Елизавета Орлова. Руководитель департамента управления персоналом ITE Moscow
Опросы мнения сотрудников проводятся во многих компаниях в наше время. Методики их достаточно похожи.
В любом случае сначала формируется список вопросов, объединённых в тематические разделы, затем проводится сам опрос, обрабатываются результаты и создаётся план действий, который в дальнейшем реализуется.
Отличия видны в подходе к проведению таких опросов. Большое значение здесь имеет и понимание руководством необходимости такого мероприятия. То, насколько топ-менеджмент готов реагировать на критику, а не только на похвалу. Иначе всё это станет очередным мероприятием отдела персонала, нужным только ему самому.
Я не соглашусь с автором статьи в нескольких аспектах. Во-первых, меня смущает частота проведения оценки лояльности. Для того чтобы успеть что-то сделать в соответствии с разработанным планом, нужно больше времени. Ведь сначала ко всем новшествам люди относятся настороженно. Сотрудники должны успеть привыкнуть к каким-то процессам, вводимым после предыдущей оценки, поэтому вряд ли обратная связь через 6 месяцев будет сильно отличаться от предыдущих результатов. Кроме того, отвечая два раза в год на одни и те же вопросы, сотрудники не будут сильно задумываться над ответами, это превратится в рутину. Вряд ли такие результаты можно считать достоверными. На мой взгляд, нужен минимум год в качестве промежутка между подобными опросами.
Второй момент, который насторожил, — отсутствие анонимности в данном опросе. Как бы сотрудник ни доверял работодателю, необходимость писать своё имя в анкете и лично сдавать её в отдел персонала вряд ли поспособствует честности при ответах на вопросы. Не стоит ждать и резкой критики. Скорее всего, результаты будут социально ожидаемыми. А если сотрудники узнают, что все их ответы заносятся в 1С, то они точно начнут петь дифирамбы своей компании.
Смущают и некоторые утверждения в опросе. Например, утверждения «Социальный пакет для всех сотрудников одинаков», «Заработная плата выплачивается точно в срок» мне кажутся бессмысленными в подобном опросе. Кто как не представители отдела персонала знают ответы? Вы либо делаете одинаковый соцпакет для всех, либо нет. Выплачиваете зарплату точно в срок или не выплачиваете. Зачем спрашивать об этом сотрудников? Также не понятен смысл фразы «Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев». Разве разговоры помогут? Здесь нужно составлять индивидуальный план развития для сотрудников с чёткими целями и сроками, а не разговаривать о карьерном росте два раза в год.
И, наконец, последний момент, с которым я не соглашусь, это то, кто должен составлять план действий, — то, что автор называет «комплекс корректирующих мер». На мой взгляд, такой план должен разрабатываться совместно с сотрудниками.
Они должны сами решить, какие меры помогут в изменении сложившейся ситуации. Это добавит ценности самому проекту: сотрудники увидят, что их мнение что-то значит для компании, они разделят ответственность за разработку и реализацию плана.
К сожалению, пока складывается впечатление, что отдел персонала создал данную оценку лояльности персонала в большей степени для себя: сам задал вопросы, сам придумал, что значили данные ответы, сам разработал план и сам его реализовал.
Станислав Цырлин, вице президент по кадрам и системе управления персоналом, НЛМК
Измерение удовлетворенности персонала является важным элементом в работе кадровых служб. Автор предложил простую и логичную методику, воспользоваться которой без труда сможет любой желающей.
В нашей компании также организованы подобные измерения. Мы называем их «мониторинг индекса социального самочувствия». Можно говорить о существенных сходствах с описанной здесь методикой. Единственным принципиальным отличием является то, что мы стараемся сгруппировать все возможные факторы по двум независимым осям: «важные —не важные» и «удовлетворены — не удовлетворены». При этом наиболее существенными с точки зрения разработки мероприятий являются важные факторы, для которых установлена высокая неудовлетворенность.
Борис Романов, начальник отдела управления качеством TABLOGIX
Я считаю, что предложенная методика в ряде случаев может быть полезна. Если стоит задача снизить текучку, то анкетирование лучше проводить с увольняющимися сотрудниками, чтобы выяснить реальную причину недовольства. Они откровеннее отвечают и точнее знают причину своего увольнения.
Отделу кадров необходимо различать понятия «лояльность» и «удовлетворённость». Как правильно указал автор, «Лояльность сотрудника — это готовность работать по существующим правилам и условиям, принятым в компании». Нужно проверять, насколько правильно интерпретируется лояльность. Например, родственные связи могут повышать лояльность, но мешать работе. В этом случае работник удовлетворён своим положением, но не предан работе. При оценке лояльности стоит уточнить, используя открытые вопросы, насколько работник знает политику компании, как он её поддерживает, какой вклад он внес в её реализацию.
Удовлетворение от работы — показатель того, насколько человек доволен своей работой, то есть получает удовольствие от процесса труда. Основными инструментами измерения удовлетворённости традиционно являются анкетирование и аттестация. Предлагаемая в статье анкета могла быть частью этого процесса. Но для целей аттестации необходим более активный диалог руководителя и подчинённого, их взаимная оценка и совместный поиск путей улучшения.
Набор вопросов необходимо соотносить с ситуацией. Например, вопрос «Вовремя ли выплачивается заработная плата?» не вполне уместен, если руководство знает о такой проблеме и не решает её. Рекомендации по составлению вопросов могли бы сделать статью более
полезной.
Интересно рассмотреть методику оценки удовлетворённости с точки зрения
соответствия международному стандарту менеджмента качества ISO 9001:2008.
Понятия «лояльность» в терминах менеджмента качества нет. Под лояльностью в рамках стандарта можно понимать следование в своей работе политике компании, её целям и ценностям. С точки зрения стандарта компаниям необходимо добиваться компетентности персонала, его вовлечённости при условии лидерства руководства, которое выражается в политике компании, системе целей и ценностей.
Стандарт менеджмента ISO 9001:2008 предусматривает аудиты как основной источник информации для руководителя компании. Это активный диалог с доказательством фактов, который даёт более точную картину. Учитывая лидирующую роль руководителей, интервью проводятся преимущественно с ними, поэтому предложенная анкета может служить неплохим дополнением к аудиту.
Я согласен с автором, что главное в проведении анкетирования — это намерение что-то менять. Это соответствует принципу PLAN-DO-CHECK-ACT стандарта менеджмента, который заключается в планировании, выполнении, проверке, внесении поправок. Однако проверка удовлетворённости относится к 3-ей фазе CHECK (проверка). Поэтому перед началом проверки стоит убедиться, что руководитель уже предпринимал шаги для повышения удовлетворённости и имеет твёрдое намерение продолжать эту работу.
Предложенная методика лучше подходит к работникам советского периода, приученным к лояльности. Поколение 90-ых нацелено на материальные ценности и постоянный поиск. Поэтому сегодня необходимы новые инструменты повышения удовлетворённости сотрудников. Для нового поколения мы предлагаем формировать ценности путём обучения и активной пропаганды,
а не путём опросов.
Подготовила Екатерина Кахраман