Когда я проводил аудит какой-либо компании, одним из скрытых параметров, оцениваемых мной, является «мудрость» компании, т. е. ее способность к обучению и аккумулированию своего и чужого опыта.
Приведу пример. В одной «замечательной», довольно большой и, по меркам российского бизнеса, зрелой компании (конечно, если брать биологический возраст его «коллективного разума», ему около 15 лет), есть нештатная должность «Пожарного директора». Фактически не является важным, кем числился этот «директор» в компании, но владельцы не чаяли в нем души и на каждом корпоративном мероприятии высоко оценивали его заслуги. Фактически этот «директор» занимался тем, что разруливал различные ситуации, сложные и не очень. То склад лихорадит, то финансы подводят, то рекрутеры с подбором не справляются, то водители бастуют.
И возникали эти «пожары» с завидной периодичностью. Как вы думаете, кому было ВЫГОДНО возникновение данных ситуаций? Конечно, самому «Пожарному директору», так как это позволяло ему сохранять свою значимость для акционеров компании, со всеми вытекающими отсюда последствиями.
А теперь другой пример. Небольшая компания в 70 человек, которая присутствовала на рынке всего около 4 лет. Я был поражен тем, насколько владелец и менеджмент внимательно относятся к опыту компании и ее сотрудников.
В компании существовала «внутренняя Википедия» по всем функциональным блокам. Если вводился или изменялся какой-либо бизнес-процесс, он сначала описывался, автоматизировался и тестировался, а затем только внедрялся... Для новых сотрудников были разработаны вводные видеокурсы и материалы по его функционалу, и каждые полгода проводилась аттестация сотрудников по критериям: компетенции — эффективность — потенциал. Компания работает как часы и никаких «пожаров» у нее не возникает.
Как вы думаете, какая компания мудрей: первая большая или молодая и маленькая?
На мой взгляд, стартап — совершенно особое состояние компании, которое в ней должно время от времени возникать как фактор, который стимулирует как менеджмент, так и сотрудников. При этом желательно, чтобы такое стимулирование происходило в наименее менее стрессовой форме.
Стартап — это пора свершений, достижений, удач и большой активности, с одной оговоркой... Менеджмент, который его возглавляет, должен обладать успешным опытом, мудростью таких проектов или очень большим управленческим потенциалом и способностью к самообучению. Как правило, в период стартапа возникает огромное множество управленческих проблем, решать которые необходимо при катастрофической нехватке времени и информации. И решения в данном случае должны приниматься либо на основе опыта, «что так будет лучше и эффективней», либо на основе чутья, интуиции, «по наитию».
Приведу пример из собственного опыта. Однажды я вышел на новое место работы, но, как это бывает зачастую, некоторые сомнительные моменты по состоянию компании оказались неозвученными, т. е. я купил «кота в очень красивом мешке». Понимание этой ошибки пришло буквально на второй день, а к вечеру не заставило себя ждать и указание акционера о сокращении численности и замене менеджмента. Причем численность для выживания предприятия необходимо было сократить вдвое, а набрать менеджмент, конечно же, вчера.
На мой взгляд, данная ситуация хорошо иллюстрирует сложности стартапа и возникающих ситуаций. Конечно, набрать менеджмент за пару дней я не мог, а вот сокращать численность избыточного персонала необходимо было как можно скорей. Но возникло очень много вопросов, с которыми я прежде не сталкивался. Кого увольнять, а кого оставить; сколько оставить сотрудников; как рассчитать, если нет достаточной информации; как оценить, кого оставить и в каких подразделениях, если нет времени. И все эти вопросы, пришлось решать практически в режиме on-line, опираясь на интуицию и существующий опыт.
Позже, анализируя данную ситуацию, я был чрезвычайно обрадован тем, что когда прошел этот сумбурный и неприятный этап и нашлось время более точно рассчитать численность, оказалось, что я «попал» в 105 % от необходимого, что с учетом погрешности при разлете снарядов можно считать результатом, близким к идеальному. Данный пример является иллюстрацией принятия решения «на интуиции».
Но любой стартап, конечно, должен строиться на очень четком планировании, как финансовом, так и последовательности шагов. Тогда моментов, которые необходимо решать здесь и сейчас, будет на порядок меньше.
Pescanova (испанский рыбный гигант, 4 млрд. ) разорился вмиг... А рос целых 60 лет... Компании стареют. Если смотреть поверхностно, то можно говорить о финансовом кризисе как причине и целом ряде следствий из неправильных управленческих решений. Но раз уж мы говорим о «коллективном разуме» и его мудрости как способности аккумулировать опыт, то я бы предположил, что дело тут в двух вещах, а верней, — одной причине и одном следствии.
Причина — нерентабельные бизнес-процессы в маркетинге, производстве, финансах, HR и т. д. И как следствие — довольно прямолинейные шаги по выправлению ситуации, увеличение кредитного портфеля и продажа убыточных активов.
Каждый бизнес-процесс в целом и по частям должен быть рентабельным, если этого не происходит (ну, например, резкое падение спроса), то выходов из этого состояния, как правило, два: снижать издержки и оптимизировать бизнес-процессы (как в стратегическом плане, так и в операционном), либо брать кредиты и надеяться, что рынок в будущем стабилизируется и «жировых» запасов компании хватит, чтобы этого дождаться.
Не секрет, что в «мудрых» компаниях на случай резкого изменения конъюнктуры рынка в каждой из политик компании (финансовая, маркетинговая, кадровая политика) прописан ряд шагов, которые предпринимаются для демпфирования резких колебаний рынка. В этом случае срабатывает механизм нестандартных решений, т. е. ищутся новые возможности и нестандартные решения.
В недостаточно «мудрых» компаниях, избалованных рынком, как правило, срабатывает второй выход: т. к. потенциала «мудрости» в них уже не осталось, все заменила бюрократия и «планктон». Что и произошло с рыбным гигантом. Но опять же, это взгляд HR.
Уверен, пример с Pescanova довольно подробно все объясняет. Либо вы сохраняете в компании творческий и предпринимательский потенциал из людей и аккумулированного опыта, который стимулируется и может «выстрелить» в нужный момент, либо надеетесь, что «бабло победит зло», а слишком умные нам не нужны, т. к. они мозолят глаза и негативно действуют на самооценку.
На мой взгляд, компанию может подточить только одно — остановка в развитии и «почивание на лаврах» лидера и победителя (т. е. доли рынка)...
Яркий пример тому — компания «Нокиа». Когда-то о великолепных потребительских качествах ее телефонов не знал разве что младенец. И самый дешевый ее телефон ни одной кнопочкой не разочаровывал своего владельца. Но на смену телефонам пришли смартфоны и новое программное обеспечение в виде «Андроида».
Я, конечно, не могу предположить, чем руководствовался менеджмент компании при принятии планов развития (наверное, это как противостояние DOS и Windows).
Но в итоге непонимание тенденций рынка и перспектив новых продуктов привело к тому, что они потеряли ОГРОМНУЮ часть рынка мобильных устройств, и чтобы ее вернуть, должна произойти нано-революция внутри компании, потому что эволюционными процессами компания вечно будет догонять или, в конечном итоге, ее приобретет либо «Самсунг», либо «НТС».
Любая сильная сторона компании в определенных рыночных или сложившихся внутренних условиях может стать ее ахиллесовой пятой. Например, если мы делаем ставку не на коллективный разум и командную работу, а на одиноких звезд. При стартапе компании они чрезвычайно полезны, но в дальнейшем зависимость от них приводит к высоким рискам потери, как эксклюзивной информации, так и темпа развития.
Звездами сложно управлять, они не терпят рядом с собой учеников или конкурентов, они аккумулируют информацию, доступа к которой никто, кроме них, не имеет, они не умеют работать в команде. В итоге при любой попытке ограничить свободу звезды вы получите конфликт, а вот последствия его будут тем катастрофичнее, чем выше ее должность.
Так же как пример можно рассмотреть большую компанию с высоко долей «планктона» в отделах, избыточными звеньями управления, бюрократизацией и отсутствием кадрового потенциала. С одной стороны, такой структурой проще управлять в режиме стабильного рынка, она защищена от звезд и ключевых сотрудников, но в момент падения рынка, все эти позитивные стороны оборачиваются негативными факторами.
Опять же, ключевых сотрудников, с одной стороны, можно рассматривать как кадровый капитал компании, но излишняя зависимость от таких должностей приводит компанию к огромным рискам.
Как пример могу привести остановку производственного конвейера, когда главный технолог неожиданно заболел. А настроить оборудование под новые расходные материалы никто, кроме него, не может. Или встает довольно большой склад, в котором нет системы учета; а в каракулях начальника склада и его тетрадочке никто, кроме него, ничего понять не может. И таких примеров каждый может привести довольно много.
Есть одна замечательная компания, чей опыт управления «мудростью» компании можно взять на вооружение. Владелец компании понял две довольно простых по форме, но не по содержанию мыслей.
1. Лидируют те компании, которые эффективнее (рентабельнее) выстроили свои бизнес-процессы, планируют их и постоянно развивают, привнося в них новые технологии и аккумулируя людей как их носителей. В этой компании у каждого руководителя есть операционный заместитель, ну или административный заместитель, чья функция состоит в том, чтобы контролировать операционные бизнес-процессы и отвечать за их показатели.
А сам руководитель выступает в роли творческого и планового руководителя. Т. е. его задача — разработать план работ на следующий год и рассчитать плановые показатели. В план работ входят как операционные шаги, так и шаги по совершенствованию функции, цель которых — увеличение эффективности функции как в объеме, так и в качестве производимого подразделением продукта.
Таким образом, творческая составляющая является основной функцией руководителя.
2. И вторая мысль, которую владелец почерпнул у легендарного Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». А между будущей стабильностью и развитием компании стоит всего лишь самолюбие владельца. Т. е. владелец принял одну небезызвестную истину «Дружи с людьми, которые умнее тебя, тебе будет больно, но ты будешь расти». И нанял на должности руководителей людей, которые лучше него разбираются в своей области и могут привнести много нового в компанию. В итоге пересмотра кадровой политики и найма квалифицированного менеджмента компания за два года удвоила обороты.
Если немного разъяснить управленческую политику данной компании, то она сначала планирует, что она хочет «съесть», и что ей для этого надо сделать, и только потом реализует свои планы.
К сожалению, подавляющее большинство компаний в данной ситуации делает наоборот: сначала откусывает здоровенный кусок, а затем начинает думать, что с ним делать. И примеров этому, я уверен, вы сами можете привести огромное количество.
Например, когда рост объемов продаж опережает сервисную (клиентскую) функцию: результатом дорогой рекламной компании при таком подходе будут только неоправданные затраты, падение репутации бизнеса и его продукта.
Или выход на региональный уровень компании никак не соответствует уровню планирования и развития ее бизнес-процессов. И получается, что голова совершенно не представляет, что делают ее руки и ноги. А руки и ноги костят почем зря «глупых москвичей», которые совершенно не представляют местных реалий. И затраты компании начинают расти в геометрической прогрессии в отличие от доходов.
Опять же, пример из практики, когда владелец компании (чьим продуктом были креативные решения) решил в течение года под будущие заказы увеличить на 50 % численность персонала. Цель вроде бы благая и оправдывает будущие объемы продаж, если бы не огромное количество НО.
Управление не выстроено, нет системы планирования и аналитики, большинство руководителей — хорошие специалисты, назначенные на эти должности, но они не умеют управлять. Нет сбалансированной системы оплаты труда, нет адаптации и первичного обучения и просто никто элементарно не подумал, где их всех рассаживать. В итоге радужные планы обернулись мыльным пузырем, потерянными людьми, потраченными деньгами и нервами.
На мой взгляд, своеобразным индикатором, по которому можно судить об уровне развития компании, является степень автоматизации, учета бизнес-процессов и системы планирования или регулярного менеджмента. Приведу пример, как из, казалось бы, банального факта можно определить уровень развития компании и творческого потенциала его менеджмента.
Недавно мне довелось сдать в известную сеть химчисток два костюма. Когда я сдавал костюм, мне очень вежливая приемщица (надо отдать должное компании) выдала квитанцию, заполненную очень неразборчивым подчерком, но зато с артиклем и номером квитанции. Тогда я этому факту не придал никакого значения. Я смог забрать их не через пять дней, а через пару недель. Один костюм мне выдали, а вот второй никак не могли найти. Другая вежливая приемщица, сказала, что она его не может найти, т. к. то ли перепутали его место при хранении, то ли он еще не вернулся из производственного цеха. Она попросила меня зайти через пару дней, когда все прояснится.
Я спросил, есть ли у нее компьютер, чтобы посмотреть статус заказа, где он находится и место хранения. Она ушла от ответа и сказала, что придет ее сменщица и все найдет. С костюмом все вышло благополучно, его нашла более опытная приемщица, путем обыска всех потайных закоулков огромного склада, по моему описанию цвета и фасона.
Какой же вывод можно сделать из этого незначительного факта?
1. В компании, хотя ей очень много лет, нет системы учета заказов и системы складского учета. Как это было принято при царе Горохе в советское время, так оно до сих пор и процветает. Если, например, вещь пропадет по дороге, то установить сей факт просто не представляется возможным. Квитанция вроде есть, но где находится вещь, никто не знает.
Если вещь испортят при обработке, то установить, кто это сделал и по какой причине, просто нереально. Т. е. компания не учится на своих ошибках, а целиком зависит от человеческого фактора и катится по инерции.
2. В компании, скорее всего, при отсутствии первого пункта нет абсолютно никакой маркетинговой и производственной аналитики по филиалам, клиентам, заказам, востребованным услугам и еще множеству других параметров. Напрашивается следующее управленческое правило: ты не можешь рационально управлять и планировать тем, что ты не можешь посчитать. А значит, будешь плыть по течению. И если на рынок выйдет более сильный игрок с выстроенными (а значит, более рентабельными) бизнес-процессами, то такой компании придется очень тяжело с ним конкурировать.
3. Могу смело предположить, что такая система учета и контроля порождает большое число брака и недовольных клиентов, суды, откупные, снижение доходов, падение репутации, затраты на юристов и т. д. Но, видимо, у генерального директора такой стиль менеджмента, напоминающий БСДМ, то ли тот самый случай «пожарного директора».
Данная ситуация показывает, что для определения уровня развития компании нам зачастую необходима очень простая и очевидная информация о ее деятельности.
Я бы предложил пять сравнительно простых способов поддержания компании в тонусе:
1. Разделение административной и планово-креативной функций. Если компания хочет развиваться, то ей необходимо поддерживать ее творческий потенциал. И для этого с каждым новым этапом ее развития должно проявлять больше творческих звеньев.
Поясню. При стартапе творческий потенциал олицетворяет владелец. Затем при росте компании подключается маркетинг, и он поддерживает функцию генерации идей, и частично руководители обеспечивают развитие технологий. Затем в каждом из блоков управления оперативная функция и творческая должны быть разделены и образуется некая творческая группа из топ-менеджеров, которые генерируют идеи уже на уровне пересечения функций. Ну а дальше образуется некий штаб, либо у каждого творца появляются «руки», которые прорабатывают идеи до планов реализации.
2. Расставание. Научиться вовремя расставаться с людьми, которые достигли уровня некомпетентности. Т. е. когда компания или функция их переросла, и они только мешают ее развитию. От таких «священных коров» компании необходимо освобождаться, возможно, с хорошим бонусом, помпой, бесчисленными благодарностями, должностями советников и т. д. Необходимо освобождать место для прилива свежих идей и технологий.
3. Мозговой штурм. Как инструмент поддержания творческого тонуса менеджмента и сотрудников, можно использовать коллективный штурм какой-либо задачи или выдуманного кейса. Владелец ставит задачи перед менеджментом, а они их решают совместно с сотрудниками; внутри отделов. Также бывает очень полезно осмыслить какую-либо задачу. Регулярные творческие тренинги с хорошим модератором, а также требования владельца к качеству идей зачастую способствуют тонусу менеджмента.
4. Проектная работа. Постоянно проводить в компании небольшие стартапы и организовывать некие проектные группы, как по какой-то проблематике, так и для реализации разового проекта. Таким образом, вы приобретаете бесценный опыт управления проектами, также поддерживая тонус амбициозных сотрудников и неформальных лидеров.
5. Обратная связь и поощрение. В компании должен работать механизм сбора критики и идей от сотрудников. И их идеи могут быть зерном для проектной работы. Необходимо всячески поощрять такие идеи, не боясь переплатить. Ведь самое дорогое на свете — это мысль.
Потолок развития компаний ограничивает следующее:
- Потолок бизнеса ограничивают руководители или владельцы, достигшие уровня некомпетентности.
- Самолюбие (эго) владельцев (менеджмента), наверное, как причина занимает не последнее место. И по моим наблюдениям, эта причина приобретает на практике самые причудливые формы, плакать и смеяться над которыми можно бесконечно, как бесконечна человеческая глупость.
- Отсутствие в компании системы аккумулирования «коллективного разума» идей, технологий, правил и стандартов работы, описания бизнес-процессов и т. д. Т. е. управленческий хаос.
- Отсутствие какой-либо целенаправленной кадровой политики поощряющей творческий потенциал сотрудников. Отбор профессиональных соискателей. Возможности расти как в финансовом, так и карьерном плане. Возможности реализовывать свои проекты и идеи.
- Нежелание (боязнь, незнание, как сделать) владельцев отпускать ключевые бразды правления и делегировать функции и принятие решений на уровень руководителей. В этом случае получается, что владелец (генеральный директор) по 15 часов сидит на работе, и вся компания работает с его эффективностью.
Т. е. в бизнес-процессе мы наблюдаем «игольное ушко». И как причина данного факта — последний пункт. - Отсутствие системы мониторинга и контроллинга и, как следствие, аналитики и системы планирования. Планирования продаж, ассортимента, финансов, развития, персонала, бизнес-процессов и т. д. Т. е. повторюсь: вы не можете управлять тем, что не можете посчитать.
В заключение мне хотелось бы пожелать нашим читателям не тонуть в текучке и операционке, а всегда находить немного времени для творчества и размышлений, помогающих сделать свою работу комфортней и производительней. Тренируйте свои мыслительные способности, учитесь новому, реализуйте на работе и в жизни свои микропроекы, не давайте себе погрязнуть в телевизоре и «Дне сурка».
Найдите свое хобби, займитесь спортом, научитесь готовить, наконец. И все это будет поднимать вам самооценку, привносить позитивные эмоции и радость в вашу жизнь. А закончить столь долгое интервью мне хотелось бы словами песни очень позитивного человека — Тимура Шаова:
Вон, в курятнике наш кочет
Не поет, а вяло квохчет.
Даже кур уже не топчет –
Конформист: пожрать, поспать.
Завтра ж будет теплым трупом
Возлежать в кастрюле с супом,
Так что лучше б спал с курями
Да учился бы летать!
* Игорь Бадаев (ibadaev@mail.ru), руководитель HR-проектов, Headline.
Родился 8 ноября 1973 г. Окончил психологический факультет Московского гуманитарного института. Обладает огромным опытом проектной работы в сфере управления персоналом. С 2006 г. работает в должности Руководителя HR-проектов в компании Headline.
Беседовала Екатерина Кахраман