Корпорацию SELA представлять не надо — ее и так все, кажется, знают, так же, как и нашего эксперта.Фамилия ОСТРОБРОД уже давно известна в бизнес-среде.Мысли и идеи спикера стоят многого — ведь за ними годы и десятилетия упорного труда, от сети маленьких магазинов до гиганта ритейла.Надеемся, что оценки и идеи г-на Остроброда реально заставят задуматься те компании, которые планируют расти и расти... Пожалуй, самый «горький» совет эксперта — неизбежное расставание с персоналом из «среднего бизнеса»…
Хотя со спикером можно и поспорить (пишите нам – 7447273@bk.ru) А. Гончаров.
Эдуард Остроброд*
Помешать среднему бизнесу стать крупным может, во-первых, страх делегировать полномочия по принятию решений.
Такие управленцы рассуждают примерно следующим образом: «Никто лучше меня не сделает; люди рискуют моими деньгами, и им все равно; они не платят за свои ошибки так, как я, поэтому все должно быть с моего согласования». Так как ресурс любого, даже самого динамичного и успешного человека ограничен, то он просто не успевает сделать все сам: не в состоянии получить всю информацию, не в состоянии изучить все вопросы.
Боящийся делегировать полномочия управленец окружает себя исполнителями, а не теми людьми, которые могут принимать решения самостоятельно — так же, как он сам. Даже когда он делегирует полномочия исполнителям, они ведь делают ошибки, что еще больше дает ему право самоутвердиться в том, что он был прав.
Такой человек подсознательно выбирает себе исполнителей, которые боятся брать ответственность за свои решения, боятся самостоятельных действий.
Как говорится в данном случае, в одной долине живет один тигр — человек, который является руководителем, собственником, учредителем. И не потерпит конкуренции, она ему подсознательно неприятна. Ему неприятно, когда ему говорят, что он не прав, даже если он действительно не прав. Он пытается с такими людьми не иметь дело, только если это будут сторонние поставщики. По его мнению, на одной кухне — одна кухарка. Некоторые управленцы действительно понимают, что так дальше жить невозможно, и они заводят себе инвестфонды, которые теми или иными методами забирают у них часть полномочий при помощи структуризации, документов, уставов. Бывает, что их покупают крупные игроки. Бывает, что такие средние компании просто перестают расти и остаются на том уровне, где управление идет одним дирижером все еще достаточно эффективно, чтобы зарабатывать деньги и держаться на плаву. Либо происходят негативное развитие сюжета, особенно в кризис, когда обостряется конкуренция, когда уменьшается сбыт. Это как дырка в корабле: если она маленькая, то он все равно плывет, хотя у него на дне вода. Люди вычерпывают ее ведрами, но он плывет. Когда кризис, то еще из пяти мест начинает течь. Такие люди делегируют полномочия либо когда стукнуло по голове, либо когда устали, заболели, то есть под воздействием серьезных внешних обстоятельств.
Что касается переизбытка офисных площадей в среднем бизнесе, с которым он тяжело прощается даже в кризис, то часто люди продолжают верить, что все изменится, что будет неожиданная удача, которая выведет их в дамки. Эта надежда — некий инструмент самосохранения. Таким образом люди реагируют на многие нестандартные ситуации — надевая розовые очки. Часто человек, столкнувшись с провальным проектом, с неудачей, глобальной ошибкой, говорит, что этого не может быть, это не так, это временно, и сейчас все быстренько наладится. С течением времени он уже мирится с ситуацией. Вспомните кризис 2008 года: не у всех продажи упали на 20–30 % за один день. Это было такое плавное скачивание: люди какое-то время пытались осознать ситуацию. И делали это до тех пор, пока не заканчивались деньги, и наступал момент, что нечем было платить. Тогда уже компании начинали продавать помещения, сокращать штат сотрудников.
Система управления. Если средний бизнес научился копировать систему управления крупного, то я считаю, что он уже стал крупным, даже если его обороты еще не наверстали. Он — крупный в голове, в формировании сознания. Чем отличается небольшой продуктовый магазин-ночник от сети, ведь они продают одни и те же продукты, и у них те же полки и цены? Он отличается философией мышления.
В крупном бизнесе на каждый бизнес-процесс, даже небольшой, есть свой человек, который все решает. То есть в крупном бизнесе каждый руководитель узко специализирован на своей отрасли. И у него есть карт-бланш: быть неким представителем отдельного бизнеса внутри большой компании с общими регламентами, которые не позволяют ему сойти с рельс. В этот момент и вырастает эффективность работы компании в целом. Потому что если все вопросы решает главный управленец, то времени на каждый процесс у него остается намного меньше. Таким образом, чем меньше времени он будет посвящать каждому бизнес-вопросу, тем больше вероятность ошибки. А у каждой ошибки есть цена.
Самая полезная миграция кадров — когда воспитанные в крупном бизнесе сотрудники идут на более руководящие позиции в средний бизнес. Человек уже по своему уровню, знаниям, методам, подходам, технологиям находится на другом уровне, если он переходит из крупной компании в среднюю. И он дотягивает компанию до своего уровня. Тем самым он развивает ее за те деньги, которые ему платят. Если же происходит наоборот: человек из средней компании приходит в крупную на более высокую должность, что он сможет ей дать? В этом случае он является исполнителем — не стоит от него ждать инициативы и готовых бизнес-решений. Если компания учит управленца работать, то это фактически школа. И тогда почему компания должна платить ему? Я заинтересован в человеке, который нас научит, как надо делать, а не чтобы мы его учили, как у нас принято работать.
Деловые связи важны даже для самого мелкого бизнеса, потому что это информация, полномочия, возможности. Любому бизнесу нужны связи. Это то, что дает ему конкурентные преимущества. Я сейчас не говорю про связи, которые базируются на коррупции. Часто управленец поговорил с компетентным человеком, получил нужную информацию, о которой не знает конкурент. И затем использовал ее как конкурентное преимущество. Таким образом он опередил рынок на несколько месяцев или лет.
Я, как правило, сам навожу связи с бизнесом. Мне очень важно, чтобы и крупные, и средние поставщики имели прямой контакт со мной, потому что если вдруг со стороны сотрудников есть какие-то несправедливые действия в их сторону, то я хочу об этом знать. Если сотрудник приходит и говорит, что будет решать все вопросы с поставщиками самостоятельно — я этому рад. Но все равно держу руку на пульсе событий. И если сотрудник не прав, то мне есть к кому обратиться. Мне важно иметь возможность поднять трубку и задать вопрос, нет ли несправедливости со стороны моего персонала. Когда работник это знает, ему неповадно вести себя непрофессионально или непорядочно. Не надо ставить около кошки блюдце с молоком и ждать, чтобы она не будет пить из этого блюдца. Надо просто убрать блюдце в холодильник, и проблема будет решена.
В крупных компаниях на высоких позициях платят больше, чем в среднем бизнесе. А что касается низких позиций, там обратно противоположная ситуация. Почему это происходит? Когда человек является собственником блока в крупной компании, он фактически имеет опционные и другие мотивационные факторы, большие обороты, так как он руководит целым куском автономно. И сам принимает большинство решений. То есть его мотивация выше: он образован и отлично знает бизнес-процессы. Он — некий мастер своего дела. Все остальные люди довольно просто взаимозаменяемы.
В мелких и средних компаниях бизнес-процессы более зависимости от людей. Если человек — доверенное лицо, то он имеет личные отношения с поставщиком услуг, товаров, государственными органами. За это идут дополнительные бонусы. Если на этом человеке завязан весь процесс, то в случае его ухода процесс не сможет функционировать, и бизнес встанет. Благодаря этому в среднем бизнесе на таких позициях зарплата среднего менеджмента может быть выше, чем в крупном бизнесе, потому что меньше взаимозаменяемости.
Любовь к сотрудникам в крупных компаниях более заметна. Им устраивают тренинги, делают корпоративные мероприятия, дают возможность поработать в разных городах и странах, устраивают лекции, тимбилдинг. Тимбилдинг средних компаний зачастую — это распить бутылку коньяка в переговорной на день рождения кого-то из сотрудников. Это тоже хорошо, но недостаточно. Я собеседую людей, которые приходят из группы «Имдотекс», Н&M, которые работали там на невысоких позициях. Когда спрашиваю, что помимо работы было хорошего, то они начинают такое рассказывать, что понимаешь — есть куда стремиться, есть чему учиться.
Сотрудники среднего бизнеса — как дети, которые играют в песочнице. Сотрудники крупного бизнеса — это дети из фешенебельного детского сада, где их учат, объясняют, преподают, дают разные игры, развивают.
СБ на переходе к КБ часто совершает ошибки. И их достаточно много. Самая первая — неправильный прогноз. Крупная компания составляет план на будущее, потом делает прогноз и воплощает его. Если была ошибка в расчете, она может привести к серьезным последствиям. Это как брак по расчету. Он может быть успешным только в том случае, если расчет сделан правильно. Вторая ошибка: людям дали полномочия, которых раньше не давали. Но они не оправдывают надежд.
Раньше, например, Вася ходил все ко мне согласовывать, а теперь ему говорят: «Теперь мы — крупная компания, так что все решай сам, ко мне не ходи». Ну Вася так все порешал, что лучше бы было, чтобы он не решал.
Допускаются ошибки и в плане мотивации сотрудников при переходе СБ в КБ. Это зависит от отдела. Если есть финансовые сектора, то чем больше оборот компании, тем больше зарплата финансового директора. И это уже некие рыночные правила. Если человек не в рынке, то он рано или поздно увидит, что его обманывают в зарплате. И когда он это заметит, то уйдет.
Зарплаты топов в среднем бизнесе не завышены — таков рынок. Рынок диктует свои условия. Если деньги платят, значит, это стоимость топов. Это те условия, которые выставляют сами профессионалы. И если компания на эти условия соглашается, значит, им это выгодно. Никто же не будет работать себе в убыток. Если же топ не оправдывает ожиданий — он будет уволен.
Хантинг. Технологии переманивания очень просты. Если сотрудник не доволен работой, зарплата — это не первая мотивационная составляющая у топов, а только четвертая. Даже если топ не ищет нового работодателя, но он не доволен своими условиями, то HR-департамент должен об этом знать. И должен попытаться предотвратить уход ценного сотрудника. Для этого следует проводить опросы, разговаривать с людьми, спрашивать про них у коллег. Часто недовольный сотрудник провоцирует один конфликт за другим: его обвинили в том, в чем он не виноват; всем зарплату подняли, а ему нет; не дали бонуса; отстранили от интересного проекта. Отдел персонала должен это мониторить. Они должны приходить к руководителю и говорить, что у данного сотрудника растет параметр недовольства. Как есть «Яндекс пробки», который сообщает, что Москва стоит плотно — то есть 10 баллов. Так и сотрудник отдела персонала должен подойти к руководителю и сообщить, что вот у того топа уровень недовольства уже на шестом пункте. Когда «хэдхантер» подключается к сманиванию такого человека, то ему уже сильно и напрягаться не надо.
Причем «хэдхантеры», разговаривая с людьми на рынке, на котором информация передается из уст в уста очень быстро, оперативно узнает о недовольстве топов. Недовольный сотрудник выступает в качестве вируса, а HR-отдел должен стать его антивирусом. Если компания заинтересована в этом человеке, то следует показать, что она готова пойти на уступки, чтобы закрыть этот вопрос, забыть его и начать с чистого листа.
Если вы переманили топа из другой компании, его следует грамотно адаптировать. В идеале — надо искать топа, который уже проповедует ту корпоративную культуру, которую проповедуете вы. Корпоративная культура — это некое отношение к ситуации. Например, не договаривать всю правду, говорить только часть информации — это норма в компании или это нарушение корпоративной этики? Или скрывать от высшего руководства какие-то ошибки — это норма или правило?
Когда топы рассуждают: «Мы не будем никому рассказывать, мы все быстренько исправим». Ругаться матом — это нормально или это не допустимо? Если человек пришел из одной культуры в другую, то ему сложно адаптироваться. На него придется потратить больше ресурсов. Это подразумевает намного больше работы с коллективом и с ним, ведь компании придется минимизировать те моменты, по которым он работал последние 3–5 лет. Если же человек пришел из похожей корпоративной культуры, все происходит очень легко, гармонично. Я предлагаю изначально придать этому большое значение.
Второй важный момент — это команда под новым топом. Если команда под ним его не воспринимает, то ему надо дать возможность эту команду поменять, иначе уйдет он. Конечно, нужно посмотреть, почему она его не воспринимает, какие столкновения происходят, можно ли их урегулировать. То есть работать не только с ним, но с ним и его подчиненными, которые не являются новичками. И убедиться, что у него с командой — тандем. Если вопрос зашел слишком далеко, и вы считаете, что этот человек прав, дайте ему полномочия сформировать свою команду, которая будет вместе с ним делать то, что вы поручили.
Информации по макро-менеджменту среднего и вообще любого бизнеса было всегда достаточно. В 40-е годы в Гарварде уже можно было найти всю информацию по бизнес-процессам, технологиям, системам управления. Кому надо — тот найдет информацию, но большая часть предпринимателей среднего бизнеса считают, что они и так все знают. Это корень проблемы! А не пути поиска информации. Даже если им рассказывают интересные важные вещи, они говорят, что у них это работать не будет: «Это для учебников хорошо, а у нас своя специфика». Люди, которые действительно хотят знаний, перерастают в крупный бизнес. Возьмите, например, такие мега-компании, как «Магнит», Х5, «М-видео» — во главе стоят люди, которые начинали с малого бизнеса. Потом они перешли в средний. Но в определенный момент поняли, что они знают далеко не все. И пригласили консультантов, экспертов, стали читать бизнес-литературу, рекрутировали людей из крупных международных компаний — таким образом они и стали крупными.
Те же, кто считает, что они и так все знают, и у них своя особая специфика, которой не подходят общие бизнес-рецепты, то они как были, так и остались мелкими лавочниками или средними предпринимателями. Но и не должны все быть крупными. В этом случае будет полная монополия. Каждая бизнес-модель хороша для того человека, который ей управляет. А если она ему не подходит, то он либо ее закрывает, либо продает, либо меняет. Если человек в ладу сам с собой, то это самая лучшая ситуация. Собственник ларька может быть счастлив, так как этот бизнес соответствует масштабу его личности и сознания. Это прекрасно! И не надо всем возглавлять мега-маркеты.
СБ часто упорно стремиться «раздуть щеки», перенасытив себя персоналом. В крупном бизнесе каждое звено — это некое отдельное государство, которое конкурирует с другими государствами. Менеджер может укрепить свою власть, увеличив штат, увеличив влияние. Это происходит, когда личные интересы менеджера превалируют над интересами компании. Это влечет за собой раздувание штата или просто непрофессионализм. Управленец не понимает, что эту работу могут сделать три сотрудника, и он берет шесть. Либо раньше он никогда не делал эту работу и хочет подстраховаться. Должны быть корпоративные санитары — отдел контроля, внутреннего аудита. Они будут выполнять роль агента Смита из фильма «Матрица», который гонялся за Морфеусом, потому что он был охраной порядка, корпоративным санитаром: следил, чтобы никто не превышал своих полномочий. В России на себя эту функцию в рамках бизнеса берет служба безопасности. Она следит за тем, чтобы не было коррупции, воровства, но она ни в коем случае не следит за принятием управленческих решений в личных интересах — это не их функционал. Это должны делать внутренние аналитики, которые видят, что расходы растут непропорционально доходам.
Главная ошибка в корпоративной культуре среднего бизнеса — ее неисполнение. Все об этом красиво говорят, пишут, делают рассылки, печатают корпоративные издания, но на самом деле зачастую это просто галочка в какой-то графе. Эффективное, действенное, красивое воплощение этой культуры — это рассказывание корпоративных легенд на общих собраниях.
Например, на тему эффективности — рассказ про продавца Васю, который в 1995 году продал грузовик пуховиков, когда Sela была еще оптовой компанией, привозящей из Китая все, что можно. Еще тогда этот сотрудник сделал невозможное, что в итоге, шаг за шагом, привело к созданию крупнейшей компании. Это пример корпоративной культуры.
Страховые механизмы, запасы и заначки на случай неудач и спадов — все, что входит в подушку безопасности среднего бизнеса, зависит от цены риска. Если вы открыли один экспериментальный магазин, а всего их у вас 100, то риск составляет 1 %, потому что 99 % дадут поток денег. Но если вы поменяли концепцию, формат и ассортимент всех ста магазинов, тут никакая подушка безопасности не поможет. У бизнеса должна быть некая казна — так же, как у банка есть резервная ставка. Единственная отрасль, где это регулируется, — это банковская сфера. То же самое должно быть во всех отраслях бизнеса. Отложил себе подушку в размере 10–30 % от оборота, как капитал, стратегический, резервный запас. И пусть эта сумма лежит в сторонке. Ее можно положить в банк под процент и не трогать. Как только эта подушка сформирована, то со всеми остальными деньгами уже можно принимать решение — реинвестировать их в расширение бизнеса или забирать себе домой.
* Эдуард Остроброд, вице-президент корпорации SELA.
Беседовала
Светлана Федюкова
СПРАВКА О КОМПАНИИ
Корпорация SELA была создана в 1991 году. SELA прошла путь от небольших магазинов ассортимента для всей семьи до общенационального бренда модной одежды. Представительства SELA работают в России, Израиле, Беларуси, Украине, Казахстане. Торговые сети в России, Украине, Беларуси, Грузии, Казахстане, Кыргызстане, Молдове, Армении. Производство — в России, Китае и Бангладеш.
Фирменная сеть SELA — это система унифицированных торговых предприятий, развивающаяся по системе франчайзинга. Сегодня Корпорация SELA — это более 400 магазинов в 300 городах; представительства в 9 странах.