Необычный экскурс в историю корпоративной этики дает нам спикер. Зная, откуда «ноги растут», возможно, нам станет проще разрабатывать механизмы осознания сотрудниками КЭ
Ирина Трошина*
Историки Гёттингенской школы говорят о появлении корпоративной культуры в современном понимании в конце XVIII века. Именно тогда, на фоне промышленной революции, в психологии предпринимательских слоёв произошёл сдвиг в сторону модернизации и индивидуализации, который привёл к созданию «свободных союзов-корпораций». Основанные на принципах добровольности, автономности от внешнего мира и регламентации внутренней жизни, эти ассоциации были максимально приближены к современным общественным объединениям. Сторонники этой гипотезы первыми обратили внимание на очевидный факт: определение «корпоративный» указывает на первенство общих интересов перед частными внутри структуры.
Историки-медиевисты считают, что прямыми предшественниками фирм и компаний с их внутренней организацией были средневековые цеха-гильдии. В начале своего существования их основной функцией являлось обеспечение защиты коллег по ремеслу от внешнего воздействия (произвола властей, грабители и так далее). С развитием науки и культуры гильдии приобретали все больше особенностей. Цеха создавались по профессиональному признаку. Вступившие в цех обязаны были произнести торжественную клятву, символизирующую договор о правах и обязанностях организации. Она подразумевала принятие вступающим определённых норм и правил этой гильдии. Гильдия имела чёткую трёхуровневую иерархию мастер (член цеха, имеющий мастерскую), подмастерье (наёмный работник) и ученик (плативший за обучение ремеслу). Для укрепления межличностных связей внутри цеха устраивались совместные трапезы — «гильдийские пиры». Со временем зародился интерес к увековечению истории своего цеха, вырабатывались особые ритуалы, создавались меценатские фонды.
Сам термин «корпоративная культура» был введён немецким фельдмаршалом фон Мольтке ещё в XIX веке и характеризовал взаимоотношения в офицерской среде. Он отражал принципы внутренней самоорганизации командных чинов прусской армии.
Со временем понятие «корпоративной культуры» распространилось и на другие сферы деятельности сообществ. В настоящее время каждый руководитель понимает её значимость для успешного функционирования и процветания организации.
Сегодня понятие «корпоративная культура» включает в себя несколько важных аспектов деятельности организации: миссию, ценности, культуру производственного процесса, законодательные аспекты жизнедеятельности компании, правила и нормы поведения, социальную ответственность организации, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы). А также то, как компания выглядит и позиционирует себя на открытом рынке (логотип, правила общения с клиентами, партнёрами, девизы, слоганы). Корпоративная этика же является неотъемлемой частью корпоративной культуры организации и представляет совокупность ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих модель деятельности сотрудников независимо от их должности и функциональных обязанностей.
Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причём их нарушение могло повлечь за собой исключение из сообщества. Сейчас во многих компаниях, придерживающихся передовых методов управления, внедрены «Этические кодексы», представляющие собой свод норм и правил корпоративных ценностей, делового общения, правил иерархии, разрешения споров, дресс-код и прочее. Для большей части крупных компаний подобный документ не просто желателен, а жизненно необходим, поскольку соблюдение кодекса сотрудниками напрямую влияет на прибыль организации.
В первую очередь выполнение положений этического кодекса важно в клиентоориентированном бизнесе. Представьте ситуацию: потенциальный клиент входит в офис крупной торгово-промышленной компании, а администратор на входе сидит за стойкой в джинсах и футболке, жуя жевательную резинку и набирая при этом смс на своём телефоне. Человек сразу придёт к выводу, что компания не внушает доверия. И для него уже будет неважно, насколько профессиональными окажутся другие её сотрудники. Или, скажем, принёс человек крупную сумму денег для размещения в банке, а обслуживающий клиент-менеджер кричит через стол коллеге: «Представляешь, полтора лимона наличными принёс!». Уверена, больше этого клиента в банковском отделении не увидят.
Есть нормы и правила, описывающие в первую очередь профессиональные дилеммы. Вышли они из кодексов профессиональных сообществ (юридические услуги, банки, консалтинговые компании). Содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. Например, доступ к конфиденциальным сведениям о клиенте, коммерческой информации. Кодексы описывают правила обращения с такими данными, запрещают использовать сведения в целях личного обогащения и прочее.
Воровство преследуется не корпоративным этическим, а Уголовным кодексом Российской Федерации. Строго говоря, вору не место в любой организации. Сам термин «корпоративная этика» подразумевает исполнение норм общечеловеческой морали. Руководителю торгово-розничной компании следует определить иную формулировку этического кодекса: «Человек, склонный к воровству, не может быть нашим сотрудником!».
Стоит обратить внимание на то, что этический кодекс нужен не только и не столько для того, чтобы «перекраивать, переделывать» сотрудников под введённые стандарты. Он, прежде всего, необходим, чтобы нанимать на работу подходящих под выработанные в организации этические правила людей. Если кандидат на должность разделяет принципы, положенные в основу этического кодекса организации, это уже половина успеха. Поэтому HR-специалист обязан знать этический портрет сотрудника на каждой ступени организации, чтобы предотвратить найм людей, жизненные ценности которых идут вразрез с идеологией и миссией компании.
Корпоративная культура может складываться в организации стихийно, сама по себе, без специальных усилий со стороны руководства, что, как правило, ведет к негативным последствиям. Либо формироваться целенаправленно, на верхних уровнях власти, посредством выработки основополагающих принципов, направленных на достижение целей и миссии организации. В этом случае основную роль по соблюдению и пропаганде корпоративной этики берут на себя руководители высшего звена, линейные менеджеры, сотрудники HR-департамента и неформальные лидеры компании.
К примеру, согласно одной из управленческих концепций Toyota, которую можно перевести на русский как «увидеть своими глазами», менеджеры должны знакомиться с реальной ситуацией и принимать решения непосредственно на месте событий. Прибывая на место событий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на командную профессиональную деятельность, помогает им советом и вдохновляет своим примером. Таким образом в компании укрепляется культура постоянного обучения, поскольку само присутствие менеджера гарантирует, что рядовые сотрудники примут активное участие в решении проблемы и сделают всё, чтобы устранить неполадку.
Один из главных постулатов этического кодекса компании IKEA — «смотреть в лицо действительности» — означает: «Мы должны быть ближе к реалиям нашего бизнеса. Для нас личное участие эффективнее письменных докладов». И, действительно, каждый из руководителей периодически проводит часть рабочего времени на местах обычных сотрудников за кассой, либо в роли продавца–консультанта. Помимо этого, важным является последовательность поведения руководителя.
Грамотный менеджер придерживается соблюдения корпоративных принципов поведения не только в профессии, но также культивирует этические ценности компании, которую возглавляет, и в обычной жизни. Только в этом случае каждый сотрудник организации сможет гордиться компанией, в которой работает. За более чем 12-летний опыт работы в сфере управления персоналом я неоднократно убеждалась в том, что соблюдение корпоративных ценностей и стандартов руководителями на всех уровнях в разы увеличивает вовлечённость и, как следствие, продуктивность работы рядового персонала.
Одной из наиболее частных ошибок региональных владельцев бизнеса и топ-менеджеров является попытка насаждения среди сотрудников этических принципов, которых сами они не разделяют. К примеру, вводят жёсткий дресс-код, а на работу являются в спортивном костюме. Либо заявляют о социальной ответственности бизнеса, при этом не выплачивая сотрудникам оговоренного ранее и заработанного вознаграждения, заставляют увольняться сотрудниц, как только те оказываются в положении. Такой менеджер выглядит как родитель с сигаретой в руке, который назидательным тоном говорит ребенку: «Смотри не кури».
Далеко не всегда смена лидера в компании сопровождается болезненным изменением корпоративной этики. Если речь идёт о должности руководителя структурной единицы (дивизион, филиал, представительство) в крупной корпорации, где Этический кодекс является абсолютной нормой, корпоративные стандарты не изменятся никак. Более того, грамотный HR-руководитель подберёт менеджера, разделяющего либо готового разделять общие ценности компании. Высокопрофессиональный рекрутёр еще на уровне подбора соискателей будет ориентироваться на человека, попадающего в этический портрет компании–работодателя.
Однако, бывает так, что компания решает сменить курс развития бизнеса, полностью меняет стратегию и, как следствие, корпоративную культуру и корпоративную этику. Вот тогда на должность руководителя подбирается сотрудник, пропагандирующий кардинально иные ценности. Это может быть человек–«таран», призванный разрушить имеющуюся, взращённую годами идеологию, либо дипломат-медиатор, умеющий провести изменения гибко и мягко. Всё будет зависеть от поставленных задач.
Корпоративная культура может меняться на разных этапах развития компании. Изменения на стадии роста организации, когда высвобождаются дополнительные средства для развития бизнеса, включают усложнение поведения, увеличение уровней профессиональной дифференциации и межличностной интеграции, изменения культуры отдельных частей компании: производственная система меняется в сторону повышения качества деятельности, меняется фирменный дизайн, внешний вид помещений, вводится дресс-код для сотрудников, появляется расширенный социальный пакет.
Изменения на стадии стабилизации происходят, когда стабильность начинает восприниматься как результат стагнации. И для того чтобы сдвинуть организацию, необходимо перейти к другим этическим ценностям. Это осуществляется за счёт подпитки из наиболее эффективных субкультур, в частности субкультуры новаторов, изобретателей и прочее. Они начинают выходить на первый план, появляются новые подразделения, связанные с маркетингом, проектной деятельностью, инновациями. Именно они начинают определять многие моменты деятельности организации. А новые технологии практически всегда влекут за собой иное отношение и поведение персонала. Изменения на стадии зрелости и возможного упадка организации свидетельствует о том, что прежняя культура становится тормозом эффективной деятельности.
Для изменения культуры используются следующие методы: изменения через сторонних менеджеров (приглашение консультантов, изменение состава руководства), изменения в результате приобретения контрольного пакета сторонней компанией, изменение через слияние с другой фирмой. Могут быть изменения и иного характера: посредством скандалов и развенчания мифов, навязывания убеждений. В компании поощряется другое поведение и определённые новые взгляды. Происходят постоянные преобразования: изменяется характер приёма на работу, оценки персонала, параметров стимулирования и прочего. Чаще всего затевается реорганизация — наблюдается появление новых подразделений, которые объективно основываются на другой культуре и становятся основой изменённого состояния компании с новой культурой.
Методов, позволяющих HR определить, что ценности кандидата совпадают с КЭ компании, довольно много. Это может быть отдельной темой. Такие крупные корпорации, как Microsoft, Coca-Cola, Mars, Nestle и другие мировые гиганты, на корпоративные ценности которых равняется весь мир, разработали многоступенчатую систему assessment center, включающую интервью на основе компетенций, профессиональные и личностные тесты, работу в группах.
Когда человек проходит несколько этапов отбора, шансы скрыть от интервьюеров истинные личностные и профессиональные ценности становятся минимальными.
Кроме того, я настоятельно советую собирать рекомендации на претендента по методу «3600»: общаться не с одним, а с несколькими участниками процесса, в который был вовлечён кандидат на предыдущих местах работы (бывший начальник, подчинённый, коллега, партнёр из компании-клиента), особенно если речь идёт о руководящей должности. Главное — не лениться на этапе подбора, тогда и риски приобрести сотрудника, который придёт «со своим уставом в ваш монастырь» удастся минимизировать. Обязательным также является анализ информации о компаниях, в которых человек работал до этого. Если сотрудник долго (более 5 лет) возглавлял направление в организации, где принято утверждаться за счет резкой критики подчинённых, маловероятно, что он будет демонстрировать демократический стиль руководства.
Существенным ограничением авторитарного внедрения этических норм в компании является невозможность их прямого административного регулирования. Этика — область индивидуальных нравственных установок, социально приемлемых норм каждого конкретного человека. Это затрудняет вмешательство работодателя в поведение работника с помощью директивных рычагов. Поэтому, как правило, этический кодекс не предусматривает юридической ответственности за его неисполнение. На этапе создания предлагается принимать кодекс добровольно. При желании и наличии соответствующей процедуры каждый работник может внести свои предложения по тексту и системе исполнения. Для новых членов сообщества документ является уже данностью, обязательной к принятию. Если человек стремится работать в компании, то знание и понимание принципов жизни в этой компании помогут, с одной стороны, новому сотруднику быстрее адаптироваться, а с другой — компании сохранить верность выбранному курсу позиционирования в сфере этических норм.
Вариант введения кодекса как локального нормативного акта тоже возможен. Для этого более тщательно прописываются варианты конкретных нарушений, и создается система их обнаружения и предотвращения. Идеальным будет вариант включения «Этического кодекса» в коллективный договор предприятия и согласование его с первичной профсоюзной организацией. Это позволит юридически регулировать нарушения в области корпоративной культуры и требовать от сотрудников чёткого исполнения правил поведения наряду с соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, политики мотивации, положения о дисциплинарной и материальной ответственности. В качестве контролирующего органа может быть создана дисциплинарная комиссия, в задачи которой входит контроль соблюдения корпоративных стандартов.
По мнению координатора проекта «Теория поколений в России — Rugenerations» Евгении Шамис, «Игрек — первое поколение, у которого нет героев, но есть кумиры». Это люди, которые проповедуют индивидуализм и верят только в себя. Давайте вернемся к началу нашего разговора.
Основой корпоративной культуры является преобладание общественного над личным, индивидуальным. Если следовать этой логике, поколению «миллениум» сложно подстраиваться под общекорпоративные стандарты предыдущих поколений, быть «как все», действовать на благо организации вопреки собственным интересам. Однако понятие «корпоративной культуры» не является чем-то незыблемым.
Бизнес и общество развиваются по своим законам. Вместе с изменением подходов к понятию «корпорация» меняется значение термина «корпоративная этика». Для того чтобы представители поколения «Y» были эффективными сотрудниками вашей организации, нужно руководствоваться их ценностями при разработке и изменении подходов к этическому поведению в компании.
Самый простой метод для руководителя — стать кумиром для молодых и прогрессивных специалистов своей компании и сделать так, чтобы у них постоянно росло желание стать таким же, как вы. Главное в вопросе корпоративной этики — оставаться Человеком, строить социально-ответственный бизнес и помнить о том, что понятие «корпоративная этика», направленное зачастую на достижение финансовых целей организации, в своей основе имеет всё же морально-этические аспекты.
В заключение приведу одну из любимых цитат Гилберта Честертона: «Золотое правило этики — в том, что нет золотого правила. То, что нет золотого правила, — тоже правило, только не золотое, а железное».
* Ирина Трошина, директор по персоналу компании «Нижегородский водоканал».
Беседовала Наталья Матюшина
Справка о компании
«Нижегородский водоканал» — крупная производственная компания с численностью работниковболее 3 000 человек. Ирина Трошина была признана в Нижнем Новгороде лучшим директором по персоналу 2012, 2013 годов. В 2013 году получила статус «HR–имя».