Откровенный разговор с экспертом — результат того, что она сама реально работала до декрета в удалённом режиме...
Не попробовав варенье на вкус, вы никогда не скажете о его качестве...
Светлана Козлова*
— Начну с примера из жизни наших партнёров. В этой компании резко сменился корпоративный стиль. Даже, скорее, некоторые моменты из разряда корпоративной этики. Людей из этой компании одним днём заставили по-другому говорить, а также работать в определённое время и выглядеть определённым образом. Для сотрудников это было неожиданно и непривычно. Раньше они спокойно приходили, уходили, и за них не беспокоились. Сейчас за ними начали строго следить. Переломный момент оказался для компании очень тяжёлым.
Один из ключевых сотрудников, который приносил львиную долю денег, задумался о поиске работы. Причина была в том, что он не был готов к таким резким переменам: к жёстко регламентированному, нормированному рабочему дню от звонка до звонка, к определённому стилю одежды, не был готов выражаться определёнными словами. Тогда один из партнёров спросил меня, как его удержать. Я предложила попробовать не заставлять его подчиняться общим правилам, но сделать это было невозможно, потому что этого требовала политика компании.
Второй вариант — перевести его на удалённый формат работы. Он занимался работой в разряде информационных технологий, мог дома поддерживать все IT-процессы компании и приезжать лишь в критические моменты, надев пиджак раз в месяц. К этому наша компания-партнёр отнеслась очень критично и решила, что за ним не будет никакого контроля. Они отказались от такого формата сотрудничества и, соответственно, потеряли хорошего и ценного работника.
Один из главных ресурсов любой компании — иметь таких работников, которые могут быть эффективными в разное время дня и ночи. Такие люди ведут именно проектную работу, а не работу с постоянным включением в рабочий процесс. И удалённый формат сотрудничества — отличный выход из положения.
Могу привести свой пример. Я работала в компании вплоть до рождения ребёнка. Поскольку живу за 40 километров от места работы, то ездить в офис в положении мне было уже тяжеловато. Два месяца я работала из дома и чувствовала себя прекрасно. У меня не было никаких сложностей, связанных с самодисциплиной: я просыпалась, во сколько мне надо было, выполняла свою работу в то время суток, когда мне это было удобно. Все проекты, которые я делала удалённо, были более успешными, нежели те, которые я делала в рабочей среде в окружении большого скопления людей, подходивших ко мне с разными вопросами. Это и коллеги, и руководство, и сотрудники моего подразделения. Когда ты находишься в офисе, тебя всё равно постоянно дергают и отвлекают по каждому пустяку. Так что, работать из дома у меня получается гораздо эффективнее. Правда, я не могла видеть, как внедряются мои проекты, но делала несколько контрольных звонков, выходила на связь по скайпу.
Да, в удалённом формате работы есть свой минус. Если речь идёт о внедрении проектов или руководящей должности, то тяжеловато отслеживать в удалённом режиме, насколько выполняются те или иные вещи. При удалённом доступе в любом случае сотрудники должны периодически приезжать на основное место работы, либо кто-то из руководства и коллег должен их регулярно навещать. Среди удалённых работников есть и тунеядцы, лентяи, необязательные люди, которые не всегда вовремя выходят на связь, когда это нужно. Однако среди работающих в офисе сотрудников таких людей гораздо больше. «Трудоголиков», которые получают удовольствие от того, что с утра до вечера выполняют качественную работу, единицы.
Я обратила внимание на следующий момент. В производственной компании, где я работаю, задача упаковщика — за определённое время в течение смены упаковать как можно большее количество товара. Эти сотрудники работают на сделке: чем больше они сложат, — тем больше у них зарплата. Наблюдая за их работой, я заметила, что у каждого человека скорость выполнения операции в разное время дня своя. Каждый из нас живёт по своим биологическим часам, а отсюда разные скорость и качество выполнения работы. Зная свои особенности, человек может работать на удалённом графике в то время, которое ему наиболее подходит. Он будет сам выбирать для себя удобные часы в течение суток — когда он наиболее эффективен.
Возвращаюсь к своему примеру: во время ожидания ребёнка мои биологические часы были настроены на работу после 23 часов. Мне было удобно в это время отвлечься от всех проблем и спокойно сделать свою работу, но при этом я бы хотела подольше поспать. Моему работодателю был важен результат, — и он его получил — вовремя сданный, качественно сделанный проект. Он получал все проекты, которые я делала удалённо, вовремя и в точные сроки.
К сожалению, не все предприятия могут себе это позволить. Мне было очень важно подстроиться под циклы нашего производства. Любое удалённо работающее подразделение любой компании — IT-специалисты, юристы, HR служба — всегда должно быть наготове, чтобы в любой момент осуществить необходимые бизнесу действия. Производственные компании требуют дисциплины, соблюдения определённых часов и рамок выполнения задач. Если производство работает круглосуточно от звонка до звонка, трудно разрешить юристу работать дома. В этом случае важно, чтобы все сотрудники всегда были начеку и на виду, чтобы была возможность на них влиять. Когда я работала в другой компании, гораздо чаще выполняла большинство вещей дома: у меня были дни, когда я могла не приезжать в офис. И именно тогда я успевала сделать гораздо больше.
Мы готовимся к открытию нового завода в Татарстане. Первым делом мы взяли на работу HR-менеджера, который позволит построить и наладить отношения со всеми учебными заведениями для набора сотрудников, а также выстроит положительный имидж компании как работодателя, начнёт работать над закрытием вакансий, формированием кадровой базы. У HR была только секретарь, которая отвечала на звонки и корреспонденцию. Она, находясь в удалённом режиме, выполняла работу с неимоверной скоростью, ведь её никто не отвлекал. Я была фантастически удивлена и очень рада, что нашла себе такого человека. Наступил момент, когда я пригласила её в головной офис для запуска проекта, а также для знакомства с нашими процессами. Как только она попала в рабочую суету, её работоспособность тут же упала. Когда же она вернулась в Татарстан, то всё встало на круги своя: она опять стала работать с неимоверной скоростью.
Минус в том, что успешно работающий на «удалёнке» человек не совсем универсальный. Он решает те вопросы, которые можно решать удалённо, но не может одновременно с нами участвовать в обучающих мероприятиях, мероприятиях по адаптации, не имеет возможности постоянно общаться с производственным персоналом. Удалённый сотрудник решает только узкие вопросы. Работая удалённо, я понимала, что не могу решить большинство вопросов, потому что не видела ситуации. Люди обращались ко мне с вопросами, но из дома я не видела ситуации в целом, как она развивалась. Поэтому я могу совершенно неправильно её прокомментировать и дать неправильный совет, принять неправильное решение. Это главный минус. Удалённая работа подойдёт специалистам из IT-сферы, потому что эти люди живут по своему ритму, а также людям из журналистики и PR, аналитикам, бухгалтерам.
Когда я была ещё студенткой, работала на заводе в отделе кадров. Некоторые сотрудники работали на заводе 30-40 лет. Они рассказали мне, что детских садов, яслей во времена их молодости было мало, и им приходилось брать своих маленьких детей на работу. Но это было возможно не на всех заводах, поэтому большинству сотрудников с маленькими детьми разрешалось брать работу на дом. Конечно, они не делали дома химических составов. Они на дому клеили, считали, переписывали журналы, и за это им платили деньги. Когда это время прошло, люди стали жить по стандартам, существующим во всей стране: приходили и уходили по звонку. Как только мы из этих стандартов вырвались, у людей стало больше самостоятельности.
У них появилась возможность самим решать, как жить и в какой магазин ходить. Люди начали брать работу домой. Сейчас у нас такое время, когда человек может работать и в аэропорту, и дома, и в кафе. Это сейчас становится силой. А удалённо работающие сотрудники формируются в «банду».
Я нисколько не сомневаюсь, что в будущем нас ждут виртуальные компании. Более того, это очень удобно. Если есть возможность зарабатывать деньги именно таким образом, то почему бы и нет? Есть люди, которые с помощью виртуальной сети заказывают на дом еду, книги, одежду — эти виды бизнеса развиваются семимильными шагами.
IT-компании, журналистика, маркетинг, связи с общественностью — во всех этих сферах «удалёнка» очень развита. Но, например, IT-специалистам нашего завода нельзя работать дома, потому что всё производство управляется электроникой. И в случае форс-мажора будет нужна их «ручная» помощь. Те IT-специалисты, которые пишут проекты и программы, могут работать удалённо. Для них вообще нет разницы, где сидеть. Им нужны компьютер и голова. Можно удалённо работать в дистрибьюторской компании. Например, торговые представители работают «в полях», а менеджеры их контролируют. Всем аналитикам, сопутствующим подразделениям, менеджерам по продажам нужен лишь телефон.
Главная особенность работающего в удалённом режиме человека заключается в том, что ему комфортнее работать в тех условиях, которые ему привычны и которые ему нравятся. Если кандидат на собеседовании в ответ на вопрос «чего вы хотите от работы», отвечает, что хочет общаться с людьми, ему нравится работать в коллективе и помогать друг другу, не стоит навязывать ему удалённую работу. Ему не интересно работать дома с чашечкой кофе. Такому человеку интересно общаться с коллегами, когда ему могут дать совет, поговорить.
Если же кандидат склонен к тому, чтобы работать в удобное для него время и в комфортном для него месте, смело отправляйте его на удалённый режим. Главный вопрос — он должен вовремя предоставлять результат.
Однажды я общалась с кандидатом на позицию в складской логистике. Так как мы брали человека на менеджерскую должность, он должен был находиться непосредственно на складе, контролировать все потоки, приходы и расходы, отгрузки. Кандидат, с которым я беседовала, сказал, что ему хватит одной недели, чтобы узнать все процессы и далее контролировать их удалённо. Достаточно приходить раз в неделю и проверять отчётность и табели. По его словам, он успешно работал таким образом в нескольких компаниях. Когда я спросила, почему он ушёл с последнего места работы, он ответил, что его заставили работать в офисе. Мне казалось, что эту работу невозможно делать удалённо, потому что она связана с контролем большого склада. Нам он не подошёл. Ситуация на производстве требовала нахождения человека в офисе и не предполагала работы на дому.
Необходимо на собеседовании правильно продиагностировать кандидата и грамотно задать вопросы, которые касаются того, в каких обстоятельствах и каком месте, в какое время человеку удобнее работать, как он работал, почему сменил одну работу на другую. Если у него было несколько мест работы, то можно уточнить, где он конкретно работал — в офисе или «в полях». Кандидатов, которые много времени работали «в полях», очень трудно заставить работать в офисе. У них душа рвётся на волю. В основном наши клиенты находятся за пределами города, где расположен головной офис, поэтому нам приходится звонить по телефону, вести электронную переписку и потом уезжать в командировку на подписание контракта.
Когда мы набирали менеджеров по продажам, к нам приходило большинство «полевых» сотрудников. Но одна девушка сказала, что устала работать «в полях», от езды на машине и хочет работать в офисе. Мы приняли её на работу, но спустя месяц она попросилась обратно. Мы нашли выход: есть определённые клиенты, с которыми можно проводить переговоры и в нашем городе. Но через некоторое время всё равно с ней расстались, потому что ей было скучно сидеть в офисе. Ей хотелось проводить время у клиентов: у неё всё время куда-то рвалась душа. В результате грамотно составленной беседы можно понять все эти моменты.
Сложно сказать, какой способ — аутсорсинг или работа с удалёнными сотрудниками — эффективнее. Мы пользуемся аутсорсинговыми услугами и поняли, что для бизнеса этот способ дешевле, когда речь идёт о ряде профессий. Если говорить про удалённых сотрудников, то, набирая их, можно справиться и своими силами.
В разных компаниях используются разные источники найма: это и кадровое агентство, и собственный HR-персонал, и аутсорсинг. Всё зависит от культуры компании.
Удалённым сотрудникам не хватает универсальности и мобильности. Работники на аутсорсинге делают ровно столько, сколько предусматривает контракт. Что касается рабочих профессий, то аутсорсингом мы пользуемся на 30 %, чтобы самим не искать людей. Получается дешевле, потому что не надо платить НДФЛ, а НДС ещё и возвращается. Со своим HR в Татарстане нам удалось договориться, что по любому сигналу она выедет к нам. С аутсорсингом это будет тяжелее, потому что там в договоре всё прописано до мелочей. Едва ли человек на аутсорсинге будет во время своего обеда звонить кому-то по деловым вопросам. Нам удобнее иметь своих сотрудников, пусть и удалённых.
Корпоративная этика и корпоративные ценности — это несколько разные вещи. Если говорить про ценности, то это менталитет человека, его отношение к жизни, к людям. Если ценности сотрудника и компании совпадают, люди будут работать хорошо и долго: неважно, удалённо или нет. Главное, чтобы ценности совпадали.
Взгляд на окружающих и общественность, на себя, на своих партнёров, на руководство, на детей — всё это входит в корпоративные ценности. Если один говорит, что пришёл в компанию, чтобы делать добро, и компания говорит, что мы берём только тех, кто делает добро, то они будут работать вместе.
Дресс-код и нормы поведения — это элементы корпоративной этики. Например, штатный сотрудник должен ходить в зелёных ботинках и со всеми здороваться.
Удалённый же сотрудник может ходить в чём угодно. Но когда надо будет приехать в офис, он оденется по дресс-коду. Если дома его работа связана с перепиской, с ответами на письма, приглашениями людей, то ему надо будет выдерживать тот формат общения, который принят в компании. Я делала своему сотруднику из Татарстана несколько контрольных звонков и писем, чтобы проверить, ответит ли она, соблюдая наши стандарты. Она все проверки прошла на отлично. Меня не волновало, откуда она мне отвечает, – важно, что в нужном формате.
Важно, чтобы удалённые сотрудники чувствовали себя частью команды. Новые сотрудники, в том числе и те, кто будет работать удалённо, изначально должны подходить этой компании. Возможность работать дома — это уже большая мотивация для них. В регионах мало компаний, которые готовы своих сотрудников перевести на работу дома. Один из главных мотиваторов для таких людей — возможность выбирать время и место, которое им удобно для работы. Если в компании существуют традиции и правила, вещи из корпоративной культуры, которыми пользуются все, то эти сотрудники должны быть тоже причастными к ним. Им нужно выделять часы и время, когда они будут приходить и общаться со своим коллективом, со своей командой. Безусловно, речь идёт о том, что и сама компания не против, чтобы человек работал в команде.
Не думаю, что среди удалённых сотрудников могут выделиться «звёзды». В первую очередь на удалённую работу идут те, для кого важен не процесс, а результат.
Всё равно, когда, и в чём, и где они это делали, главное — результат. И для компании, которая имеет таких удалённых сотрудников, важен не процесс, а результат.
Не как в должностной инструкции: «Наш работник обязан прийти к девяти, работать до шести и вовремя уйти домой, чтобы компании не платить за переработку».
Итак, успешные удалённые работники работают на результат. Если он важен для компании, то без разницы, в какой форме он будет это делать и по какому пути пойдёт.
Если говорить о конкуренции между удалёнными сотрудниками, то «звёздами» будут те, которые выдают более качественный и быстрый результат. Есть одно важное «но»: «звёздам» нужно публичное признание, их нужно хвалить, зажигать. Всё же «звёзды» — это активные люди, которые не просто хорошо работают и приходят к результату, но и ценятся компанией. Правда, один работодатель очень высоко ценил сотрудницу за высокий результат, но её настолько перехвалил, что в последние несколько месяцев никто и не заметил, что она перестала быть эффективной.
Среди удалённых сотрудников «звёзд» выделить сложнее. Люди, которые работают удалённо, не совсем «звёзды». Просто им так удобно, комфортнее. Даже я работала удалённо два месяца, но душа всё равно рвалась в офис. Я жила в предвкушении, когда приеду и покажу проекты, и мне все поаплодируют. Я ни один проект не отправляла по почте, потому что не хотела, чтобы его тихо прочитали и сказали про себя, какая я молодец. Я хотела видеть реакцию на мою работу. Удалённые сотрудники, скорее всего, — это те, которые ходят по дому в удобных «трениках». Они не стремятся к тому, чтобы их кто-то увидел — им так комфортно и удобно.
Очень правильно, когда компании технически обеспечивают удалённых сотрудников. Вернусь к началу разговора, когда самый эффективный сотрудник после смены корпоративных правил ушёл с работы. Я считаю, что этого человека нужно было обеспечить всеми необходимыми техническими и технологическими ресурсами, чтобы он делал всю работу дома, потому что лучше него этого не сделал ни один кандидат, которого они взяли на работу. Молодцы те компании, которые обеспечивают результативного человека всем необходимым. Это часть корпоративной культуры: так принято. Я прихожу на работу, — и мне дарят ежедневник, ручку, фломастеры, кружку. Этим тоже надо поощрять удалённых сотрудников, чтобы они себя чувствовали частью команды.
Чтобы выделить сотрудников, которых можно перевести на удалённый формат, посмотрите на тех людей, которые работают в офисе от звонка до звонка. Определите, сколько человек из 8 часов рабочего времени будут работать только три часа, а всё остальное время звонить мужу, брату, гулять, курить и пить чай. Попробуйте этим людям предложить работать удалённо. Посмотрите на их результативность.
Второй совет: нанимая людей, диагностируйте их биофизические возможности и активность: в какое время они способны более эффективно выполнять ту или иную работу, и позвольте им работать по этому графику. Несмотря на то, что я люблю работать без конца — утром, днём и ночью, я не причисляю себя к «трудоголикам». Просто мне нравится моя профессия, и я могу уделять ей много времени. В современном мире людям, которые отвечают за проектные работы, можно смело дать возможность свободного поля действия. Путь он приходит на работу к 13 часам и уходит в 9 вечера — неважно. Если ему так удобно, он даст результат выше, чем если мы просто заставим его работать по другим правилам и другому графику.
Никогда не сталкивалась с оппозицией удалённых сотрудников к центральному офису. Когда я работала в дистрибьюторской компании, то отвечала за 9 филиалов. В каждом филиале руководила HR-менеджерами. Могу сказать, что все мы работали как одна сплочённая команда. И тогда я осознала, что многое зависит непосредственно от меня, руководителя этих людей: как будет преподнесена информация по той сфере деятельности, которую мы ведём. Мне удалось так «зажечь» сотрудницу в Татарстане, что она в любой момент приезжала в головной офис, если нам нужна была помощь.
Удалённые сотрудники могут объединиться против компании в том случае, если им что-то не нравится. Если их заставляют делать что-то, к чему не лежит душа. Ведь это, прежде всего, свободолюбивые люди. Может, этот человек вообще не должен работать на дому, и его просто неправильно продиагностировали. На самом деле он должен работать в команде, в коллективе, а мы его, например, посадили в Союзпечать, где он продаёт газеты. Конечно, он соберёт нам оппозицию из своих удалённых коллег, особенно если с ними налажены отношения. Выступают в оппозиции и «дружат против» головного офиса только те, кому не нравится то, что они делают, но их заставляют выполнять эту неинтересную работу. Если мы, например, позвоним нашему сотруднику и скажем: «Покажи нам обувь по скайпу», ему это явно не понравится. Такими ничего не приносящими никому проверками мы настраиваем удалённых сотрудников против компании.
Конфликты могут быть везде. Они могут возникнуть между удалённым сотрудником и работником офиса. Например, Пете разрешили, а мне нет, но я ведь тоже хочу работать удалённо. Сотрудники офиса думают, что удалённые сотрудники работают когда и как хотят: спят до 12 дня, потом неспешно обедают, а затем идут гулять. И вообще работают по 3-4 часа в день. А тот, кто так думает, навряд ли сможет работать результативно на удалённом графике. Если же сотруднику не позволили работать удалённо, значит он должен быть на виду. Поэтому у офисного работника к удалённому проявляется зависть и ревность. Нужно применять тактику, которую использует большинство мировых лидеров. Обратите внимание, как проявит себя человек на испытательном сроке. С удалённого сотрудника спрос должен быть ещё выше. Если человек ответственный и гарантированно выдаёт результат, — его можно перевести на «удалёнку». Мы не можем постоянно их контролировать, мы можем только собирать от них результаты. Адекватная конкуренция между сотрудниками — очень хорошее дело.
Если вы решили пригласить удалённых сотрудников работать в офис, на собеседовании надо в первую очередь обговорить, какие стандарты, какая корпоративная культура, этика существует в вашей компании. И узнайте, готов он к этому или нет. Если речь идёт о ваших собственных удалённых сотрудниках, которые работают с вами долгое время, правила те же: регулярно напоминайте им обо всех моментах корпоративной этики. Например, что у вас нельзя ходить в шортах и майке, к вам нужно обязательно приходить во фраке с бабочкой.
Если вы решили взять удалённого сотрудника, который ранее работал сам на себя или на другую компанию, продиагностируйте его: спросите, какие у него успехи были, попросите показать проекты, расспросите, как он строил свой рабочий день, в какое время у него была наибольшая активность. В любом офисе есть определённое время, когда все сотрудники должны состыковаться между собой, чтобы бухгалтерия, юристы, отдел персонала были на своём месте. Если речь идёт о приглашении такого человека работать в офисе, то я в первую очередь пойму, насколько он способен быть эффективным в том времени и в тех рамках, в которые мы его ставим.
И «топы» могут работать удалённо — сейчас это нормальная практика. В нескольких филиалах Газпрома директора работают не в тех городах, где они проживают. Уверена, что на удалённый формат в будущем перейдут все, кто не готов работать по норме, по строго оговорённым правилам. Думаю, примерно 50 % людей из профессий, где возможна «удалёнка», будут работать удалённо, а часть людей останется в коллективе в офисе. Но я не уверена, что удалённой работы со временем станет больше.
*Светлана Козлова, директор по персоналу предприятия Hygiene Technologies
Беседовал Владислав Лапинский
Справка о компании.
Hygiene Technologies — российский производитель и поставщик инновационной гигиенической продукции. С 2011 года входит в состав международного холдинга по производству средств личной гигиены Dry Lock.
В компании действует подразделение по разработке новых и совершенствованию существующих видов продукции. В настоящее время строится завод в Татарстане.
В компании работает около пятисот сотрудников.