Если можно, вначале несколько слов о Вас. В прессе Вас называют титулованным бизнес-ангелом. Считаете ли Вы себя таковым на самом деле, и как Вы сами себя позиционируете?
Сейчас я позиционирую себя как управляющий партнер «посевного» фонда. Действительно, эту серию я прошел как просто бизнес-ангел. Потом, когда объем стал превышать заданное количество проектов, к которому мы идем, когда под эти проекты стала создаваться некая структура, то стал называться супер-ангел. Сейчас мы хотим институционализировать это как инвестиционную компанию «посевного» цикла.
Получаете ли Вы удовольствие от своей работы?
Несомненно. Это для меня первый и основной критерий, потому что у меня нет других причин, побуждающих тратить столько времени, которое я трачу на достаточно интенсивную и тяжелую работу. Она отнимает массу энергии, массу времени теряешь на поездки. Работа длится с утра до вечера, потому что в тот момент, когда ты заканчиваешь работать в России, просыпается Европа, когда более-менее отработал с Европой — Америка, и так далее.
В итоге получается длинный-длинный рабочий день. Кроме того, моя работа не из тех, которые ты оставляешь — и всё, это работа, которая всегда с тобой. Конечно, она приносит большое удовлетворение: ты видишь результаты того, чем занимаешься, — это безумно интересно, потому что многие вещи находятся на пике технологических прорывов, новых интересных решений, изменений даже не технологических, а социальных, поведенческих. Все это очень интересно.
Вы можете считать себя «человеком плана» или «человеком импульса»? И есть ли здесь вообще золотая середина?
По складу я, конечно, больше «человек импульса». Но, если бы я просто был человеком импульса, не думаю, что смог бы создать успешный бизнес. Поэтому заставляю себя привносить некую плановую, организационную компоненту. Это первое. Во-вторых, я пытаюсь в команде окружать себя людьми, которые дополняют мои способности генерировать, возможно, своими способностями их планово и хорошо обрабатывать.
Давайте побольше поговорим по поводу человеческого фактора. В одном из интервью Вы говорили, что человеческий фактор достаточно часто является тормозом движения стартапов. Так ли это, и могли бы Вы привести какие-то примеры?
Это 100% так. Начнем с того, что, когда мы решаем о каком-то проекте — идти или не идти, человеческий фактор для нас, естественно, определяющий.
Конечно, вначале я смотрю идею: подходит она нам или нет, и после этого разговариваю с людьми. И дальше, если мы чувствуем, что не можем работать с этим бизнес-лидером, по разным причинам, которые могут быть в его голове или в характере, то мы не идем. Это для нас очень важно. И наоборот, иногда идея, может быть, не до конца проработана, но я вижу, что это сильные люди, которые чего-то достигли и еще могут достичь — мы можем пойти на такой проект, даже если он до конца не ясен. Мы понимаем, что с такой командой его сделаем.
Когда идет дальнейшее развитие проекта, вопрос кадров для нас очень важен, потому что мы имеем дело с самими предпринимателями, с фаундерами проекта. Мы смотрим на то, что у них происходит: как они совмещаются, есть ли комфорт, как они переносят стресс. Потому что любой стартап — это огромный стресс, сражение за свое позиционирование относительно конкурентов, за то, чтобы привлечь внимание рынка, инвесторов и так далее. Не все это выдерживают, поэтому мы смотрим, советуем, помогаем. Во многих случаях проходится выступать чуть ли не психотерапевтом для ребят, потому что, как ни странно, для многих успех становится большим тупиком, иногда даже большим вызовом, чем провал. Провал — плакать, думать, переживать, отряхиваться и идти. Когда у тебя огромный успех, а ты не готов, твой масштаб не готов к тому, чтобы проект такого масштаба тянуть и исполнять — в таких случаях помощь более опытных партнеров помогает тебе осознать, что все будет нормально, что тебя не бросят, что ты выплывешь.
Вы могли бы разделить роль лидера стартапа и роль инвест-лидера, инвест-топа? Как вы распределяете их? Мы по отношению к лидерам стартапа, это имеется в виду?
Да. Это совсем разные роли, и по-человечески очень разные. Я всегда говорю ребятам, которые этим занимаются: твое основное преимущество — это способность сконцентрироваться и четко приложить все силы на небольшом участке — на своем проекте и внутри проекта, сконцентрированно привести его к цели. Наша роль другая: мы занимаемся сразу несколькими проектами, но поверхностно. За счет этого мы имеем и большую финансовую свободу, и большее понимание рыночного ландшафта, и большие возможности, которые помогают в установлении связей. Грубо говоря, это можно сравнить с вертикальным и горизонтальным усилием у людей, которые занимаются силовым спортом.
Если в команде стартапа происходят какие-то конфликты, насколько инвестор должен заниматься их решением и насколько вмешиваться в становление самой команды, ее климата?
Очень не хотим и не хотели бы, но все-таки приходится этим заниматься. Я не могу сказать, что у нас много конфликтных команд, но случаются. И иногда для инвестора это очень тяжело. Тяжело еще и потому, что ты коммуницируешь с несколькими людьми в проекте и иногда к тебе приходят люди с противоположных сторон. Они не слышат друг друга и не понимают, склонны обвинять друг друга. Для нас это плохой признак: те проекты, в которых такие проблемы случились, чувствуют себя неважно и с рыночной точки зрения. Просто потому, что они перестают исполняться, их энергия уходит не на проект, а на внутреннее позиционирование: кто главнее, кто прав, кто неправ — и ничего хорошего у них не получается. Мы пытаемся эти проблемы решить, если это в наших силах: разговариваем с людьми, тратим время на бесконечные конференции, встречи, звонки. Но если мы видим, что это уже бесполезно, что «больной скорее мертв, чем жив», мы не упираемся. Либо кто-то из лидеров уходит и другой берет роль управления всем проектом на себя, либо, если у него не хватает компетенции, проект начинает страдать. И дальше все зависит от качеств остающегося: способен он его вытащить или нет.
Многие инвесторы одним из своих принципов делают фразу «держать впроголодь». Насколько Вы считаете такой подход положительным и есть ли у Вас примеры?
Я не буду его оспаривать, потому что, как сказал один из лидеров наших проектов, один из самых успешных бизнесменов: единственное, что может испортить предпринимателя — это деньги.
Потому что когда предприниматель успешно поднимает деньги и их становится много, он начинает тратить их абсолютно нерационально для проекта. В этом плане лучше, конечно, давать деньги дозированно, с той точки зрения, что ты имеешь больше контроля, больше можешь помочь советом. Но это не является для нас абсолютной парадигмой. Есть много проектов, которым мы спокойно давали деньги и не пытались вмешиваться. Мы вообще очень мало вмешиваемся в операционное руководство, но дозировать транши имеет смысл просто для того, чтобы предприниматель понимал, что у него нет синекуры, а есть определенный бюджет, в рамках которого нужно действовать.
Когда проект начинает подрастать, это становится еще более жестко. Опять-таки не вмешиваясь в оперативный процесс управления, мы с венчурными капиталистами просим, чтобы проект жил по бюджетам, причем направленным на согласованные стратегические цели. То есть имеет полную свободу, но внутри согласованных рамок.
Если бы у Вас на пороге появился молодой Стив Джобс — в образе хиппи, босиком, то как с точки зрения инвестора Вы бы его приняли?
Я думаю, что положительно. Конечно, разглядеть Стива Джобса — это надо уметь. Мы работаем с разными типами предпринимателей. Я предпочитаю работать со сложившимися командами, при этом команды в основном молодые, самый молодой — до 30 лет. Хотя есть исключения, но это как правило.
Если говорить про «пришел хипстер», то у нас есть некоторые проекты, которые ровно так и начинались, и их немало. В этом году стартовал один из проектов, который уже хорошо слышен и зарабатывает деньги. Пришел парень девятнадцати лет — получил согласие на инвестиции в течение 15 минут. Хотя с такими ребятами есть множество проблем.
Они гениальные visionary, то есть они понимают как, чего и что, но их менеджерский опыт…
Даже не то что организаторский, они нормально организуют процесс, но есть еще составляющая, которая делает из просто дружеского проекта реальную фирму. Эта способность создать некие корпоративные черты у них, конечно, отсутствует, плюс не хватает образования. Помогаем, чем можем. И к юным дарованиям с яркими идеями — относимся очень хорошо.
А из Ваших зарубежных коллег кто у Вас вызывает наибольшее восхищение, и, соответственно, на кого равняться?
Примеров очень много. Из ангелов я всегда восхищался Эстер Дайсон. Причем она наиболее известна в России, потому что поддержала очень много проектов, включая Яндекс, на ранней стадии. У нас есть примеры в России, на которых абсолютно можно равняться — Леонид Богуславский яркий пример. Из зарубежных — Пол Грэм. Дэйв Макклюр мне очень близок по духу — энергичный парень, динамично развивающаяся структура. Он поставил себе амбициозную цель инвестировать в 500 проектов, которую благополучно перешагнул. Фонд по-прежнему называется «500 startups», хотя его уже можно было переименовать в «1000».
Есть ли, на Ваш взгляд, рецепт создания продукта, опережающего время? Это часто можно сказать, например, о военных разработках. А в плане бизнеса — как опередить время?
Первое — опережать время нельзя. Мы вспомнили Стива Джобса. Мне посчастливилось с ним встретиться, и тогда я был в роли стартапера на хорошей конференции, где сильные люди смотрели проекты. Он провел длительное время, ему очень понравилось то, что мы делали… и он посоветовал это закрыть и забыть. Я, любя свою идею, был поражен: почему? — Потому что это еще лет пять никому не нужно будет. Он оказался прав, это еще не пять, а десять лет не было нужно. И хотя в итоге я даже достиг какого-то успеха, лучше бы его в тот момент послушал. Вывод из этих уроков такой: не надо стремиться опередить время. Конечно, ты хочешь придумать нечто новое, что станет откровением для всех и куда все пойдут, — но оно должно быть вовремя. Опять-таки возьмем пример того же Стива Джобса. До айфона, который потряс мир, был «ньютон», который тоже потряс мир и привел к глубокому финансовому поражению.
Несмотря на огромную шумиху и на то, что лично Клинтон говорил, «как это клево», ничего не произошло. Просто это было видение, до которого рынок созрел через десять лет. И тот же Джобс сказал, что рынок нельзя опережать даже на год — это очень динамичная среда. Сейчас мы смотрим на «таблетки». Есть человек, который придумал эти «таблетки», не когда их выпустили в 2010 году, а еще в 2000-м. И тогда это был огромный «хлоп», хотя это был хороший проект, было найдено финансирование — и все это потеряли. Есть известный проект «Evernote» — сейчас это крупная компания с российскими учредителями. При этом я знаю другой такой же проект, который в Америке стартовал в 1999-2000-м году, тоже получил финансирование и закончился ничем. То есть не нужно опережать время.
Чтобы сориентировать стартаперов, могу рассказать о типах проектов. Есть два типа проектов, и с чисто практической точки зрения абсолютно одно ничем не лучше другого. Есть предприниматели, которые придумывают нечто новое, чего до них никто не делал, и потом убеждают мир, что это нужно, — создают потребность. Да, важно вовремя создать в нужное время и в нужном месте. Но большая часть проектов — другая. Они делают то, что уже делают сейчас, просто делают это лучше. Поэтому необязательно пытаться изобрести космический корабль на Марс — можно сделать велосипед, который будет дешевле, быстрее и приятнее. Когда люди создают проект — это ориентир, где находиться.
Многие поступают так: есть удачный проект в Америке — мы его здесь в России скопируем. И фриланс-сайты полны таких заказов: «Я увидел хороший проект — кто мне его повторит». Все это попытки, на 99,9% обреченные на провал. Слепо копировать чей-то успех — не пойдет, потому что вы копируете внешнее, вы не копируете команду и то, что было у нее в голове. Вы всегда будете позади, и с большой вероятностью, успеха не будет. Другое дело — вы можете базироваться на том, как делают успешные компании и на Западе, и у нас. Тогда ты проект, с одной стороны, копируешь, но с другой стороны — понимаешь, что у тебя есть сильная команда со своим видением, которая разовьет его полностью по-своему. Например, mail.ru — изначально копия mail-сервисов из Америки, но в развитии он пошел совершенно в другую сторону и поэтому стал одним из крупнейших проектов в Европе.
Вы спрашивали, почему мне интересно этим заниматься. Одно время я преподавал и сейчас думаю об этом снова. Это отличное совмещение — с одной стороны, я их чему-то обучаю, с другой — они обучают меня. Я в жизни не знал про такие направления и технологические возможности, а от них получаю это в концентрированном виде.
В конце нашей беседы хотелось бы спросить про Ваши жизненные принципы. Немного, может быть, философский вопрос, но… Какие основные?
Как-то так не задумывался... Жизненные принципы — вещь философская. Это и просто и сложно одновременно. Я стараюсь жить так, чтобы тем, кто рядом со мной, от моего присутствия было легче, светлее, веселее.
Я стараюсь не быть конфликтным, по крайней мере, без особых причин, когда этого нельзя избежать. Стараюсь, чтобы то, что я делаю, доставляло удовольствие, в первую очередь мне самому и, соответственно, окружающим. Трачу очень много времени и энергии на узнавание чего-то нового, на изучение, на путешествия, и на то чтобы делиться тем, что узнал.
И самый последний вопрос: что Вы пожелаете в преддверии Нового года нашим читателям?
Больше энергии, умения и желания. Главное — желания ставить перед собой цели. Не бояться ставить цели амбициозные, потому что именно амбициозные цели приводят нас к каким-то достижениям.
Как правило, все ставят в начале года цели и к концу года подводят итоги. Каково для Вас процентное соотношение целей по жизни, которые были поставлены и достигнуты?
Если больше половины — это хорошо. Всегда есть разные моменты — что-то ушло в плюс, что-то в минус, но общий тренд положительный. И это правильно, человек не может всегда во всем выигрывать. Жизнь — такая штука, что иногда приходится и проиграть. Мне очень понравилась мысль, которую не я сказал, к сожалению: успешный человек тот, кто от неудачи к неудаче идет, не теряя цели… Мы ставим себе цели, чего-то добиваемся, чего-то нет. Где думали, что будет успех — там может быть неудача, но главное — держать планку.
* Игорь Рябенький, глава фонда AltairCapital.
Беседовала Татьяна Левина