Один молодой российский олигарх (продав сеть своих магазинов) буквально на днях «озадачил» ряд ведущих кадровых агентств необычным заказом — подобрать ему новую команду по принципу «найти правильных, честных и порядочных людей, а профессиональным навыкам мы их научим сами».
Ольга Кукаркина*
Как Вы думаете: почему все агентства отказались искать «того, не знаю кого»? Что в итоге получится у этого олигарха в новом инновационном бизнесе?
Во-первых, кадровые агентства, как правило, берут заявку по определённым чётким критериям. А в такое определение, как «правильные, честные и порядочные», каждый человек вкладывает своё понимание… Что же может получиться у этого олигарха? В рамках становления бизнеса нужны суперпрофессионалы, нужны соратники. И порой научить легче, чем переучить. Успех будет, если он даст кадровым агентствам новые формулировки принципа подбора команды, а также попробует выбрать людей из своего ближнего круга. Ещё интересно, какой он открывает инновационный бизнес, возможно, это редкая находка для рынка, и у него всё сложится.
Почему у одних компаний получается создавать слаженные команды, а у других нет?
Есть, конечно, фактор удачи, но это не главное. Очень важно видение руководителя в подборе команды, будь это собственник или топ-менеджер. Бывает так, что ему неважно, какой будет команда. Но если команда ему нужна, то её выстраивание, первичный интуитивный подбор людей будут правильными. А дальше уже будет подключаться руководитель по персоналу, разрабатывая методы и технологии, чтобы эту команду усилить.
Одна компания имела текучку 300 % в год (логистический бизнес, персонал 1509 человек). Принцип подбора был «берём всех, кто желает у нас работать, невзирая на контроль и тайминг». Как можно «вылечить» такую компанию от текучки (люди не выдерживали тайминга)?
Текучесть персонала можно отнести к одной из болезней, которыми могут страдать команды. В данном случае необходимо сначала диагностировать эту болезнь, сегментировать текучку, во-первых, по времени (через какой период увольняется сотрудник, в частности — до или после испытательного срока), а во-вторых, по подразделениям, учитывая большое количество персонала (в каких-то из них текучка будет наибольшая). После такой диагностики будет возможно определить причину и, исходя из этого, устранить ситуацию, применяя определённые методы.
В данном примере, основная доля увольняющихся приходится, скорее всего, на период испытательного срока. Нужно посмотреть на тех людей, которых мы подбираем, и вместе с руководителем описать новые критерии подбора. Также, возможно, здесь довольно сложный вход в компанию, не продуманы адаптационные механизмы. То есть, человек попадает туда, как котёнок в воду, начинает там барахтаться, и ему не ведомы даже все правила и тайминги.
Какого человека нельзя брать в такую компанию?
Нельзя брать человека, подверженного сильным эмоциям, творческого человека (который не может работать в режиме конкретных сроков).
Как это можно выявить на собеседовании при приёме на работу?
Например, на одном из автомобильных заводов претендентам на работу на конвейере даётся инструкция с предложением исправить ошибки. Если ошибки исправляются, — человек не подходит: не нужна лишняя инициатива, и времени на исправление ошибок уходит много.
Ригидность (неэластичность) систем управления — бич многих компаний. Какие системы Вам не нравятся? Почему? Как Вы выбирали систему управления в Вашей компании? Есть ли в ней недостатки? Какие? Как лечить?
Организационная структура в каждой компании может быть разной. У нас, например, дивизиональная структура: каждая бизнес-единица — это определённая зона ответственности и свой директор, которого можно приравнять к генеральному. Для российского бизнеса такая система менее понятна. Но она как раз, при нашем взаимодействии с рынком, более эластична. В другом бизнесе такая система может быть неэффективной. Но и у себя мы видим недостатки. Например, когда в нашу компанию входит новый руководитель из системного бизнеса с чёткой иерархичной структурой, процесс его адаптации приходится сопровождать.
Ставили ли Вы цель создания команды на первый план, или стояли коммерческие цели (прибыль, производство, рост выручки, ассортимента)?
Любая коммерческая организация создаётся для получения определённых финансовых выгод. Однако прибыль создаётся за счёт клиентов. А с клиентами взаимодействует персонал. Поэтому, чтобы увеличивать доходность компании, необходимо сразу же думать и о команде. В то же время, коммерческое предприятие — это не общество по интересам и не благотворительная организация.
Конфликты есть там, где есть борьба за ресурсы и за лидерство (власть)?
Конфликты есть в любой организации. С моей точки зрения, если они появляются дозированно, то это, скорее, плюс. Потому что конфликт — это разные точки зрения и разные позиции, и, когда мы, решая какую-то проблему, смотрим на неё с разных сторон, у нас появляется более взвешенное решение. Конфликты могут быть не только за ресурсы или за власть. Они могут возникать на стыке бизнес-процессов либо быть связанными с личностными неприятиями членов команды. Если это происходит постоянно и превращается в стрессовый фактор, тогда да — такой конфликт будет уже носить негативный характер.
Как правильно распределять ресурсы во избежание конфликтов?
Есть организационные структуры, где закреплены определённые зоны ответственности и регламентировано распределение ресурсов. При этом существуют регламенты первого уровня (правила, которые распространяются на все группы) и регламенты второго уровня (правила, работающие внутри подразделения). Таким образом снижается риск возникновения конфликтов.
Лидерство нельзя «ПОДЕЛИТЬ»? Как быть с ним? Придя к успеху, лидеры всегда «делят одеяло»? Как минимизировать конфликты среди лидеров? Как Вы гасите конфликты?
Недавно в рамках нашей компании проходило внутреннее обучение, тема была — технологии власти. Мы рассматривали, в частности, вопрос — кто такой руководитель, лидер он или администратор. На самом деле это две разные роли. Каждый из нас склоняется в большей степени либо к задачам (тогда это администратор), либо же к людям (тогда это лидер). Нельзя определить, что лучше, что хуже. В любой бизнес-ситуации существует перевес в ту или иную сторону. Что же касается «одеяла», успешный топ-менеджер использует свой успех как ресурс, и он «одеяло» не потянет, а будет компенсировать нехватку за счёт коллег. Это будет эффект синергии. Если же кто-то «тянет одеяло» (а такое, конечно, бывает и в нашей компании), к таким конфликтам я сразу подключаюсь. Если не удаётся сблизить точки зрения, существует так называемая медиация, когда мы втроём формулируем обе позиции и направляем это высшему руководителю. Он принимает окончательное решение, и после этого конфликт исчерпан.
В Вашей компании талант сам пробьёт себе дорогу или его надо увидеть, найти и помочь?
При нашей системе он обычно сам себе пробивает дорогу. При дивизиональной структуре ротацию делать достаточно сложно. Но бывают ситуации, при ротации внутри департамента, когда мы видим человека, записываем его. И на основании моей рекомендации и вышестоящего руководителя, такой человек выдвигается вперёд. Ему прописывается план работы на период испытательного срока, и по его исполнении происходит полноценное назначение.
Кто и почему «выгорает» в бизнесе?
Существует «синдром профессионального выгорания». Это свойственно любому бизнесу. Причины, которые этому способствуют, очень разнообразны. В любом случае — это долгий стресс, в котором находится сотрудник. Этому стрессу в большей степени подвержены категории людей, которые по особенностям своего характера не соответствуют той позиции, которую занимают. Например, если этот человек интроверт, а ему приходится находиться в постоянных коммуникациях, скажем, в активных продажах, риск «профессионального выгорания» очень велик.
Многие успешные быстро растущие компании, став большими, вынуждены менять всю или почти всю команду управленцев. А можно ли не менять? Как менять команду управленцев? Расставаться с «героями»? Где искать новых «топов»?
Здесь нужно обратиться к жизненному циклу компании. Если она находится в стадии становления, то идеолог её создания подтянет своих соратников. И не всегда это будут профессиональные руководители. Когда идёт стадия роста, происходит формализация процессов, — тогда бизнесу уже требуются профессиональные менеджеры. Что же происходит с первыми «героями»? Я лично видела три пути развития событий. Первый — они растут вместе с компанией и превращаются в профессионалов. Второй — они не выдерживают изменений, перестают понимать, что происходит и зачем, и в итоге покидают компанию. И третий вариант — они остаются внутри компании, но с позиции руководителя, человека, принимающего решения, переходят в разряд исполнителей.
В таком случае, стоит искать новых управленцев по принципу команды или уже по профессионализму (совпадения бывают, но редко)? Ваши принципы подбора команды?
Могу показать, чем я руководствуюсь, говоря о профессионализме в команде.
Есть направление «компетенции», есть — «мотивация», которые попадают в нижнюю часть схемы (3-й и 4-й секторы, с низкой мотивацией и низкой компетенцией) сразу уходят. Идеальный же — сектор 2 (развитая компетенция и высокая мотивация). И есть ещё «ядро», которое я называю духом компании. Это её внутренняя атмосфера. И если у команды сильный дух, сплочённость, то это тоже влияет на процессы её формирования (к вопросу о поиске по принципу команды). В нашей структуре коммуникации происходят, но нельзя сказать, что необходима синергия, так как направления в дивизионы работают независимо друг от друга.
Как происходит командообразование в Вашей компании?
В нашей компании командообразование происходит в большой степени за счёт обучения, которое мы проводим. Стратегическая канва — дистанционное обучение. Оно даёт нам возможность формировать единый язык и слышать мысли других. И, в частности, за счёт этого происходит эффект командообразования.
*Ольга Кукаркина — директор по персоналу компании «NAI Becar», крупнейшего участника рынка недвижимости федерального уровня, с численностью персонала 2500 чел.
Беседовал Игорь Андриенко