Этот вопрос «мучает» предпринимателей давно и бесповоротно....
И, кажется, нет ему однозначного решения...
Кому, где, когда, за что...- платить...
Вероника одна из немногих, кто легко, непринужденно и, главное, профессионально, попыталась обсудить с эту «вечно больную» тему...
Вероника Кормишина*, ГК «НМЖК»
Какие факторы и каким образом, на Ваш взгляд, взаимодействуют при формировании уровня и принципов определения зарплаты и прочих компенсаций у работников в существующих рыночных условиях?
У меня есть опыт работы в абсолютно разных компаниях, иностранных и российских, в том числе — в Сбербанке. И в каждой компании я наблюдала разные подходы к этому вопросу.
Но есть и схожие моменты. Любой большой бизнес, при определении ставок оплаты труда и компенсационных выплат, опирается на уровень зарплаты в том регионе, в котором работает его сотрудник. Это само главное. Рынок труда диктует условия, против которых не пойдешь. А компании, головной офис которых находится в таких городах, как Москва и Санкт-Петербург, как правило, не рассчитывают в регионах платить такие же деньги, как в центрах. Но при этом ключевые сотрудники, топ-менеджеры, часть которых едут управлять бизнесом из столицы, будут иметь доходы, аналогичные уровню оплаты труда на главной площадке. Это должно обеспечивать их оседлость и привязку к данной компании в конкретном регионе. Если же это специалисты местные, они, чаще всего, оплачиваются в соответствии с существующим в данном регионе уровнем оплаты труда. Однако, при таком подходе зачастую возникают перекосы. Например, инспекторы Сбербанка, которые продают кредиты на местах, имеют один и тот же план продаж (по количеству выданных кредитов), который не зависит от того, в каком городе они находятся. В то же время количество потенциальных заемщиков и объем строительства в больших и малых городах, естественно, разные. И, скажем, в Нижнем Новгороде план выполнить гораздо легче, чем в любом из районных центров. А от этого зависят компенсационные выплаты. Такой подход сильно демотивирует сотрудников. На мой взгляд, здесь нужен комбинационный метод.
Как влияют на уровень компенсаций специалиста такие факторы, как уникальность и сложность обучения профессии, престиж-ность оконченного вуза, талант, а также — отраслевые отличия?
Уникальность профессии и сложность обучения — это очень важные критерии. Западные технологичные компании, которые имеют широкую сеть, стараются застраховаться от уникальности профессии, обучая специалистов внутри фирмы. В компаниях, которые внедряют, например, систему производственного менеджмента, скажем, TPM (Total Production Management), работают уникальные специалисты. Уровень их образования базируется, в основном, на практике, и крупные фирмы, занимаясь их обучением, достигают того, что для самой компании такие специалисты перестают быть уникальными, поскольку подобными навыками овладевает со временем достаточное количество персонала. Но если такой обученный работник придет уже в российскую компанию, он для нее будет уже уникальным. И для него уровень компенсации однозначно будет выше, чем для остальных сотрудников.
Престижность вуза... Не думаю, что это является важным фактором при определении степени компенсации. Проводя отбор кандидатов, работодатель в первую очередь смотрит на то, что человек либо уже умеет ДЕЛАТЬ, либо на его потенциал. И престижность ВУЗа ни о чем не говорит. На входе в компанию обычно проверяется, какими компетенциями обладает кандидат. И эти компетенции сравниваются с профилем той работы, которой ему предстоит заниматься.
Подчеркиваю — не компетентность, которая является уровнем профессиональных знаний и легко проверяется с помощью соответствующих тестов, а компетенции, т.е. — насколько человек результативен, коммуникативен, насколько проявляет лидерство, новаторство.
Талант... Человек может быть талантливым в разных областях, нужных бизнесу. Например, инноватором, изобретателем, но тогда в его «анамнезе» должны быть соответствующие примеры. И это опять является проявлением компетенции.
Отраслевые отличия... Сегодня компании, для того, чтобы удержать ключевых специалистов, в первую очередь топов, от которых зависит движение бизнеса, и которые обладают необходимыми компетенциями, готовы поддерживать для них уровень компенсаций, сложившийся на общем рынке, независимо от того, какая это отрасль. То есть уровень компенсации в таких случаях выравнивается.
Сегодня компании, по сути, покупают специалистов. И на своем примере могу сказать, что, после моего перехода на нынешнее место работы, на производство, уровень моих доходов поднялся по сравнению с тем, сколько мне платили в банковской сфере.
Как влияет на уровень зарплат и компенсаций размер компании?
В крупных компаниях есть топовые должности, которые замещают ключевые специалисты. Они получают высокие компенсации благодаря тому, что бизнес большой, его части требуют увязки между собой, бизнес-подхода в перераспределении ресурсов, инвестиционного мышления.
Большие бизнесы чаще всего обладают сетью, филиалами, которыми необходимо управлять, и т.д.
Но и в таких компаниях есть уровень должностей и специальностей, которые никаким образом не завязаны на ее размеры. Например, рабочие специальности, бухгалтерия, системные администраторы в уровне зарплаты больше ориентированы на рынок.
С другой стороны, есть много примеров, когда небольшая компания, со штатом порядка двухсот человек, предлагает работникам достаточно высокий уровень компенсации при высокой эффективности, — для того, чтобы удерживать обладающих нужными компании знаниями и навыками людей, и быть конкурентоспособными на рынке.
Есть много примеров, когда крупные, знающие себе цену компании индексируют зарплату своим работникам ежегодно. А компании, которые не могут себе этого позволить, повышают заработную плату уже в тот момент, когда люди начинают «голосовать ногами», уходить.
При этом растет текучесть кадров. И такой подход встречается очень часто.
Но чем больше компания тратит сил и средств на подготовку специалистов, тем более она становится заинтересованной в том, чтобы уменьшить их текучесть, потому эти затраты бывают иногда очень серьезными и связанными, например, с загранкомандировками, стажировками в филиалах компании и т.п.
Название должности влияет на уровень компенсации?
Название должности продается уже само по себе. И в России достаточно широко используются красивые названия должностей. Запись в трудовой книжке для нас очень важна, — ее можно «продавать» при поступлении на новое место работы.
Недавно я была на стажировке в Китае; там нет такой практики. У нашего китайского партнера, компании Wilmar, занимающей ведущие позиции на мировом агропромышленн ом рынке, небольшое количество уровней управления, и сотрудники этой компании, которые руководят теми или иными процессами, называются супервайзерами. При этом получают достойную зарплату.
У нас же собственник, либо менеджер, продавая красивое название должности, одновременно может предложить меньше именно в уровне компенсации.
А как с уровнем компенсации связаны у нас доходность бизнеса и амбициозность собственника?
Грамотный собственник использует обычно следующий подход — не столь важно, сколько мы потратим, а важно, сколько мы при этом заработаем. Этот бизнесовый подход. Он используется и в управлении персоналом, в первую очередь — для сотрудников, занимающих ключевые должности. Их компенсации зависят от результатов, которые достигает фирма, т.е. — от прибыли. Есть такой классический пример, когда человек продавал на рынке вареные яйца за ту же цену, по которой покупал их сырыми. Когда его спрашивали, в чем состоит его бизнес, он отвечал: «во-первых, у меня остается навар; а во-вторых, я всегда при деле». В реальной жизни такой «навар» никому не нужен, и просто «при деле» быть никому не хочется, и бизнесмены всегда смотрят на результат. Базовые компенсации могут быть не очень велики, но те компенсации, которые ключевые специалисты получают по итогам, скажем, финансового года, очень сильно зависят от достигнутого результата.
Из таких факторов, как: опыт, надежность и стабильность в работе, её объем — какие являются наиболее значимыми, на Ваш взгляд, при определении уровня компенсации?
Ключевым моментом является, однозначно, качество работы. Сложно представить, чтобы сотрудник работал некачественно, и при этом продолжал работать на своей должности. Решение по такому сотруднику принимается достаточно быстро. Как говорят эйчары — «расставайся быстро, нанимай медленно». Если это первый случай (некачественной работы), то это, естественно, негативно отразится на бонусной части компенсационного пакета работника. В большую сторону компенсации могут быть пересмотрены на основе того, насколько стабильны и высоки результаты его работы, насколько амбициозные цели ставит руководитель сам себе и работникам своего подразделения, какой он подает им пример, насколько большой вклад он делает в бизнес компании. И здесь мы возвращаемся к понятию компетенции...
KPI (Key Performance Indicators, показатели деятельности подразделения (предприятия) — насколько этот новый инструмент оправдан и доверяют ли ему обе стороны?
Есть KPI, которые спущены сотрудникам того или иного подразделения сверху, и, если они не очень для них понятны, то это не очень работающий инструмент. KPI, как и любая задача, должны быть целями, поставленными по принципу SMART (Specific — конкретная, Measurable — измеримая, Achievable — достижимая, Relevant — сопоставимая, Timely — ограниченная по времени). Когда цель поставлена по SMART, подразделению понятно, как ее достигать, что нужно сделать для того, чтобы достигнуть KPI в заданном промежутки времени. В этом случае KPI является вполне работающим инструментом. И более того, компенсационные пакеты, которые привязаны к KPI, успешно работают.
Численность подчиненных — традиционно важный фактор определения статуса и зарплаты... Но насколько он применим сегодня?
Опять же приведу в пример опыт наших китайских партнеров, компании Wilmar. Их головной офис, который находится в Сингапуре, очень маленький, и сотрудников там немного. Им не нужно иметь в штаб-квартире излишний штат управленцев. Когда им нужно решить ту или иную задачу, они привлекают ресурсы той провинции (либо другой страны, где находится их филиал), где эту задачу надо решить. И численность подчиненных не является у них определяющим фактором в определении уровня оплаты труда. К этому надо стремиться и нам. Однако в российских компаниях мы часто видим, что бизнесом в регионах управляют большие головные офисы. Это большие затраты, и не всегда оправданные. На мой взгляд, на уровень компенсации в большей степени влияет сегодня не численность подчиненных, а объём бизнеса.
Насколько часто необходима индексация зарплаты? Сколько в процентах?
Процент индексации зарплаты привязывается, как правило, к проценту инфляции. Тем самым компании стараются, в первую очередь, удержать персонал, на подготовку которого уже затрачено большое количество средств и времени. Но по тем должностям, для которых нет большой сложности в закрытии вакансии, процент может быть и ниже. И в последнее время «технарям» делаются большие повышения зарплаты, чем работникам бэк-офиса.
Удержание персонала, который подготовлен, обучен, знает процессы внутри компании, приобретает в последнее все большую значимость. Поэтому кадровые службы проводят сегодня большую работу по изучению рынка. Все крупные компании покупают обзоры заработных плат, активно участвуют в них, смотрят, что предлагают их конкуренты.
Мы, например, кроме этого, периодически просматриваем объявления о вакансиях, которые дают профильные нам компании, «доноры», у которых мы могли бы переманить к себе людей. Т.е. опираться, при определении степени индексации, надо не только на уровень инфляции, но и на ситуацию, сложившуюся на рынке труда.
Сейчас многим понижают компенсации методом не выплаты бонусов. Как объясняют персоналу?
Есть компании, которые несут определенные потери на рынке, например, из-за ограничений по законодательству, скажем — на рекламу. В таких случаях компании вынуждены принимать «непопулярные» решения, которые затрагивают персонал, — именно невыплата компенсаций. Здесь мы возвращаемся к KPI. Если цели не достигнуты, то и уровень компенсации, естественно, снижается. И это по-честному. Ведь умерший бизнес не нужен ни собственникам, ни работникам, которые, по сути, окажутся на улице, если компания обанкротится.
Это как в любой семье — если в кармане мало денег, ты не можешь себе позволить лишнюю покупку, что-нибудь «вкусненькое». Ты должен планировать, бюджетировать, и, в первую очередь, инвестировать в самое насущное. Так же поступают и компании.
Новые традиции: зарплаты и их системы у айтишников, стартаперов..?
Когда компания хочет выйти на какой-то стартап, начать новый бизнес, она в первую очередь ищет на рынке профильных специалистов, экспертов в данной области, покупает их. При этом в начале бывает трудно определить, выйдет ли компания на тот уровень доходности, на который планирует, и когда это будет. Тем не менее, людям, которые входят в стартап, уровень доходности обеспечить нужно. Тем более, что зачастую они «покупаются» уже из готового, успешного бизнеса.
Поэтому, в стартапе уровень компенсации выше. Но при этом компания договаривается с работниками о том, что, когда бизнес выйдет на определенную рентабельность, либо — через определенный промежуток времени, компенсационные инструменты будут пересмотрены. К тому же людей мотивирует стимулируют тем, что их мотивирует.
Нередко, когда данный бизнес уже налажен, дело стартапера сделано, он уходит в другую компанию, на другой стартап. Если же он остается в этом бизнесе, то тут уже запускаются другие механизмы, более стабильные, когда начинают работать такие понятия, как доходность, KPI и т.п. Что же касается айтишников, сегодня уровень их оплаты более-менее выровнен. Но лидеры этого рынка, крупные ай-ти компании могут позволить себе не давать своим специалистам менять место работы, удерживая их высокими компенсациями, поскольку эти люди — их основной инструмент.
Вообще, все факторы важны, в зависимости от конкретной ситуации или набора ситуаций. В определении значимости этих факторов важна роль и компетентность hr-специалиста.
*Вероника Кормишина, директор по персоналу производственно-логистических подразделений, ГК «НМЖК»
Беседовал Игорь Андриенко
справка о компании
ГК «НМЖК» (Группа Компаний «Нижегородский Масло-Жировой Комбинат») Вертикально-интегрированный холдинг, включающий комбинаты в Нижнем Новгороде и Самаре; маслоэкстракционные заводы в Урюпинске и Оренбурге; элеваторы в Волгоградской, Самарской, Оренбургской и Саратовской областях и в республике Башкортостан).
Численность персонала: 4000 чел.