Итак, наблюдали ли Вы в бизнесе компании и их Капитанов, работающих на безграничном уровне доверия к партнерам? Чем они отличаются от остальных?
Мой опыт показывает, что безграничное доверие рано или поздно заканчивается. Оно может существовать в начале бизнеса, допустим, по отношению к новому партнеру, но потом обычно попадается что-то негативное, и доверие становится уже не безграничным. Доверие всё равно есть, но оно уже ограничено.
А бывает такое, что партнер проявляет себя добросовестным и ответственным, и это доверие остается к нему на долгие годы?
Особенности бизнеса в России таковы, что здесь ты делаешь бизнес, в первую очередь, с людьми, а не с бизнес-компанией. Конечно, у меня есть такие люди, с которыми мы работаем достаточно давно. Кто-то из них переходил из компании в компанию, но доверие к нему заставляло меня сохранять наши партнёрские отношения. Поскольку я знаю, что им можно доверять, мне не столь важна область их деятельности сегодня. Это, конечно, немного не «по-западному», но в России это хорошо работает, поскольку здесь своя система ведения бизнеса.
Есть немало компаний, которые, по слухам, строятся на подозрительности и недоверии ко «всем и вся»? Что вы можете сказать о таких?
Я думаю, что корни таких слухов отчасти растут из внутренней организации таких компаний. То есть, допустим, речь идёт о крупной международной корпорации.
В такой компании обязательно существует жёсткая система проверок. Соответственно, в ней и рамки доверия, которое можно допустить, очень узки. Таким образом, мы говорим не столько об их недоверии, сколько о системе работы этой компании — системе, которая была выстроена годами и которая не зависит от людей. Она зависит, скорее, от той бюрократической структуры, которая по каким-то причинам была организована в ней. И скорее всего, это было сделано для прозрачности принимаемых решений.
Насколько могут быть оправданны сверхжёсткие регламенты контроля партнеров, существующие в некоторых компаниях?
Как я уже сказала, это зависит от истории компании, её зарождения и принципов организации, а также от её структуры. Простой пример: ты работаешь в продажах, и пока тебя ни один из твоих клиентов не обманул, не заплатив,—ты, в принципе, живёшь более или менее спокойно. Но как только тебе сделали большую неприятность, ты тут же начинаешь создавать какие-то режимы проверок, вводить остановки отгрузок и т. д. А чем дальше ты в этом бизнесе работаешь, переходя из одной фирмы в другую, тем более оправданной для тебя эта «жёсткость» становится. И ты переносишь её на новое место работы в качестве страховки. Для руководителя это становится своеобразным профессиональным качеством. Даже если ты вкладываешь не свои деньги в бизнес, всё равно нужно применять меры безопасности в компании. Конечно, всегда оказывается какая-то «мёртвая» зона, которую не удаётся предусмотреть, и тогда ты просто принимаешь решение — да или нет. И это, к сожалению, или, может быть, к счастью, уже часть интуиции.
Как Вы считаете, жёсткость регламентов контроля в компании зависит от сферы её деятельности, размера, количества сотрудников?
Конечно, зависит. Чем больше людей, тем жёстче регламент. И чем ближе к финансам — тем более он жёсткий.
На основании какого опыта выработался «алгоритм« доверия (или недоверия) у Вас к партнёрам?
На основании опыта долгих лет работы и взаимодействия с партнёрами. Я живу в России уже 28 лет и была свидетелем трёх кризисов. В стрессовые моменты происходят ключевые вещи. Какие-то компании «кидают концы в воду» и не расплачиваются со своими поставщиками. Мой совет: как бы ни было тяжело, если хочешь сохранить партнёров и репутацию, важно не «кинуть» партнёра, а расплатиться со всеми поставщиками. Тогда к тебе сохранится доверие.
Сложно ли соблюдать этот баланс: чтобы не в ущерб себе и не подвести при этом партнёра вот в такие кризисные моменты?
Главное — принять верное для себя решение: если ты хочешь дальше работать с этими людьми, то ты просто не сможешь потом им в глаза смотреть, если обманешь. Поэтому, да, конечно, сложно.
Мой опыт в кризисный период 1998 года был связан с острой нехваткой финансов. Каждый понедельник мы начинали с планирования платежей и с информирования наших поставщиков о возможных задержках.
В такие периоды главное — откровенно говорить о финансовой ситуации в своей компании, не прятаться и не увиливать, а объяснить им всё, раскрыть перед ними карты.
Большой бизнес в плане доверия — как это выглядит на практике
-
с госорганами (чиновниками),
-
с поставщиками,
-
с клиентами?
Сложно говорить о доверии с госорганами, потому что мы работаем в поле законодательства. Приходится, конечно, взаимодействовать с чиновниками, — но всё это происходит на основании закона, постановления, на их основании строится работа. Тут, скорее, вопрос не о доверии или недоверии, а о фактическом соблюдении всех правил и законов.
Что касается работы с поставщиками, то я уже об этом говорила. Доверие к клиентам — это, конечно, всегда животрепещущий вопрос. Например, дашь ты ему отсрочку платежа или не дашь. Решить этот вопрос в крупной компании можно, основываясь на балансе и финансовой отчётности. Маленькие компании, которые в продажах очень заинтересованы, более подвержены риску. Поэтому фактор доверия всегда присутствует: сложно просчитать то, как обернётся дело. Когда был кризис, я много работала с иностранными продажами: у меня были клиенты, которые реально расплатились, хотя легко могли бы не делать этого.
И конечно, если я этих ребят когда-нибудь ещё встречу, то с удовольствием сделаю с ними бизнес.
Известный топ-менеджер С. Шекшня говорит, что в Европе новому партнеру вначале доверяют (выдают некий «карт-бланш» доверия), и, только если он его не оправдает, меняют отношение. У нас, увы, всё наоборот.
Я бы не сказала, что в Европе бизнес строится изначально на доверии ко всем. Мы знаем, что там информация о компаниях более прозрачная: можно посмотреть, нет ли, например, у него нарушений платежа, нарушений по налогам и прочее. Обычно всё это заранее проверяется. Поэтому, выбирая партнера, ты уже получаешь не «кота в мешке». Реально обезопасить свой бизнес от недобросовестного партнера вместо слепого доверия ему помогают существующие системы кредитных лимитов, установленные практики отпуска товара и т. д. В России нет такой прозрачности, то есть сложно найти информацию о компании. И в этом случае — да: партнеру сначала доверяют, а потом, если уже оказалось, что нельзя доверять, делают соответствующие выводы.
А как вы относитесь к новым партнёрам?
Мы проверяем, и если он себя зарекомендует как добросовестный, то доверяем и работаем. У нас сейчас хорошая ситуация, потому что мы по большей части выступаем стороной получателя услуг, то есть я им должна, а не они мне. Мы выступаем партнёром.
А как Вы их выбираете?
Помимо стандартной процедуры участия в предоставлении коммерческих предложений по нашему запросу на все виды услуг, когда мы, разработав критерии, собираем информацию и встречаемся с кандидатами на бизнес, определённую роль играет и человеческий фактор. Если я чувствую, что с этими людьми работать нам будет очень тяжело, а условия сопоставимы с предложенными теми, с кем мы «на одной волне», то мы, конечно, выберем тех, с которыми будет комфортнее.
Работаете ли Вы с теми, кто периодически нарушает договорённости? Сколько «граммов» недоверия должно накапать, чтобы Вы расстались с партнёром?
В работе с услугами простить можно только один раз. С поставщиками товаров у нас другая ситуация, потому что у них бывают всякие происшествия и ЧП. Например, в группе «фрэш», куда входят поставки «мясо-рыба-куры», случаются недопоставки: бывает, линия сломалась или машина застряла и т. д. Здесь все понимают, что подвели не конкретные люди, а возник сбой в самом процессе. К таким ситуациям мы более лояльно относимся. Но если мы покупаем услугу и её не получаем, то в этом случае очень быстро расстаёмся с партнёром.
С годами, говорит Манфред Кетс де Врис, нам всё труднее находить новых друзей... А как обстоит дело с надёжными партнерами в бизнесе?
Надёжных людей вообще трудно найти. А друзей — почти невозможно. Конечно, найти партнёра в бизнесе легче, чем найти друга. Рабочий день ограничивается шестью часами вечера, когда ты заканчиваешь рабочий день и, в принципе, тебе с этими людьми дальше в разных направлениях идти. Тем не менее, найти людей, которые действительно надёжны, непросто. Надёжность очень хорошо проверяется, когда наступают плохие времена, когда есть проблема. Если человек приходит и открыто признаёт свою проблему, то мы всё обсуждаем и ищем вместе пути решения. Либо расстанемся по доброму. Если же человек уходит от проблем, закапывает, как страус, голову в песок, тогда это конец нашим партнёрским отношениям. Такое поведение партнёра воспринимается как обман, и это абсолютно рушит к нему доверие.
На самом деле, главное в общении с партнерами в бизнесе — это открытость. Обмануть один раз — нехитрое дело, согласитесь. Но вот чтобы остаться надёжным партнёром на долгие годы — это довольно трудно.
Ваша команда… Персонал… Как всё начиналось: какие иллюзии разбились о «рифы» реального бизнеса?
Я очень давно работаю с людьми. И, к сожалению, могу сказать, что друзей среди подчинённых у руководителя быть не может. Очень близко ты не можешь никого подпустить. Как показывает практика, к сожалению, чем больше ты для человека делаешь, тем менее благодарным он оказывается. Поэтому не стоит примешивать к работе личное, как это ни печально признавать. Договорились, сделали общее дело, и не более того. У меня был опыт: по молодости я очень переживала за свой персонал, пыталась всячески помочь, а в качестве благодарности один раз получила угрозу по телефону с требованиями сделать ещё больше. Тогда и разбилась о «рифы» реальности лично моя иллюзия о вере в человеческую благодарность в ответ на заботу о них. Поэтому лучше делать своё дело хорошо и быть справедливым по отношению к подчинённым — и этого достаточно.
Приходилось ли Вам расставаться с кем-то из успешных сотрудников? Почему?
Да, конечно, приходилось. Люди уезжали за границу, например, за большим заработком. Ведь у каждой компании есть свой бюджет, и ты как руководитель не можешь платить человеку больше, чем возможно, даже если он успешен. Тогда приходится расстаться с сотрудником. Бывало, что мы расставались с людьми, а потом они возвращались. Нередко людям обещают на новом месте «золотые горы», а на самом деле этого не происходит. Среди женской половины «трудового населения» распространены случаи, когда мужья переводятся на новое место работы, и жёны вынуждены покинуть должность и следовать за мужем. И тогда приходится расстаться с хорошими сотрудницами.
Какие принципы в доверии к персоналу Вы практикуете?
Принцип категоричности: если одни раз действительно серьёзно подвёл, обманул или своровал, то — «до свидания». Иногда при приёме на работу я так и говорю: меня можно обмануть только один раз, второго уже не будет.
У нас есть служба безопасности, которая при приёме на работу проверяет нового сотрудника. Мое личное чувство доверия к человеку не имеет большого значения, потому что я знаю, как бывает обманчиво первое впечатление.
Линейный контроль (когда принимающий продукт или услугу работник контролирует его качество) в России не работает. Всё контролируют мастера и «топы». Но от этого страдает и качество, и производительность труда. Мы же проигрываем западным компаниям. Как быть?
На самом деле мы в этом уже немало продвинулись. Сдвинут акцент на линейный персонал. Конечно, это бывает тяжело, случаются ошибки, но всё равно это путь вперёд. Я, смеясь, говорю: есть контролёр на линии, есть контролёр линейного контролёра, контролёр контролёра контролёра, и где это закончится?! На каком уроне мы начнём доверять? Можно же контролировать по отчётности, по принципу выборочных проверок, выездов-проверок проделанной работы и прочее. Тогда ты точно знаешь, с кого спрашивать. Мы практикуем такой подход: работаем от обратного, то есть контролируем уже полученный результат, а не кидаем все силы на контроль процесса. И, конечно, для перехода на уровень линейного контроля необходимо качественное обучение линейного персонала.
Как правильно платить компенсацию «топам» (принципы, критерии)?
На самом деле, это определяет рынок. За самых лучших «топов» надо платить столько, сколько платит рынок. Такие «топы», как правило, сами ведут переговоры о своей зарплате.
Эксперты говорят, что если «топу» платить недостаточно, то он всё равно «возьмёт своё»!!!???
Я бы сказала, что это, скорее, зависит от настроя «топа» при выборе компании, а не от зарплаты, которую непосредственно ты ему предлагаешь. У нас в России, к сожалению, очень долгое время сохранялся принцип «только тупой не ворует». Очень много было людей (и среди топ-менеджмента в том числе), кто жил по принципу «всё, что плохо лежит, надо взять».
Сейчас же на рынке труда ситуация изменилась в лучшую сторону, хотя это до сих пор немного сидит в головах у людей. Видимо, стало уже системой. Платить надо исключительно за конкретную работу и достижения человека, а не его способность «урвать». Просто должно быть достаточное количество контроля, внутреннего аудита для того, чтобы оплата труда была честной. И должен быть такой оклад, который подразумевает, что человек не нуждается в каких-то дополнительных заработках.
Нужно понимать, что если ты нанимаешь «топа» на оклад линейного персонала, и он соглашается, то значит не всё в порядке. У работодателя должен срабатывать рефлекс, что что-то здесь не чисто.
Что может нарушить Ваше изначально существовавшее доверие к «топу»?
Обман. И невыполнение оговорённых задач. Если возникают проблемы, и их скрывают, не выносят на обсуждение. В таком случае я не буду знать, что происходит у меня в компании, эта ситуация рано или поздно откроется, и тогда уже не будет прежнего доверия, начнутся проверки и контроль этого человека.
А Вы не расцените это как некомпетентность «топа» и его неумение справляться с поставленными задачами?
Отнюдь нет: не тупой тот, кто спрашивает, тупой тот, кто не спрашивает. Нет ненужных вопросов. Спрашивать надо всегда, когда есть сомнения. Бизнес — это не университет, не конкурс на оценки. Здесь всё, что мы делаем, влияет на людей, влияет на процесс и, соответственно, влияет на результат. Бывают такие ситуации, когда ни один из возможных вариантов не идеален, но нужно принять решение. Бывает, мы принимаем групповое решение и потом делаем чек-пойнт, чтобы посмотреть, правильно ли сделали выбор. В бизнесе практически не бывает однозначных правильных или неправильных решений, ведь речь идет о сложной и многоуровневой системе. Главное — достичь поставленной цели. Если существует путь длиннее, но менее травматичный и энергоёмкий, то лучше выбрать его, чем путь «напролом». В итоге и времени для осуществления будет затрачено меньше, и фрустрации меньше. Особенно, если вопрос касается персонала, — тут действовать нужно очень плавно и последовательно. Задать цель и постепенно двигаться к ней, чтобы люди шли с тобой, а не растерялись по дороге к этой цели.
Ваши пожелания и советы коллегам в плане принципов доверия?
«Доверяй, но проверяй» — это очень хорошая поговорка. Результат, как правило, говорит сам за себя. Нельзя никого судить без доказательств. Конечно, существует человеческий фактор, личностные предпочтения. Но для руководителя главное — иметь перед собой целостную картину.
* Марита Коскинен, генеральный директор ООО «Призма».
СПРАВКА О КОМПАНИИ
Prisma — финская торговая компания. Финская сеть гипер- и супермаркетов PRISMA входит в крупнейший финский холдинг S-Group, который был основан в 1904 году