Компания господина Коровина прошла, пожалуй, все этапы роста и турбулентности. И сейчас пусть вас не смущает внешняя «скромность» и «тихость» спикера!!! В его талантливой голове уже созрел план нового взлёта...
Это я узнал по окончании интервью, уже покидая офис... Просто подошёл к зеркалу... И увидел там не своё отображение, а свежую обложку номера !!!!
Точечная и УМНАЯ реклама — ноу-хау компании АПИТ — скоро выйдет в мир бизнеса...
А пока читайте материал в форме эссе о беседе с нашим героем.
В компании «Агентство Передовых Информационных Технологий» всё начиналось с одного человека, который делал всё подряд. Это было довольно давно —
в 1996 году. С того времени мы прошли практически все (или почти все) перипетии бизнеса начала 90-х, кризисы 1998-го и 2008-го годов. Был у нас и собственный кризис... Поэтому тема «Выживание в бизнесе» — для меня очень близка и очень переживаема, а порой в какой-то мере — и очень болезненна.
Мы поставляли компьютеры и учили их включать…
Своим рождением наша компания обязана не внезапно озарившей идее и не счастливому случаю. Во всём «виновато» «айтишное» образование, которое надо было куда-то применить. Справедливости ради, отмечу, что в 1996 году это было востребованным направлением, в котором нуждались многие виды бизнеса. Использовать то, что уже есть, — это первое, что пришло на ум.
Предложенная нами услуга заключалась в обеспечении информационно-технического сопровождения. То, что сейчас принято называть модным словом «аутсорсинг», тогда именовалось просто «обслуживание». Мы приезжали и помогали компаниям автоматизировать их деятельность, начиная с поставок техники и программного обеспечения до обучения бухгалтеров азам работы в Excel. Компьютеры тогда ещё только появлялись, поэтому никто ничего не умел: Доходило до того, что нам приходилось учить даже тому, как включать компьютер. Естественно, заказов было очень много: и по поставкам «железа», и по разработке решений —
мы брались за любую работу.
Потом началась трансформация, или, опять же выражаясь современным языком, диверсификация. Мы сделали, наверное, один из первых интернет-магазинов, который потом несколько лет подряд входил в ТОП-100 «Коммерсанта». Но рынок постоянно меняется, а потому выживание бизнеса «здесь и сейчас» — неизменно актуальная тема. Если раньше магазин был ориентирован на розничные продажи, — сейчас мы больше работаем в нём с корпоративными клиентами, нежели с физическими лицами.
Вопрос о диверсификации бизнеса никогда не снимался нами с повестки дня. Исторически мы привыкли реализовать определённое количество проектов в разных отраслях. И все они «завязаны» друг на друга. Например, занимаясь электронной коммерцией, мы запускали проект и по торговле электроинструментом и садовой техникой, и даже автозапчастями. Сейчас мы их немного «подзаморозили», потому что это слишком разные продукты. Если брать ИТ, то мы разрабатываем собственные продукты и выводим сейчас на рынок абсолютно новые решения. Это и есть наш подход к диверсификации.
Скорость твоего бега зависит от того, с кем ты бежишь!
На протяжении всех лет работы компании у нас были продукты, которые позволяли в кризисные времена не только выживать, но и расширять свою деятельность. Число работников достигало 70 человек. Однако кризисные волны накатывают снова и снова, а потому и вопрос выживания возвращается с определённой периодичностью. В данный момент мы сократились в два раза, выбрав оптимальный для нынешней ситуации режим.
Наступление кризиса мы своевременно заметили… Но кризис — это ситуация, интересная тем, что заставляет сделать выбор… С одной стороны, ты должен что-то делать, хотя и живёшь надеждами на лучшее. Второй путь — имея какие-то резервы, продолжать только надеяться (это пример очень многих компаний)… Но в этом случае можно дойти до состояния, когда имевшиеся у тебя ресурсы или возможности неожиданно по разным причинам иссякают. Тогда в условиях жёсткого кризиса в «пожарном порядке» приходится принимать совсем уже резкие решения, потому что ты по-другому уже больше не можешь.
Поэтому либо ты, как прозорливец, заранее «подстилаешь соломку», либо попадаешь в ситуацию, в которой вынужден бежать в три раза быстрее.
Мы в этом отношении не являемся исключением и тоже через это прошли.
В первую очередь пришлось избавиться от людей, которые не являются «прибыль несущими». Следующий шаг — сокращение дублирующих позиций, которые можно было совместить. Часть функций вывели на аутсорсинг, благо рынок таких предложений сейчас очень богат. Был, например, постоянный «физический» юрист —
сейчас мы пользуемся услугами аутсорсинга. Разработчик 1С, который нас сопровождал, теперь из штатного превратился в приходящего.
«Комбинированной» стала на данный момент и бухгалтерия. Нам нужен человек, который работает с «первичкой», а работа по приведению и анализу бухгалтерской отчётности частично отдаётся «на сторону». Такой подход практикуют, как мне кажется, многие компании. Экономия налицо: сокращая человека, сокращаешь и связанные с этим отчисления, которые составляют большую сумму, фактически до 40 %.
Самой чувствительной оказалась потеря людей, которые были очень полезны и нужны, но стоили очень дорого для компании. Этот ресурс компании восстановить было очень сложно, потому что такие специалисты готовятся годами. Особенно для компаний, работающих в интеллектуальной сфере. Вместе с тем, они являются одной из самых серьёзных статей затрат. Сократи офис или что-то ещё — и ты порой этого даже не почувствуешь. Персонал — это один из ключевых факторов.
Сейчас я жалею о некоторых увольнениях. Есть люди, ценность компетенций которых, в порыве сокращения и погоне за экономией, мы не увидели. Так, например, был отдел, в котором работали 2-3 человека. В угоду экономии сократили самого дорогостоящего сотрудника — руководителя отдела, который стоил 130-150 тысяч рублей. На его место назначили бывшего подчинённого, который должен был обойтись в два раза дешевле. Но этот человек не справился с этой задачей и через некоторое время тоже «посыпался». В итоге сокращение привело не к экономии, а к потерям.
«Айтишнику» недостаточно «инструкции по закручиванию гаек»
Выработка совместных решений в нашей компании происходит в самых разных формах, даже если называть всё это совещаниями. В своё время мы предпринимали и попытки проведения мозговых штурмов, проводили отдельно стратегические сессии, на которые приглашали внешних консультантов, которые помогали «актуализировать наши мозги» со стороны. Делать это нужно обязательно, потому что текучка очень сильно заедает. Новые идеи редко выбиваются из-под наваливающихся текущих проблем.
Другое дело, что вопрос о том, в каком соотношении должны использоваться все эти формы, каждая компания решает для себя сама.
Эффективность работы во многом зависит от того, насколько полно осведомлены работники о текущей ситуации и возможных перспективах. Так, хотя информация о деятельности компании и её положении открыта, каждый из них может подойти ко мне.
Конечно, для любого сотрудника (не только руководителя) «дёргание» в любой момент — достаточно проблематичная вещь. Я, бывает, и сам «дёргаю», подхожу в неподходящий момент, но пытаюсь с этим бороться и как-то структурировать.
У нас есть регламенты и в бумажном, и в электронном виде, и даже в видеоверсии. Документация необходима, поскольку позволяет новому сотруднику быстро войти в работу. Но наша работа отличается от операций на конвейере, где прикрутил гайку — и больше ничего не делай. Нужно делать ещё много-много разных операций.
Самый устойчивый элемент в нашей компании — фигура «продажника»
За 18 лет истории компании она практически не изменялась. Это, как правило, молодой человек (редко – девушка)… Именно молодой — в этом отношении мы так и не стали «возрастной» организацией.
Этот возраст имеет свои преимущества. В 20-25 лет у них не так много тормозящих стереотипов и они меньшего боятся. Я тоже был таким. Когда мне было 20 с небольшим, я попытался сделать продукт по контролю за фальшивыми купюрами. Найдя решение, пришёл прямо на Петровку, 38 и нашёл каких-то генералов. Общался с ними, и даже сейчас я не понимаю, как это происходило. Когда учился в Финансовой академии, куда приходил глава Центробанка Дубинин, я просто поймал его в зале, хотя там были охранники. Сейчас для меня это было бы сложно психологически, и таких «подвигов» я, наверное, уже не совершу.
Пока ты ещё молод и у тебя пока нет никаких ограничений, пока тебя ещё мало что держит, нет семейных и прочих обременений, — это некий плюс. Когда люди переходят в состояние «40+», они становятся ленивее, происходит «перегорание».
В продвижении своих продуктов на рынке мы используем комбинированную модель: начинаем продвигать сами, предлагая в то же время сотрудничество партнёрам.
Продукт задуман таким образом, что нужно обеспечить максимальный охват. Можно провести аналогию с небезызвестной компанией QIWI, которая не владеет ни одним платёжным терминалом, но через неё «прокатываются» транзакции с более чем 200 тысяч аппаратов. Им никогда бы не удалось сделать это в одиночку. С QIWI в этом процессе сотрудничает огромное количество компаний, которые извлекают из этого ощутимую экономическую выгоду.
Мы тоже идём по этой модели, предоставляя продукты, на которых партнёры могут зарабатывать, причём именно в своих отраслях.
Она уже появляется…
В бизнесе важно быстро реагировать на какие-то изменения, какие-то сигналы, опираясь на свои же прогнозы по продажам. Ты приходишь на рынок с одним упакованным продуктом — если он не покупается, ты должен его корректировать. Опять-таки быстрое реагирование, быстрое принятие решений. Техника сейчас очень развивается быстро, и завтра эта технология появится — она уже появляется...
*Владимир Коровин, генеральный директор «Агентства Передовых Информационных Технологий»