Перестраивайте процессы, не бойтесь изменений...

Автор: Варвара Федосеева, Анна Сиднякова

Есть ли в Вашей компании удалённые работники?

Варвара Федосеева (В. Ф.)

У нас есть несколько сотрудников, которые работают на удалённых рабочих местах. Как правило, это сотрудники ИТ-службы. На данный момент банк только внедряет в работу этот проект, для того чтобы посмотреть его эффективность в дальнейшем. Параллельно с этим есть такой же пилотный проект в отделе телемаркетинга. Это подразделение, занимающееся вторичными продажами. Сотрудники отдела телемаркетинга обзванивают клиентов банка, для того чтобы предложить какой-то новый продукт, например, кредитную карту с большим лимитом. Этих сотрудников планируют также вывести на удалённые рабочие места и посмотреть, насколько их эффективность будет соизмерима с эффективностью тех людей, которые работают в офисе. Если проект будет удачным, попробуем увеличить его масштаб.

Вы, как «эйчар» с многолетним опытом, считаете удалённую работу актуальной на рынке труда? Стоит ли её развивать?

В. Ф. Я считаю, что будущее всё-таки за удалённой работой. Во-первых, потому что мы все прекрасно понимаем, что нынешнее поколение сменяется «поколением Y». Люди этого поколения хотят управлять своим временем. Они стремятся к тому, чтобы иметь некий баланс между личной жизнью и своей работой, быть более мобильными, иметь гибкий рабочий график и, в том числе, возможность удалённой работы. Поэтому нам очень важно учитывать мотивацию этого поколения и предоставлять им условия работы, которые привлекут их к нам.

Во-вторых, удалённые рабочие места содержать для компании гораздо более выгодно, чем рабочие места в офисе, где необходимо платить за аренду и прочие расходы.

В-третьих, удалённые рабочие места позволяют охватить огромный сегмент кандидатов, с которыми мы не работаем на 100 %. Это молодые мамы с детьми, это люди с ограниченными возможностями, которые готовы работать по совместительству, но которым проблематично ездить в офис.

Информация может быть украдена? Насколько сильно рискуют сотрудники, работая на удалённом доступе?

В. Ф. Что касается удалённого доступа к ряду информации, банк всегда прорабатывает все возможные риски, связанные с информационной безопасностью. Поэтому все наши решения, связанные с работой на удалённом доступе, безопасны.

Например, кроме удалённых сотрудников, многие офисные сотрудники имеют круглосуточный доступ к почте. Но при этом на всех устройствах стоят требования по введению пароля. К тому же есть письма, которые нельзя открыть удалённо, так как они несут строго конфиденциальную информацию.

Анна Сиднякова (А. С.)

Также много информации хранится на внутренних интернет-порталах. Но к ним нет доступа с удалённых рабочих мест.

В. Ф. Удалённый доступ к рабочей информации всегда очень удобен. Например, в рекрутменте мы сейчас тоже хотим реализовать «облачное» решение, которое позволит заходить удалённо с различных рабочих станций в базу кандидатов, где хранится вся история ведения вакансий. Решение обосновано тем, что специалисты по подбору персонала зачастую находятся на встречах с кандидатами. Им будет намного удобней заносить необходимую информацию в базу в on-line режиме.

Есть ли вероятность открыть в будущем виртуальную компанию? На Ваш взгляд, это будущее очень далеко?

В. Ф. Так как я работаю в технологичном банке и всегда слежу за всеми новинками, которые появляются у нас в сфере продуктов и услуг для клиентов, то точно могу сказать, что будущее, в котором компания может быть виртуальной, не очень далеко. Мир стремительно развивается, мы развиваемся вместе с ним, появляются всё новые возможности и дополнительные сервисы для клиентов, позволяющие им не приходить в отделения банка. Поэтому в будущем вполне могут появиться отделения банка, в которых будут виртуальные сотрудники, способные обслужить клиента по всем вопросам. Ну и в целом, я думаю, что в будущем клиенты будут стараться получать многие услуги посредством работы удалённых каналов, не приходя в отделение банка.

А. С. Ритейл, например, уже сделал шаг в сторону виртуальных компаний. Продажи многих товаров осуществляются через on-line канал, и многие услуги нам доступны прямо из дома. Благодаря этому компании экономят на аренде площадей под торговые точки.

В каких сферах удалённые работники более востребованы?

А. С. Чаще всего это встречается, на наш взгляд, в IТ-компаниях и в некоторых FMCF-компаниях, где нет необходимости в частых очных встречах с клиентами или коллегами.

В. Ф. В банках доля удалённых сотрудников не так высока, потому что мы много взаимодействуем с клиентами. Хотя для клиентов, я уверена, не важно, где находится сотрудник, если предоставляется необходимый уровень сервиса и обслуживание является компетентным. Главное — предоставлять быстрый набор решений, который позволит разрешить проблему клиента и при этом сэкономит его время. Поэтому переход на удалённые рабочие места в будущем является вполне реалистичным.

Представляемая вами сфера услуг позволяет иметь удалённых сотрудников?

В. Ф. Конечно, если речь идёт о работе, при которой не требуется встречаться с клиентом очно. К такой сфере можно отнести весь спектр услуг, которые могут быть оказаны клиенту по телефону с использованием сайта в том числе. Что не менее выгодно позволяет экономить время клиента.

По каким критериям Вы подбираете сотрудников? Каждый ли человек может стать удалённым работником?

В. Ф. Я считаю, что нет. Это зависит от самого человека. Мне, например, тяжело собраться с мыслями дома. Может быть, потому что я человек поколения «Х» — тот самый, который привык посвящать работе довольно много времени. Ведь каждый человек по-разному организован, дисциплинирован, ответственен и имеет своё личное отношение ко времени, которое ему даётся. Поэтому может человек стать удалённым сотрудником или нет, зависит исключительно от него.

А. С. Я бы добавила, что сотруднику, который работает удалённо, очень важна поддержка руководителя. Важна степень его доверия, его участие в координации работы сотрудника на удалённом рабочем месте.

Как Вы думаете, не будет ли с ростом количества удалённых сотрудников ухудшаться качество обслуживания?

В. Ф. На самом деле, я верю в то, что при грамотном подходе, когда хорошо построен процесс, правильно подобраны сотрудники, есть поддержка и участие руководителя, программное обеспечение работает быстро и без ошибок, качество услуг не должно ухудшаться.

А. С. На самом деле есть разные кейсы на рынке, в том числе, когда в компании нет позитивного результата от появления удалённых рабочих мест. И поэтому важно постоянно отслеживать ситуацию и результаты сотрудников, находящихся на удалённых рабочих местах, чтобы своевременно откорректировать действия сотрудника и его руководителя, а также сам процесс.

Как мотивировать таких сотрудников? Окладами или какой-то другой системой?

А. С. Удалённая работа, мне кажется, сама по себе является мотивацией для тех людей, которые хотят управлять своим временем самостоятельно.

В. Ф. С точки зрения самой оплаты — это должно быть соотношение оклада и бонусной части, где бонусная составляющая является большей по сравнению с окладом. Такое соотношение будет мотивировать сотрудника выполнить весь спектр необходимых задач вовремя. Или, как вариант, это может быть только бонусная часть.

Топ-менеджеры могут работать удалённо?

В. Ф. Всё зависит от того, что мы называем «удалённо». Если речь идёт о том, что менеджер не находится на своем рабочем месте, то можно сказать, что сейчас топ-менеджеры во многих компаниях уже работают удалённо. У них много встреч и совещаний, и зачастую их сложно застать на месте.

Если же речь идёт об управлении бизнесом не выходя из дома, то это, мне кажется, сделать довольно проблематично. Ведь любой топ-менеджер — фигура публичная, и в его обязанности входит очное взаимодействие как с сотрудниками компании, так и с её клиентами.

А. С. Мне кажется, что у топ-менеджера совершенно другие задачи, не подразумевающие удалённую работу из дома. Он должен иметь доступ к информации в on-line режиме, понимать, что в компании происходит, оперативно принимать решения, быть на связи, так как уровень ответственности у него очень высокий.

Как Вы считаете, ввиду чего на данный момент в аутсорсинге преобладают удалённые сотрудники?

В. Ф. Полагаю, всему причиной — экономия расходов. Чем меньше у компании, предоставляющей аутсорсинговые услуги, сопутствующих расходов, тем больше чистая прибыль.

В такой крупной компании, как Ваша, насколько важно для удалённых сотрудников соблюдение корпоративной этики, корпоративной культуры?

В. Ф. В зависимости от того, что мы вкладываем в понятие корпоративной этики и корпоративной культуры. Если мы говорим о ценностях, то любой сотрудник, независимо от того, работает он в офисе или дома, должен демонстрировать эти ценности в своей работе. А именно, придерживаться в работе высоких стандартов обслуживания клиентов, быть ориентированным на достижение отличных результатов и даже работать в команде. Ведь если его попросят кого-то заменить и выйти на работу, хоть и удалённо, в незапланированное время, то это в определённой степени работа в команде.

Человек, работающий удалённо, должен быть лицом компании в любом случае, несмотря на то, что клиент не видит его. Он должен соблюдать кодекс корпоративной этики. Единственным исключением является, наверное, внешний вид. Разговаривая с клиентом по телефону, сотрудник может быть не в костюме.

А. С. И ещё очень важным фактором является то, что «удалённый» сотрудник должен всё-таки ощущать свою сопричастность компании. Лояльность к компании очень важна, иначе как он будет обсуждать с клиентом продукты и услуги этой компании, не веря сам в это и не чувствуя себя сотрудником организации.

Работая на другой территории, сотрудник должен принимать те ценности, которые есть там?

А. С. Такие ситуации, конечно, бывают, когда сотрудник, работая, например, на торговой точке и предоставляя клиентам услуги потребительского кредитования, начинает отделяться от Банка. Он перестает чувствовать свою сопричастность с ним, разделяя существующие правила торговой точки.

В. Ф. Поэтому у этих сотрудников есть руководители — начальники групп, которые должны держать их в едином информационном поле, рассказывать про новости компании, проводить планёрки, ставить задачи и отслеживать, как с ними справляются сотрудники, помогать и поддерживать их, работать с их вовлечённостью.

Понимая, что такой риск существует, мы стараемся уделять больше внимания сотрудникам, работающим в данном направлении. У начальников групп есть широкий набор инструментов по работе с персоналом, которым они могут пользоваться.

В том числе для сотрудников проводятся мероприятия, на которых они узнают о возможностях развития внутри компании и стажировках внутри других подразделений. Всё это направлено на то, чтобы они чувствовали себя частью единой команды.

Среди удалённых сотрудников появляются «звёзды»? «Звёзды» — наверное, уже распространённый термин среди «эйчаров» — лучшие сотрудники.

В. Ф. Конечно, «звёзды» могу быть везде, в том числи среди сотрудников, работающих удалённо. Но мы в Банке чаще используем применительно к сотрудникам слово «талант». И считаем, что талантом является каждый, кто находится на своём месте и выполняет работу, которую он любит.

Если сотрудник подходит для удалённой работы и она ему нравится, то он вполне может быть талантлив. И выполнять свою работу качественно и профессионально.

Посоветуйте, как компании работать с удалённым сотрудником. Есть ли у вас какие-то уже наработанные правила, которые вас выручают, какие-то методики?

В. Ф. У нас есть общие подходы к управлению талантами в организации. Я не могу сказать, что к удалённым сотрудникам нужно применять какие-то отдельные методики.

Сотрудника нужно, как мы уже говорили, правильно подобрать, затем адаптировать, рассказать ему о том, что он будет делать. Также узнать, чего он ожидает от работы в банке. А в конце адаптационного периода спросить, насколько эти ожидания оправдались. С ним нужно работать чётко с точки зрения постановки задач.

Может быть, даже более регулярно, чем с сотрудником, работающим в офисе. Развивать его в рамках тех задач, которые есть. Оценивать его потенциал, обсуждать дальнейшее карьерное продвижение, чтобы он постоянно чувствовал поддержку со стороны руководителя. Он должен чувствовать взаимосвязь выполняемых им задач с общей целью компании. Главное — это договориться о регулярности и формате взаимодействия, которого необходимо придерживаться в ходе
работы.

Между удалёнными и офисными сотрудниками, могут возникать конфликты между собой?

В. Ф. Конечно, конфликты бывают везде, всегда и со всеми. Поэтому конфликты, в принципе, — это нормальная ситуация, которая может случиться у любого человека на работе.

Конфликт может случиться, потому что сотрудник не сдал вовремя какое-то задание или его попросили выйти на работу, а он не был готов к этому. И конечно, могут быть конфликты между удалённо работающими и работающими в офисе сотрудниками, если они не понимают спектр задач друг друга.

Но это всё к вопросу о работе руководителя. Одна из задач руководителя — это профилактика конфликтов. Он должен чётко объяснять задачи и тем, и другим, чётко объяснять, почему ряд сотрудников работают на удалённых рабочих местах, а другие работают в офисе, в чём разница их работы, какой вклад делает каждый из этих людей. Если об этом говорить постоянно, то никаких конфликтов возникать не должно.

Иногда удалённых сотрудников замечают и приглашают работать в центральный офис. Допустим, у удалённого сотрудника изменились обстоятельства, и он готов приступить к работе в офисе… Что в этой ситуации необходимо обсудить с работником? В какой форме лучше это сделать: письменно или устно? На чём сделать акцент?

В. Ф. Здесь самое главное — понять ожидания человека. В чём его мотивация и почему он хочет перейти на работу в офисе. Объяснить ему, в чём будет состоять его работа, каков будет его график, каковы правила нахождения в офисе, элементарно предупредить о внешнем виде и о многих других мелочах, которые для удалённых сотрудников могут казаться несущественными. Заранее предупредить его о том, чего вы будете ждать от него здесь с точки зрения задач по работе и норм поведения. Через пару недель после выхода на работу в офис нужно спросить сотрудника, всё ли в порядке, не остался ли он неудовлетворён тем, что сменил характер своей деятельности. Я не считаю, что это надо делать в письменной форме. Достаточно того, чтобы обсудить устно. Просто первое время возвращаться к этому вопросу регулярно, чтобы сотрудник быстрее адаптировался.

Когда, по Вашему мнению, удалённые сотрудники станут такой же реальной силой, как офисные сотрудники, допустим, 50 на 50?

В. Ф. Если смотреть на динамику рынка за последние 5-10 лет и предпочтения кандидатов, то становится понятно, что меняются они стремительно. Поэтому через 10 лет мы вполне можем рассчитывать на изменение пропорций удалённо работающих сотрудников и сотрудников офиса. Может быть, не 50 на 50, но 30 на 70 — вполне.

А. С. Тем более что у компаний всё более остро стоит вопрос, где размещать сотрудников. Для этого требуются всё большие площади, которые нужно арендовать или покупать в собственность.

В. Ф. Для нашего банка этот вопрос всегда имел значение: где разместить сотрудников, которые не имеют строгой географической привязки. На данный момент вопрос решается передачей ряда функций в города в регионах. Уже сейчас у Банка есть региональные операционные центры в Ульяновске, Барнауле и Минске, где находятся наши сотрудники. Но это всё равно офисные, а не удалённо работающие сотрудники.

Директор одного из ростовских операторов связи успешно работает много лет, проживая в Москве. Были ли у Вас такие случаи, когда топ-менеджеры управляли какими-то регионами, например, работая либо в регионах, либо в Москве?

В. Ф. Это нормальная практика. Во всех компаниях есть региональные директора, которые курируют работу нескольких городов, не находясь там.
В том числе и в нашем банке такая практика применима и вполне успешна.

Правда, в некоторых бизнес-направлениях мы стараемся, чтобы региональной директор находился не в Москве, а в одном из крупных городов «куста». Например, руководя городами Южного федерального округа, географически находился в Ростове-на-Дону.

А. С. Это всегда эффективнее, потому что человек находится ближе к бизнесу и больше понимает специфику региона.

Ваши пожелания и советы работодателям, которые ещё настороженно относятся к удалённым работникам?

В. Ф. Я считаю, что мир меняется, и самая большая ошибка — это игнорировать данный факт и не меняться вместе с окружающим миром.

Нужно успевать за тем, что происходит вокруг, и нужно улавливать меняющиеся потребности наших клиентов и кандидатов, особенно сейчас, на стыке поколений. От этого и зависит ваш успех в конкурентной борьбе.

А. С. Нужно не бояться пробовать и применять новые подходы к своей работе, перестраивать процессы и наблюдать за результатами.

* Анна Сиднякова, Руководитель направления.

* Федосеева Варвара, Начальник Управления по подбору персонала Альфа-банк

Беседовала Непевная Дарья, генеральный директор кадрового агентства «Experience»

Редактор Анна Стольная