Сотни книг известных топ-менеджеров описывают бизнес как кругосветное путешествие по океану: то штиль, то шторм; то пираты, то удача. И все это правда?
— Хороший топ-менеджер должен вкладывать в компанию гораздо больше, чем любой другой сотрудник. Я бы даже сказал, что это его святая обязанность.
Но постоянная жизнь на рабочем месте не может не приводить к определенным последствиям.
Он очень лично воспринимает все то, что происходит в компании, и поэтому неминуемо начинает проецировать работу на любые другие зоны своих жизненных интересов: путешествия, хобби, книги. И чтобы ты ни делал, в любом случае получается кругосветка по океану бизнеса. И это опасно для тех, кто не хочет или боится изменений, потому что, если ты хочешь стать успешным руководителем и отличаться от других, то перемены просто неизбежны.
Какие опасности поджидают того, кто волей случая или сознательно встает у руля крупной компании?
— Все основные бизнес-риски сегодня понятны и описаны в литературе. И обсуждать их сейчас — не хватит страниц журнала. Но так или иначе главный риск — это неудачи разных размеров.
То, что сейчас описывают одним емким словом — fail. И в таких ситуациях главное — это не сама неудача как таковая, а то, как вы на нее отреагируете.
Одно из ценнейших качеств вообще любого менеджера — неважно какого уровня — адекватно воспринимать неудачи и делать правильные выводы.
К сожалению, российское деловое сообщество еще не научилось реагировать на неудачи и ценить их. В Кремниевой долине предприниматель, который потерял бизнес и понял, почему это случилось, стоит пятерых юных без соответству-ющего опыта. Мы же ничего, кроме брезгливости, пока не проецируем в адрес таких бизнесменов.
В таких условиях очень сложно расти серийным предпринимателям — тем, которые один за другим создают новые бизнесы. Уж слишком велик риск ошибки в первых экспериментах.
И если общественное мнение раздавит об асфальт амбиции и чаяния такого предпринимателя, то мы потеряем гораздо больше, чем приобретем.
Предыдущий опыт СЕО может выручить во всех ситуациях?
— У меня никогда не было «опыта предыдущего CEO»: я не был наемным топ-менеджером, а сам растил компанию «с пеленок» до уровня большой структуры.
И все изменения, которые происходили внутри, случились для меня незаметно.
Так всегда бывает вначале: плотность событий и погруженность в бизнес загоняют тебя в туннель, в котором ты не отвлекаешься ни на что, только движешься к свету на том конце.
Я долгое время не замечал изменений, пока однажды не зафиксировал очевидное: изменилось отношение к вещам, людям, ситуациям и деньгам.
И друзей стало меньше, и вещи перестали быть фетишем, а деньги — не самоцель.
Какие сложные и непредвиденные ситуации вы наблюдали у коллег или в своем опыте по управлению компанией?
— Когда-то я был менеджером в очень маленькой компании, и у меня напрочь отсутствовала способность прощать. А сейчас вдруг появилась, потому что я научился это делать. Я о том, что сложная ситуация — это не обязательно про бизнес, борьба с собой и со своими недостатками тоже весьма непростая задача.
Вузы и бизнес-школы — насколько они могут вырастить и научить топ-менеджеров технологиям управления?
— Высшее образование — вечно, но это не обязательное условие для того, чтобы стать успешным руководителем. Да, оно дает человеку определенные знания о методиках и технологиях управления, но работают они только лишь при правильном применении, тогда и приходит успех. Наиболее грамотная, по моему мнению, модель бизнес-образования — американская. Тебе дают задания-кейсы, которые необходимо решить. Так ты получаешь классный практический опыт управления командой и поведения при непредвиденных ситуациях.
Я лично знаю огромное количество прекрасных менеджеров, которые не имеют бизнес-образования, да и высшего образования вовсе.
Поэтому надо понимать, что никакое образование не способно сделать из «бездаря» менеджера, потому что дело не в самих знаниях, а в их применении.
Какие навыки и знания вы считаете технологиями?
— Чем отличается навык от технологий? Навык не стандартизован, плохо передается. А технология — вещь понятная, оцифрованная, ее можно описать и распространять. Когда компания достигает крупного размера, на навыках далеко не уехать. Спасают только стандарты. И классический пример такой тотальной стандартизации — McDonalds.
По сути, это компания, где прописаны и стандартизированы все шаги персонала: где находиться в пиковые часы сотруднику, в какой последовательности принимать заказ, какой скрипт беседы применять в том или ином случае,
во что и как упаковывать заказ.
Стандарты пронизывают всю компанию насквозь — сверху вниз. Там стандартизировано все. И стандартизация делает универсальным этот бизнес в любой точке мира. Более того, ее ждут от компании клиенты — в любом ресторане в любой точке мира они ожидают примерно один и тот же вкус, ассортимент и качество. Стандартизировать вот так «Газпром», наверное, было бы сложно, но даже в нем, я убежден, есть стандарты и технологии, которые уже отточены.
А подвигом?
— Я не воспринимаю свою жизнь в терминологии подвигов и свершений, войны и мира. Если так делить свою жизнь, то можно сойти с ума от стресса и перегрузок: с утра надеваю костюм супермена, а вечером кладу его на полку? Я не такой и не хочу таким быть. Во-первых, костюма у меня нет. Во-вторых, лучше планомерно, день за днем, идти к своей цели, чем двигаться рывками, непредсказуемо, через боль и страдание. Безусловно, есть и другая категория людей. Они просто другого склада и психотипа. Есть топ-менеджеры, которые живут в ролевой модели «пожарного»: они только так могут наслаждаться полнотой жизни и чувствовать свою востребованность в бизнесе — когда «тушат пожар». Они решают острые вопросы, они идут на конфликтные переговоры, они могут разрулить то, что никто в компании не может. Все остальное время такие менеджеры скучают. И рутина их тяготит. Таких у нас много.
В книге Прохорова «Русская модель управления» типаж «пожарного» очень хорошо прописан, а автор небезосновательно утверждает, что это наша национальная черта и частая модель поведения в бизнесе.
Кризисы бывают у всех топов?
— Если говорить о бизнесе, которым я сейчас занимаюсь, то кризисов, которые ставили под угрозу существование компании, не было. Но случались и тяжелые времена, без которых не обходится жизнь любого опытного бизнесмена. Тут важнее умение этот кризис предугадать. И, наверное, такая черта — основная ценность любого собственника, потому что на самом деле это не только про кризис, а про любое изменение.
Есть люди, которые путем анализа предугадывают кризис, а есть те, которые интуитивно его чувствуют. Есть хорошая производственная драма об американских инвестбанкирах — «Предел риска». Она вышла в 2011 году, уже после краха Lehman Brothers, и рассказывает о начале финансового кризиса. Герои фильма узнают, что банку грозит разорение, и пытаются во что бы то ни стало избежать банкротства.
В жертву рынку приносят репутации нескольких топ-менеджеров и брокеров, которые должны продавать обесценившиеся бумаги ни о чем не подозревающим покупателям. В итоге хозяину банка (Джереми Айронс) удается остаться на плаву. И вот что он говорит о своем основном навыке подчиненному:
— Вы хотите знать, почему я оказался в этом кресле и снимаю все сливки?
— Да.
— Я здесь, чтобы угадать, будет ли музыка играть год, месяц или всего неделю. И не более. И, стоя здесь сейчас, я боюсь, что я ничего не услышал. Только лишь ветер…
Как их распознать?
— В бизнесе есть технологии, но есть и чутье, которым обладают наиболее успешные предприниматели. И чтобы выработать это чутье, должны быть такие вещи как интуиция, харизма и лидерские качества. Они заложены в каждом человеке в разной степени.
Естественно, не так-то просто быть харизматичным лидером, когда тебе 15. Поэтому все можно развить и раскрыть.
В общем-то, существуют и конкретные технологии, которые позволяют заранее узнать о предстоящем кризисе.
Какими качествами должны обладать те, кто в будущем может стать у руля крупной компании? Навыки, технологии?
— Говоря о навыках топ-менеджера, это, безусловно, базовые — управление персоналом, проектной деятельностью, контроль и постановка задач. Без них вообще управление не представляется возможным.
Технологии же в этом случае — конкретные механики реализации этих навыков. Скажем, функцию контроля жизнедеятельности всей компании я осуществляю через еженедельный управленческий совет, на котором мы рассматриваем в узком кругу лиц ключевые KPI по компании и решаем вопросы отклонения от нормы этих показателей. Там же формируется список мероприятий по их корректировке.
Некоторые не любят коллегиально это делать — у всех своя реализация. «В каждой избушке свои погремушки».
Военные генералы весьма стрессоустойчивы... А насколько это качество важно для СЕО?
— Все не так страшно, стрессоустойчивость тоже можно развить. Только ты понимаешь это не сразу, а со временем. Когда видишь, например, как твой бизнес растет в 5-6 раз в год, а потом смотришь назад и вспоминаешь, какие вещи волновали тебя пару лет назад, то понимаешь, что все это чушь.
Вопрос отношения, потому что через два года и эта, как тебе кажется, тяжелая ситуация будет казаться полнейшей чепухой.
Умение окружить себя талантами? Как это делают успешные СЕО?
— У меня нет каких-то тайных знаний на этот счет. Наверное, работает универсальный принцип «подобное притягивает подобное». Это очень четко видно по нашей компании. Когда мы только начинали, я знал в лицо каждого человека. С каждым проводил собеседование. И понимал, есть в нем схожий ген или нет, помимо компетенций, которые требовались. А уже потом этот человек приводил в компанию людей из своего социального графа — с похожими ценностями.
Так образовалась очень монолитная компания по взглядам на жизнь. Тогда у нас были курьеры, которые имели по два высших образования. Или кандидат политологических наук работал в службе сервиса.
Это ядро осталось, и его гравитационное поле до сих пор притягивает «подобное». Не знаю, что будет, когда компания перевалит за 2 тыс. сотрудников. Тут спасут только стандарты. Они — неизбежность при большом масштабе.
Сколько раз вы можете допустить ошибки в работе вашего топа-подчиненного? Какие?
— Начнем с того, что ошибки у подчиненных бывают разные. Есть безвредные, а есть те, которые повторяются через день и приносят материальный ущерб компании.
В любом случае важной задачей хорошего топ-менеджера является стремление извлечь из этого максимальную выгоду и получить новый опыт.
Я в этом отношении довольно мягкий менеджер, и если это возможно, я пытаюсь сохранить человека. Но чем чаще, тем жестче приходится реагировать. Стиль управления и лояльность к персоналу зависит от среды. Я точно знаю, что в логистике нельзя быть мягким. Процесс должен быть четким. В маркетинге же, наоборот, нельзя быть жестким. Но самое главное — это быть эффективным и авторитетным. Тогда ваши подчиненные захотят безошибочно выполнить любое ваше поручение без особого давления.
Вас предавали?
— Есть понятие «экзальтация», и умение экзальтировать — это способность видеть в людях то, что им можно доверить. А неумение это делать равно недоверию. Идеальная ситуация — когда есть команда, которой ты полностью можешь доверять. И, к счастью, я своей команде доверяю на сто процентов и «информационной бомбы» по поводу предательств подкинуть вам не смогу. Конечно, во время развития были разные ситуации, когда люди делали не то, что нужно, или делали это со злым умыслом. Но чтобы меня кто-то серьезно предавал — нет, такого случая у меня не было.
Ваши советы начинающим большой бизнес?
— Буду банальным, но для начала нужно понять, чем конкретно вы хотите заниматься. Очень важно услышать самого себя и собственную интуицию. Все приходит с опытом. По большому счету, катастрофы не случится, да и в бизнесе ничего страшного нет, ну да, будет крах, ну и что.… Выпьем шампанского и пойдем дальше. Просто будьте смелее и верьте в лучшее.
*Борис Лепинских, совладелец ОАО «Платформа Ютинет.ру» и основатель Е96.ру.
справка о компании
Интернет-гипермаркет Е 96.ru основан в 2006 году в Екатеринбурге. Сейчас в регионах работает 28 собственных и франчайзинговых подразделений Е 96.ru , которые осуществляют доставку товаров на территории более 900 населенных пунктов. Ассортимент гипермаркета превышает 400 тысяч товаров. Основные рынки — Западная Сибирь, Урал и Поволжье. В июле 2014 года Е96 был поглощен ОАО «Платформа Ютинет.ру» и перешел на единую акцию.