Методика измерения удовлетворённости (лояльности) персонала

Автор: Александра Зенирова

С недавних пор компании-работодатели стали измерять индекс удовлетворённости не только у клиентов, но и у своих сотрудников. Предлагаю вам простую
методику по оценке удовлетворённости персонала, которую можно использовать в компании с любым
видом деятельности

Александра Зенирова*

провести оценку стабильности персонала (сотрудники с низким уровнем лояльности, скорее всего, уже разместили свое резюме и подыскивают другое место работы);
разработать систему нематериальной мотивации персонала;
улучшить условия труда;
выявить слабые и сильные стороны условий работы в компании (социальные блага, условия работы, коллектив, руководство);
проанализировать удовлетворённость персонала разных профессий, возрастов с целью формирования пакета социальных гарантий для каждой группы сотрудников;
помощь в планировании подбора персонала на период;
помощь в ротации персонала.

Хочу сразу предупредить кадровиков, что анализ удовлетворённости работает только в тех компаниях, где вы сможете получить правдивую обратную связь от сотрудников, а не формальное заполнение анкет.

То есть, если в вашей компании сотрудники не балуют вас доверием, то полученные данные могут сильно отличаться от действительности.

Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится сохранить свое рабочее место.

Как правило, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). Для проведения оценки лояльности персонала рекомендую выбирать «низкие» сезоны в бизнесе, дабы оценка не являлась дополнительным раздражающим фактором для ваших сотрудников.

Очень важно помнить, что оценка лояльности персонала — это не самоцель, а лишь инструмент «снятия» информации, который необходим для дальнейшей работы.

Это как при простуде измеряют температуру, чтобы принять решение о назначении лекарства.

Сотрудники должны видеть, что они тратят свое время, заполняя ваши анкеты, не впустую, — есть реальный результат, который можно ощутить: открыта столовая, создан профсоюз, проведено корпоративное мероприятие и др.

Не забывайте информировать сотрудников о результатах и ближайших планах, которые будут реализованы. Таким образом вы сможете создать ощущение причастности, значимости. Сотрудники станут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными.

Полученную в ходе опроса информацию рекомендую хранить в виде аналитических таблиц, дабы накапливать статистический материал с целью дальнейшей его обработки при помощи статистических методов (выявление взаимосвязей и прочее).

Сам процесс «Оценка лояльности сотрудников» должен быть внесён в план мероприятий отдела персонала и формализован в качестве бизнес-процесса (сформирована карта процесса, где отражены все операции / этапы проведения Оценки Лояльности Персонала).

Предлагаю ознакомиться с нашей картой

Оценка Лояльности Персонала (ОЛП)

СОП № 102-13

Владелец процесса — отдел персонала

Ответственный за проведение — директор по персоналу

Периодичность — январь; июль каждого года

Сотрудники отделов	Сотрудники отдела персонала	Генеральный директор

Данный бизнес-процесс в вашей компании может быть дополнен информированием сотрудников о результатах оценки, а также об утверждённом комплексе мер по увеличению ЛП (лояльности персонала) на корпоративных ресурсах (газета, сайт, доска объявлений, информационная рассылка).

Шаблон информационного письма СОП — 99-13

Уважаемые коллеги!

Наша компания заинтересована в совершенствовании внутренних процессов и улучшении качества рабочих мест сотрудников.

Ежегодно отдел персонала проводит оценку удовлетворённости персонала,
и благодаря вашим искренним ответам нам уже удалось реализовать:

1….

2…

3…

Ни один ответ не остаётся без внимания, но решения принимаются на основе большинства голосов.

Просим вас принять участие в опросе и оставить ответы на вопросе на корпоративном портале в разделе «Моя компания».

Подробная инструкция о проведении процедуры работы с опросником
СОП 100-13.

Благодарим вас за участие в жизни компании!

Сбор информации

Для проведения опроса я использую следующий опросник, который вы найдёте ниже.


	СС	ФИО ответств.		SOP	Дата создания		Статус	Дата измен.	ФИО ответств.		W:1.0_LEAN_TOOLS4_SOP2_Departments_GrandGift_SOP4.3_НR_managerment_SOP1.13_Korporative_culcher
	4.3	Зенирова А.П.		130092	28.02.2013		СН
Наименование SOP
Анкета удовлетворённости работы в компании
			Анкета позволяет оценить уровень удовлетворённости сотрудника работой в компании по критериям. Оценка лояльности проводится отделом персонала в установленные даты. Анкетирование проводится среди всех сотрудников. Сотрудник сдаёт заполненную анкету в отдел персонала. Руководитель отдела персонала проводит подсчёт баллов, готовит мероприятия для повышения индекса удовлетворённости.
Инструкция: перед Вами Анкета удовлетворённости работой в компании. Просим внимательно ознакомиться с предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам: 3 — да/ согласен, 2 — не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 — нет
СС	Должность					Ф.И.О.				Стаж работы в компании
3.3	Менеджер по продажам					Иванов П.П.				0.5
№	Вопрос											Баллы
												3	2	1
1	Перспективы компании											Сумма		2
1.1	Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год												2
1.2	Информация о происходящем в компании всегда предоставляется вовремя											3
1.3	Я знаю, каких результатов добилась компания за период												2
1.4	Я знаю о долгосрочных планах компании													1
1.5	Перспективы компании и пути их достижения являются мне понятными												2
1.6	Я считаю, что компании следует обратить внимание на:



2	Стиль управления непосредственного руководителя											Сумма		2,6
2.1	В отношении с подчинёнными всегда вежлив и доброжелателен											3
2.2	Руководитель обсуждает насущные вопросы и дальнейшие планы с отделом												2
2.3	Мне ставят конкретные, чёткие, измеримые и достижимые цели											3
2.4	Руководитель своевременно оказывает поддержку при возникновении заминок с исполнением											3
2.5	Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя												2
2.6	Я считаю, что руководителю следует обратить внимание на:



3	Психологический климат											Сумма		2,2
3.1	В компании благоприятный психологический климат												2
3.2	Мои коллеги всегда готовы прийти на помощь											3
3.3	В компании принято уважительное общение											3
3.4	Руководитель и коллеги признают мои заслуги и достижения												2
3.5	Коллеги используют только конструктивную критику													1
3.6	Я считаю, что следует изменить следующее:



4	Условия труда											Сумма		2,8
4.1	У меня красивое рабочее место (кабинет)												2
4.2	Моё рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью											3
4.3	На моём рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков											3
4.4	На моём рабочем месте достаточно освещения											3
4.5	У меня есть все необходимые канцелярские товары											3
4.6	Чего мне не хватает для лучшей работы?



5	Социальный пакет											Сумма		1,8
5.1	Мне известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации												2
5.2	Социальный пакет для всех сотрудников одинаков											3
5.3	Считаю, что социальный пакет является достаточным												2
5.4	Я знаю, от чего зависит размер социального пакета													1
5.5	Имеющийся социальный пакет может удерживать сотрудников, желающих уволиться													1
5.6	Мои предложения по социальному пакету:



6	Оплата труда											Сумма		2,2
6.1	Заработная плата выплачивается точно в срок											3
6.2	Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы											3
6.3	Размер заработной платы считаю достаточным													1
6.4	Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно												2
6.5	Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации												2
6.6	Как стоит изменить заработную плату?



7	Содержание выполняемой работы											Сумма		2,4
7.1	Я считаю свою работу интересной											3
7.2	Я считаю свою работу разнообразной												2
7.3	Я считаю свою работу творческой												2
7.4	Я считаю, что моя работа способствует самовыражению												2
7.5	По выполнении работы я испытываю чувство гордости											3
7.6	Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения?



8	Возможность самореализации											Сумма		2,4
8.1	Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы											3
8.2	Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития												2
8.3	Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ													1
8.4	Я могу принимать участие в проектах, которые оптимизируют деятельность всей компании											3
8.5	Мои предложения будут услышаны руководством и воплощены в жизнь											3
8.6	Что поможет мне лучше раскрыться в работе?



9	Карьерный рост											Сумма		1,4
9.1	Я знаю, как происходит карьерный рост в компании												2
9.2	Я могу подняться по карьерной лестнице, только если найду общий язык с руководителем													1
9.3	Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев													1
9.4	С моим участием подготовлен индивидуальный план карьерного роста													1
9.5	Я знаю, над чем нужно работать, чтобы получить другую должность												2
9.6	Для осуществления карьерного роста мне не хватает:



*** Creating comfortable conditions ***

Как вы видите из опросника, мной были выделены следующие ключевые моменты:

• перспективы предприятия;

• стиль руководства;

• психологический климат;

• условия труда;

• социальный пакет;

• оплата труда;

• содержание выполняемой работы;

• возможность самореализации;

• карьерный рост.

Вопросы в анкете — как закрытые, где от респондента требуется оценить уровень соответствия, так и открытые, позволяющие получить более полную информацию о данном аспекте.

Открытые вопросы будут требовать дополнительного, более трудоёмкого анализа, чем цифры, но могут принести неоценимую пользу, поскольку являются «кладовой» идей для улучшений.

Хочу обратить внимание на то, что вопросы внутри анкеты могут быть изменены в зависимости от потребностей и политики компании.

Следующий шаг — обработка результатов

Я это делаю в следующей таблице, которую вы видите ниже.

Результаты работы
		Результат работы — форма, позволяющая автоматически посчитать баллы по параметрам, сформировать графическое отображение по одному сотруднику, или любой категории (мужчины, женщины, руководители и прочее). Необходима для лучшей визуализации работы.
СС	Должность		Ф.И.О.	Стаж работы в компании
3.3	Менеджер по продажам		Иванов П.П.	0.5
№ п/п	Категория				План	Факт
Общая сумма					27	19,8
1	Перспективы предприятия				3	2
2	Стиль руководства				3	2,6
3	Психологический климат				3	2,2
4	Условия труда				3	2,8
5	Социальный пакет				3	1,8
6	Оплата труда				3	2,2
7	Содержание выполняемой работы				3	2,4
8	Возможность самореализации				3	2,4
9	Карьерный рост				3	1,4
Факторный анализ
№ п/п	Группа факторов				План	Факт
1	Психологические факторы				9	6,8
2	Материальные факторы				9	6,8
3	Факторы самореализации				9	6,2

В своих отчётах я всегда стараюсь использовать инструменты визуализации (в данном случае — это графики), поскольку это помогает легче и быстрее увидеть ситуацию.

Графики формируются автоматически. Можно сделать индивидуальные графики, и это будет являться отдельной темой для встречи с сотрудником, или график по результатам всего отдела / компании, что позволит уже делать определённые масштабные выводы и предпринимать действия.

Формируем план корректирующих мер

Комплекс мероприятий также оформляется в отдельный отчёт, который идёт на согласование генеральному директору.

Основной вопрос, который может возникнуть, — как разрабатывать меры. Самое сложное в этой методике — это собрать и обработать информацию. Меры по корректировке ситуации у вас будут возникать сразу, как только вы увидите малые итоговые суммы. Так, в приведённом примере по значениям в первом блоке ответов видно, что сотрудник не имеет представлений о долгосрочных планах компании.

В этом случае мы можем предложить следующие меры:

1. информационная рассылка по почте;

2. блок «Новости компании» на корпоративном сайте;

3. размещение информации о стратегии компании в газете;

4. размещение информации о планах компании на информационных стендах;

5. обязательное включение информации о планах компании на будущее в повестку общих совещаний, встреч и иных корпоративных мероприятий.

Обратите внимание, что все мероприятия направлены на предоставление информации, и здесь могут быть задействованы все каналы коммуникации.

Помимо предоставления информации, вы можете предложить мероприятия и по разъяснению (обучению): например, для новичков это могут быть 4–8-часовые информационные блоки / тренинги, где будет разъясняться политика компании, планы, стоящие перед компанией, способы их реализации и вклад каждого в достижение данных целей.

Информирование о достигнутых результатах

После того как вы согласуете план мероприятий с генеральным директором и реализуете данный план, обязательно сообщите сотрудникам о достигнутых результатах, появившихся новых возможностях. Этот шаг закрепит уверенность сотрудников в заинтересованности компании и позволит увеличить лояльность.

Используйте ежеквартальный / полугодовой и ежегодный отчёты для сообщения сотрудникам о своих мероприятиях и достигнутых результатах, призывайте сотрудников к тесному взаимодействию и стимулируйте их на выражение идей по улучшению рабочих мест, оплаты труда, социального пакета и др.

Желаю удачи в применении методики.

Вернуться в раздел