаил Никитин:
— Если компания не растет и не развивается, она стагнирует. Просто, как процесс «спячки», это все равно путь к «плохим временам».
Большому пароходу нужно даже в спячке немного больше времени, чтобы утонуть. Иногда со стороны кажется, что корабль дрейфует. В отличие от маленького пароходика, который на глазах идет на дно.
Михаил Пономарев:
— Случается, что компании в определенный момент достигают таких размеров, что получают прибыль и даже растут уже без всяких усилий со стороны руководства, просто по инерции от начальных действий и усилий.
Эта ситуация довольно многих расхолаживает, и учредителям начинает казаться, что их жизнь теперь полностью устроена. Постепенно исчезает бдительность, качество ведения дел ухудшается и в итоге компания неминуемо терпит убытки.
Разбудить их сложно? Но можно? Как?
Евгений Михайленко:
— Безжалостное изменение внутренних систем и процессов. Вывести компанию из состояния равновесия.
Юрий Тиньгаев:
— Как вариант — распределить принятие решений на разные уровни. Перенастроить персонал, определив для них персональные годовые задачи. Горизонтально ротировать сотрудников.
Михаил Никитин:
— Всеобщими усилиями под руководством директора (владельца) — капитана. Он первым должен быть начеку и заметить отсутствие движения судна вдоль воды, взять новый курс и командовать.
А дальше вопрос опять в ресурсах (деньги, люди, время).
Михаил Пономарев:
— Даже если не будить, они сами проснутся, когда их жареный петух клюнет. На ровном месте же, к сожалению, практически никогда не происходит положительных перемен. Только смена руководства, его желание не просто получать прибыль, но и делать что-то реально выдающееся, значимое, ценное может изменить даже таких дряхлых динозавров как РЖД. Вы посмотрите на них, они же гребут деньги лопатами. И их главная забота — куда пристроить свои непомерно тяжелые слитки.
Все изменения же в компании происходят, такое ощущение, исключительно чтобы улучшить имидж места, в котором приходится работать руководству, чтоб друзей не стыдно было в офис позвать. Такой подход губителен для бизнеса.
Итак, болевые точки больших компаний, или узкие места, или скользкие... В чем они и где?
Евгений Михайленко:
— Косность, неповоротливость, отсутствие гибкости и индивидуальности.
Юрий Тиньгаев:
— В заформализованности, зарегламентрированности и «политизации» персонала, отношений. Еще раз отмечу, формализация процессов и наличие регламентов обязательно.
Михаил Никитин:
— Все банально просто. Опять внешняя, внутренняя среда и ее угрозы. Самый главный вопрос — вопрос правильной оценки и поддержания баланса между объемами и ресурсами. Хочешь испечь больше хлеба — покупаешь больше муки, задействуешь больше пекарей и больше дров. А девать тесто потом бывает некуда. Думай о продажах. Обратная ситуация — хочешь продавать больше теста, не забудь про ресурсы, которые позволят иметь его на складе.
Михаил Пономарев: — Как и в маленьких компаниях — это равнодушие руководства и гнилой кадровый состав.
Сокращение издержек: мы наблюдаем скорее кампании по сокращению издержек, в том числе персонала, в истории больших компаний. Почему? Этот вопрос не критически важен?
Евгений Михайленко:
— Закон Паркинсона: бюрократические структуры склонны к самостоятельному неконтролируемому росту и репродукции.
Юрий Тиньгаев:
— Персонал — это инструмент в выполнения тех или иных задач компании. И его количество зависит от содержания таковых. Меняются задачи, меняется количество. Это нормально.
Михаил Никитин:
— Все просто. В маленьких компаниях накладные расходы относительно малы. В больших фирмах они огромны, и есть, что экономить. Вопрос критически важен, когда компания переходит из фазы роста в фазу зрелости. Далее может пойти спад, либо поддерживаться все тот же баланс между задачами и ресурсами.
Михаил Пономарев:
— Крайне важен вопрос эффективности компании. Малоэффективные и лишние участки постоянно нужно выявлять и избавляться от них. Но в хороших компаниях бывают параллельные некоммерческие проекты, приносящие имиджевые дивиденды и просто улучшающие карму владельцев бизнеса. Конечно, в критические моменты приходятся принимать сложные решения по таким не приносящим прибыль проектам. Хотя и здесь существуют пути выхода из положения. Например, привлечение заинтересованных спонсоров.
Лин-технологии: как Вы к ним относитесь? Реализуете ли у себя? Есть ли результаты и в чем?
Евгений Михайленко:
— Очень положительно. Обязательно реализуем. Результаты впечатляют (снижение издержек, увеличение прибыли, ускорение бизнес-процессов, снижение брака, рациональность использования ресурсов и т. д.).
Юрий Тиньгаев:
— На практике не приходилось применять лин-технологии, но я очень интересуюсь системой бережливого производства. Отношение к ним положительное, исходя из плюсов, какие они несут. Но одной из составляющих успешного внедрения этих технологий является и психология работников, которые должны трудится в этой системе. А это один из самых сложных факторов в России.
Михаил Никитин:
— Сам по себе вопрос корректен лишь отчасти. На самом деле надо подходить к понятию Лин-технологий как к функционированию системы Качества по ИСО на предприятии. Если предприятие приносит прибыль, значит, Менеджмент Качества там уже есть, а процесс его настройки и улучшения бесконечен. Если на предприятии есть стремление руководства к улучшениям функционирования системы управления и сокращения издержек, значит, это приведет к улучшению фин. результатов. На всех предприятиях действует эта технология. Даже в СССР процессы подвергались нормированию. Вопрос стоит только в том, чтобы постоянно этим заниматься, а не считать процесс конечным.
Диверсификация. HP из «фабрики принтеров» превратилась в инновационную компанию, а недавно и успешно бросила вызов таким гигантам, как Oracle, Microsoft, SAP... Как ей это удалось? Ваш комментарий?
Евгений Михайленко:
— Ничего удивительного. Правильно выбранная стратегия и хороший менеджмент всегда дают свои результаты.
Михаил Никитин:
— Так и хочется ответить — Бог помог! Отчасти это везение, провести изменения в нужный момент в нужном месте, не ошибившись с внешней обстановкой в данный момент. Всем известно, какое великое множество подобных изменений заканчивалось полным крахом. Но не слепое везение, а в результате правильного определения стратегии на фоне меняющейся среды функционирования.
Производственные компании стабильнее, но им и труднее диверсифицироваться... Но ведь неизбежно надо?
Евгений Михайленко:
— Не всегда. В рамках холдинга диверсификация может происходить не на уровне одного производства и одного юридического лица, а на уровне разных компаний.
Общий результат в виде диверсификации будет, но при этом никому не придется заниматься не своим делом.
Юрий Тиньгаев:
— Не обязательно, но очень желательно. Диверсификация — это бонус к хорошей работе. Либо неизбежность при неудачной.
Михаил Никитин:
— Конечно надо. Только у каждого «своя» диверсификация, согласно «жанру пьесы». Снижение рисков изменения внешней среды, а мы здесь об этом говорим, — неизбежная часть стратегии грамотного руководителя.
Как следует готовиться и не пропустить момент «перехода»?
Евгений Михайленко:
— К этому нужно готовиться еще задолго до того, как возникнет соответствующая потребность. Вообще, изменения должны происходить на полшага до того, как сама жизнь заставит произвести их.
Юрий Тиньгаев:
— Опять планирование, если хотите предвидение. Планирование в широком смысле — от мониторинга тенденций рынка до бизнес-плана. Желательно всегда рассматривать возможность диверсификации и быть в теме. Тогда и поймать момент будет проще. И начинать ее «чуть раньше» положенного.
Михаил Никитин:
— Анализировать, анализировать и анализировать изменения вокруг, прогнозировать риски, воздействия на фирму факторов изменений и ответных адекватных системных мер на них. Каждый из цепочки руководителей сделает свой вклад в сбор сведений, анализ изменений и отладку процессов, а талант верхнего уровня управления объединит усилия, адекватно выстроит фирму к месту и времени «перехода».
Какие угрозы для больших компаний сегодня наиболее актуальны? Как к ним готовиться?
Евгений Михайленко:
— Да те же самые, что и всегда в истории человечества. Как внешние, так и внутренние, собственно, ничего принципиально нового.
Потому и средства те же самые. Следование рынку, анализ окружения, грамотное целеполагание, разумно выстроенные внутренние процессы, гибкость.
Михаил Никитин:
— Актуальны политические, экономические, и др. виды внешних угроз, описанные в классических учебниках по экономике. А как адекватный ответ на угрозы — подготовленная, грамотно выстроенная структура управления.
Михаил Пономарев:
— Как и во все времена, самую большую угрозу для крупных компаний представляет политическая ситуация в стране. Здесь важно просто не забывать об этом и периодически продумывать пути защиты и отступления. Но сосредотачиваться, тем не менее, стоит только на том, что зависит непосредственно от вас.
Будьте эффективными, насколько это возможно, сегодня и вы никогда не пожалеете об этом завтра.
Какие технологии управления, модели, ноу-хау могут помочь большим компаниям стать более успешными и полезными обществу — аутстаффинг, аутсорсинг, надомники, перевод производства в страны Востока и так далее?
Михаил Никитин:
— Все известные и новые технологии, но подходящие данной фирме в данной конкурентной среде, в данный момент. Нужен конкретный вариант для рассмотрения.
Юрий Тиньгаев:
— Более успешными и полезными обществу… Это порой два исключающих фактора. Слишком общий вопрос. Но применимы все технологии, зависит от компании.
Евгений Михайленко:
— В каждом случае решение индивидуально.
Лидер и большая компания: как тема лидерства в больших компаниях отличается от лидерства в стартапах, новых бизнесах, кризисах?
Евгений Михайленко:
— Принципиально — никак. Просто для больших компаний реальное лидерство — это тоже самое лидерство, что и в малом бизнесе, только на гораздо более высоком уровне.
Юрий Тиньгаев:
— Лидеры всегда нужны. Но отличия в этом вопросе есть. Если коротко сказать, то в стартапах, новых бизнесах, кризисах лидерство более критично и значимо, нежели в крупных компаниях, как ни странно это звучит. Их природа даже может отличаться. И лидерские качества, используемые в этих случаях, могут так же быть разными.
Михаил Никитин:
— В маленьких компаниях лидер является «играющим тренером», прежде всего специалистом конкретного профиля и конкретной сферы. Он способен быть многозадачным, подменять любого в своей организации, досконально разбирается в любых мелочах и полностью владеет ситуацией на всех уровнях.
В больших компаниях лидер, как правило, уже выступает в роли политика, идеолога, знаковой фигуры, способной решать задачи, непосильные остальным, не «ныряя» глубоко в конкретные отдельные задачи.
По аналогии с кораблями нужно отличать капитана большого лайнера, который стоит в центральном посту управления, от капитана маленького кораблика, который иногда помогает механику, а иногда швартовой команде.
Но каждый из них уникален. И поменяй их местами, вряд ли из этого выйдет что-то хорошее. Большому кораблю — большое плавание...
Евгений Михайленко:
— Лишь бы не оказалось что большому кораблю — большую торпеду. Шучу.
Юрий Тиньгаев:
— В окружении малых кораблей. И семь футов под килем.
Михаил Никитин:
— Большие корабли имеют большие ресурсы для своих «походов». Перед большими компаниями стоят огромные и важные задачи, впереди океанские горизонты новых длительных плаваний, выполнение контрактов, которые под силу только им, и движение и движение вперед!