«Наша среда абсолютно враждебна к бизнесу!» Исконно русское — геройство и грудью на амбразуру

Автор: Александр Прицкер

Эмоциональный подход к теме нашего эксперта только акцентирует внимание на том, что любовь к «вечному подвиги» в России — это следствие того, что почти весь бизнес начинался со стартапов и еще не прошел стадию «систематизации».

Ряд предложений Александра требуют, на взгляд, особого внимания и могут быть весьма ценны для бизнеса

В 17-м номере нашего журнала Николай Солобуто высказал мысль, что в России большинство компаний каждый день «совершает подвиг», работая в авральном режиме. Насколько бы вы согласились в принципе с таким утверждением?

— Полностью согласен с Николаем Солобуто, который считает, что в России преобладают именно авральные, а не системные компании. Так и есть на самом деле: бизнес в России — это аврал, борьба, война, это постоянные подвиги. Отсутствие системы — это отличительный признак большинства негосударственных компаний в нашей стране. Примеров масса. Я делаю такой вывод, потому что это реальные, подтвержденные факты. Компаний, которые внедряют CRM-системы, бизнес-планирование, мало. В разговорах с представителями этих компаний, во-первых, я понимаю, что их клиент — это 10% от того, что существует на рынке. Эти 10% ставят перед бизнесом, с которым сотрудничают, задачи по полной автоматизации и систематизации бизнес-процессов. Но таких людей единицы в федеральной практике. Сами компании ведут такую статистику — это не взятые с потолка цифры. Системные компании знают друг друга по именам. Отсюда я делаю вывод, что заниматься систематизацией бизнес-процессов — это, видимо, слишком круто для большинства бизнесов. Элементарный пример. Можно зайти в любой ТЦ и посмотреть, как работают такие компании, как KFC, «Макдоналдс» и «Бургер Кинг». А затем посмотреть, как работают наши локальные сети в сфере фастфуда. Проходимость у «Макдоналдса», «Бургер Кинга» и KFC намного выше за счет автоматизации и систематизации всех процессов — это внешнее проявление системных компаний.

Это то, что лежит на поверхности. Я уже не говорю о глубинных процессах, которые происходят в этих крупных системных компаниях. Это явное подтверждение тому, что говорит Николай Солобуто. Авральность — однозначный минус для бизнеса.

Гибкость бизнеса и его масштабы — разные вещи!

Считается, что крупные компании — более системные, но неповоротливые, а вот мелкие — более авральные, но зато гибкие. Но гибкие и крупные — не всегда противоположности. Гибкие и крупные компании вполне могут сочетать в себе и одно, и другое. Я бы не стал противопоставлять гибкость бизнеса и масштабы — это неверно. Масштабы бизнеса не всегда ведут к закостенелости, к отсутствию реакции и связи с внешним миром. Говорить о том, что в аврале проще работать, я бы точно не стал. Я уверен, что хаос всегда хуже, чем порядок. Вопрос в том, что может существовать некая хаотичная творческая сила в компании — это возможно, но она в любом случае должна обновляться системными процессами. Иначе это будет хаотичная энергия, которая может привести к положительным результатам, но это будет несистемный результат. Если я буду создавать десять авральных компаний, то, возможно, с первой у меня все получится, но оставшиеся девять, скорее всего, потерпят крах. То есть это будет случайный результат.

Предприниматели! Отдавайте правление профессионалам!

«Подвиг» сотрудника в вашей компании — что это?

— Если говорить о том, что подвиг сотрудника — это преодоление неких несистемных процессов и достижение целей любой ценой, то это плохо. Если подвиг сотрудника — это его личный подвиг, когда он ради цели повышает свой личный потенциала, то это хорошо, но это разные термины. Надо определиться, что такое подвиг сотрудника. Прорыв и подвиг — это опять же разные вещи. Подвиг — это для меня необоснованное преодоление трудностей за счет титанических усилий сотрудника, которых можно было избежать. Я считаю, что это плохо. Такие подвиги — это результат дезорганизации в компании, результат отсутствия системности. Если этот сотрудник приложил бы то же самое количество усилий, работая в системе, то он бы достиг колоссальных результатов для компании, а не тратил бы свою энергию на преодоление ненужных сложностей из-за отсутствия этой системы.

Но я и сам иногда требую подвига от сотрудников. Да, грешу этим. Например, это происходит на производстве из-за отсутствия правильной системы планирования, отсутствия системы в продажах. Также прошу сотрудников осуществлять в два раза больше запланированного. Это является подвигом и это плохо. Первопричина такого явления — некачественная организация бизнес-процессов.

Российский бизнесмен — это Спайдермен, Айронмен и Капитан Америка!

СМИ нередко представляют бизнес в двух ипостасях: как героев-стахановцев, инноваторов, меценатов или как завуалированный криминал, коррупцию, рвачество. Как бы вы охарактеризовали российский бизнес?

— Современный российский бизнесмен — реально герой. Герой с большой буквы. Это Спайдермен, Айронмен, Капитан Америка в одном флаконе! Системная ошибка, что такие люди в принципе существуют в нашей стране. Наша среда абсолютно враждебна к нам.

«Продажники» в компаниях нередко тоже живут как на вулкане. А можно иначе?

— Можно и нужно! Работу «продажников» можно вписать в систему, и мы этим занимаемся. Почему «продажники» считают себя живущими на вулкане? По одной простой причине: потому что в отделе продаж происходит планирование. Приходит директор, вызывает к себе руководителя отдела продаж и спрашивает, смогут ли они продать на 10 миллионов рублей в месяц. Руководитель отдела продаж говорит, что смогут. И директор уходит успокоенный. Заканчивается месяц, руководитель отдела продаж приходит и говорит, что не получилось сделать план: продали только на 500 тысяч рублей. Что помешало им выполнить план, никто сказать не может. Системы мотивации и помощи менеджерам строятся на раскачивании их психики: «Давай, ты можешь!» Так ведут себя 90% кандидатов, которые приходят к нам на должность руководителя отдела продаж. Все, что они умеют делать, по большому счету сводится к одному: «Давай-давай, продавай! Ну что же ты не вписываешься в план? Мы не выплатим тебе премию!»

Главная мотивация «продажников» — «давай-давай!»

На самом же деле «продажники» должны работать по системе. Они должны понимать, что нужно сделать для достижения плана: какая статистика у «продажников», сколько им нужно сделать звонков, сколько выставить коммерческих предложений, сколько раз нужно позвонить одному клиенту, чтобы он дошел до сделки. Но никто об этом не думает и не считает. Хотя это абсолютно понятная система. На любом рынке, в любом секторе есть четкая статистика. У каждого менеджера есть статистика: сколько он должен сделать звонков, выслать коммерческих предложений, сколько заключить договоров, чтобы в конце месяца получить определенное количество денег. Это все считается, но никто этим не занимается системно. И менеджер не понимает, что ему нужно делать в определенный момент для достижения плана: то ли ему нужно больше звонить, то ли ему нужно высылать больше коммерческих предложений, то ли качественнее выстраивать разговор.

Возможно, он элементарно не может общаться с клиентом и его надо учить. Кроме «давай-давай, продавай» никто ничего сказать не может, поэтому постоянно и возникают авральные ситуации. Можно было бы изначально спрогнозировать ситуацию по каждому менеджеру, делая акцент на его сильных и слабых сторонах.

«Главбух» — суть «подвиг» — именно так видят себя многие представители этой профессии. А можно ли сделать их работу будничной?

- Если главный бухгалтер считает себя героем, «авральщиком», то это означает только одно — он свою работу делает плохо. Потому что она должна быть абсолютно предсказуема. Есть четкая регламентация и схемы. И когда бухгалтер в конце отчетного периода начинает кричать, что «у меня отчет, я ничего не успеваю», у меня возникает вопрос: «А он что, вчера узнал о том, что начинается отчетный период?» Есть главбухи похитрее: они начинают ссылаться на законодательство, но это опять же в отношении тех руководителей, которые не соображают в изменениях. Тех, кто юридически хорошо подкован, сложно обмануть. Система налогов стабильна, ничего придумывать не нужно, нужно просто правильно и системно подходить к своей работе.

Когда творчество внедряется в бизнес-процессы, это плохо.

Сотрудники Стива Джобса ежедневно совершали подвиги, изобретая инновации в АйТи. Они их совершали под страхом увольнения или в непреодолимом желании славы?

— Не могу сравнивать себя со Стивом Джобсом, это слишком круто, но его основным свойством было зажигать очень талантливых и неординарных людей и действовать ради целей компании. Делал он это по-разному — и под страхом увольнения подчиненных, и давлением своего личного авторитета. Угроза увольнения касалась исключительно рядовых сотрудников, которые были загнаны в четкие рамки. Относительно «звезд» страх увольнения был опосредованным, потому что увольнение не дало бы им возможности закончить тот проект, которым они болели и который был их детищем. Их мотивировал проект, а не потеря зарплаты. Думаю, в компании Стива Джобса были люди с непреодолимым желанием славы. В первую очередь ими двигала самореализация. Они думали глобально на уровне создания полнометражных острых фильмов, которые занимали бы первые места по кассовым сборам.

Таким образом себя ведут все масштабные люди. Я бы не сказал, что компании Стива Джобса жили в авральном режиме. Его идеи, может быть, и были авральными, но, тем не менее, у него была команда управленцев, которая все систематизировала. Трудно сказать, что «Эппл» получился в результате какого-то взрыва. И их первые траты также были системны: они купили платы, собрали клавиатуру и продали. Изначально во всем присутствовала элементарная математика. То же самое относится и к другой его компании — «Некст»: цели менялись, а в целом импульсивность была небольшая. Там было четкое разделение творческого процесса и бизнеса. В тот момент, когда эти вещи стали дополнять друг друга, бизнес добрался до вершин в своей отрасли. Творчество как продукт — это одно. А когда творчество внедряется в бизнес-процессы, то это точно плохо. Бизнес-процесс в режиме артели, художественной мастерской — так не бывает. Так не было ни в «Эппл», ни в компании «Некст». Везде работали нормальные, адекватные управленцы.

Мне понятны «подвиги» таких компаний, как рекламное агентство, стартап-компания. В каких еще бизнесах есть место подвигу?

— Кроме стартапов никто больше не должен работать в режиме аврала. Если рекламное агентство живет в режиме аврала как бизнес, это тоже неправильно. В режиме подвига может жить лишь отдел, отвечающий за творческую деятельность: за создание баннеров, генерацию креативных идей, но бизнес в целом не должен жить в режиме аврала. Я как хозяин рекламного агентства не должен жить в режиме аврала. Бизнес — не место для подвигов. Подвиги в стартапах обусловлены начальным этапом развития.

Предназначение предпринимателя — преодолевать препятствия

Как же так сложилось в России, что собственники, начав с подвига, не могут остановиться и продолжают «воевать»?

— Предприниматель по своей сути совершает подвиг. Его предназначение — находить препятствия, преодолевать и получать кайф от этого. Вспомните про первый уход Джобса из «Эппл» — это человек с огромным потенциалом и энергией, но с хаосом, несистемный. Этим он и привел ситуацию к тому, что их бизнесу понадобился профессиональный управленец, который не создавал команду, не мог управлять духом, но мог управлять компанией. Когда Стив Джобс вернулся в бизнес, это был уже профессионал, который умел контролировать свои эмоции, системно ставить задачи. Для предпринимателя это нормально — «воевать» и ставить задачи. Поэтому многим очень сложно осознать, что пришло время системы. Только годы колебаний и потерь позволяют предпринимателям осознать необходимость этого.

Предприниматель мотивирует себя победой

Чем собственники мотивируют персонал на «подвиги»?

— По поводу мотивации собственников на подвиги я скажу, исходя из собственного опыта — это никак нельзя сделать. Это суть людей, которые создают и творят бизнес, которые создают команды и продукт. Себя мотивировать — это суть, ты живешь в этом процессе. Как себя мотивирует спортсмен? Победой. Желание покорить вершину либо есть, либо его нет. Само желание и мотивирует. Лидер должен транслировать персоналу свое сильное желание покорить вершину, преодолеть трудности, показать им кайф, ценность этих эмоций, ценность подвига как такового, для чего он нужен. Это не просто сложность или трудность, это не просто возможность научиться, а возможность развиться, стать лучше. Донесите до персонала: подвиг сделает вас лучше!

Хороший специалист, топ сделает так, что у него не будет аврала, и подберет себе соответствующий персонал. Если управленец не может работать с максимальной отдачей, с ним надо расставаться. С точки зрения топов — это однозначно. Если у него нет желания развивать в себе необходимые для грамотного управления навыки, уходить от аврала к системе, надо расставаться с таким топом.

Сотрудник должен понимать свое место в системе

У нас нередко добраться до работы — уже подвиг (пробки и прочее), сколько надо времени, чтобы отдохнуть перед работой?

— Это к вопросу о выгорании топов, собственников. Для меня лучший способ преодоления напряжения — разбить задачу на несколько частей: решение составной части задачи всегда дает новые силы. При жестком бытовом режиме у сотрудников должна быть некая миссия. Топы должны транслировать это рядовым сотрудникам: ради чего все это делается. Стив Джобс как добивался своих результатов? Провозгласил сопричастность великой цели. Он изначально ставил перед сотрудниками цель изменить мир в части общения людей с компьютером, в части музыки, мультипликации. И причастность к таким великим целям давала очень талантливым людям возможность работать ради этих целей, годами не видя результата. Только через миссию и глобальную цель можно мотивировать, но это должна быть реальная вещь, которую ты транслируешь: ты сам должен ее проживать. Просто декларация ни к чему не приведет. Стив Джобс не просто декларировал «давайте создадим художественный фильм», он сам верил в это. Он хотел это сделать.

Условия труда — может, в них есть какой-то ключ к дилемме «работа — это подвиг»?

— Если говорить про условия труда как ключике к дилемме «работа — это подвиг», то тут дело не в гигиенических условиях — свете и тепле. У человека должен быть четкий и понятный алгоритм действий. Он должен понимать свое место в системе. У него должна быть система своих действий, тогда ему будет легче работать, и у него не будет надобности совершать подвиги. Он будет идти по дороге, а не по козьей тропе.

В хаосе можно прятать свою некомпетентность

Экспаты в России нередко приглашаются для лучшей организации процесса труда. Какие проблемы здесь очевидны?

— Я бы не делил топов на иностранцев, которые якобы работают всегда системно, и на «авральных» русских. Вопрос в тех знаниях, которые у них есть. Либо эти знания получены на Западе, либо в новосибирском бизнес- колледже по системе MBA, либо в псковской семинарии. Вопрос в этом. Здесь очевидна проблема отсутствия понимания существующих хаотичных бизнес-процессов в большинстве компаний в России. Учась в Гарварде, человек получает идеальную картинку, но как к ней прийти в условиях российской действительности? При условии, что большинство людей привыкло работать в хаосе, и им это нравится, потому что в хаосе можно прятать свою некомпетентность. Как к этому прийти, никто не говорит, но зачастую начинают рубить с плеча, пытаясь за неделю создать что-то принципиально иное. Вопрос в образовании и опыте работы. Если у топа есть опыт работы в западных компаниях, то у него совершенно другой менталитет. Такое ощущение, что они живут на другой планете. Вопрос не в национальности, а в среде обитания и образовании. Например, если ты работаешь в Москве в «Майкрософт» или «Гугл», то ты будешь очень сильно отличаться от сотрудника любой другой локальной компании в Москве. Это принципиально другие люди.

Главное — это четкое понимание задач, целей и инструментов их достижения

А вы уверены, что в вашей компании все организовано идеально? Над чем работаете в плане оптимизации труда?

— Слабые места в организации труда в нашей компании заключаются в том, что мы не дали каждому сотруднику четкий алгоритм действий в системе. У нас нет четко прописанных бизнес-процессов. В плане организации труда это самое важное, что может работодатель дать сотруднику — четкое понимание задач и целей и инструментов их достижения.

Какие внешние критерии могут сказать вам, что компания работает в режиме «вечного аврала», или «подвига»?

— Сбои в поставках, качестве, пропущенные сроки подачи жалоб — все это внешние факторы, указывающие на то, что компания живет в авральных условиях. На самом деле существует много разных показателей — смотря какой бизнес. Это и нарушение графиков показателей, систематическое недостижение определенных показателей, постоянные ошибки сотрудников в своих действиях…

Создается впечатление, что «авральные» компании могут собирать у себя неплохих и талантливых сотрудников.

— Да, авральные компании способны привлекать профессионалов и таланты. Но смотря каких сотрудников — это важный вопрос. На разные должности идут разные типажи. Если мы берем финансового директора, то вряд ли он пойдет в авральную компанию, особенно если там работает куча людей и наличествует куча невыстроенных бизнес-процессов. Если мы говорим про создателя рекламных роликов, то авральность и свобода будут ему в кайф. Он будет сидеть в трусах или рваных джинсах перед директором, и это не будет вызывать антипатию. Некоторым людям нравится работать в таких компаниях. Например, перед сотрудником стоит задача создания необычного баннерного рисунка или сюжета для рекламного ролика. Ему какая разница, авральная компания перед ним или нет?

Численность персонала в компаниях аврального типа — как она коррелируется с эффективностью, рентабельностью, качеством продукции?

— Численность персонала и перечисленные вами показатели коррелируются напрямую.

Если компания аврального типа имеет много сотрудников, умножатся системные ошибки. Они умножаются пропорционально количеству людей.

Ваша цель — подвиг каждодневной рутины

Можно ли создать систему в «авральных компаниях»? Как, и сколько времени и сил на это уйдет?

— Можно создать систему в любой компании. Сколько времени и сил уйдет на это, зависит от ее масштабов: насколько собственники, топы и сотрудники в принципе сознают эту необходимость, идут на транслирование этого понимания. Сама реализация — вопрос техники. В одних компаниях переход к системе может занять несколько лет, а в других — несколько месяцев. Любой процесс систематизации будет встречать недовольство сотрудников. Это нормально. Но персоналу проще и комфортнее работать в системе, и если проложить правильные дорожки, и они эффективны, будет очень сложно представить себе человека, ломящегося на пролом через тайгу, когда есть прекрасная и освещенная дорога.

Что угрожает системе в принципе?

— К системе вообще сложно перейти. Остаться в ней еще сложнее. Есть несколько причин, мешающих перейти к системе. Первая: зачастую предприниматели, создавая компании, продолжают ими управлять. Создание компании требует больше творческих ресурсов, чем системных. А вот управление компанией требует системы. Когда предприниматель вовремя не передает бразды правления системному человеку, возникают авральные ситуации. Предприниматель — это такой человек, который изначально не хочет жить по чужой системе, а иногда и по своей. Он хочет жить сильными эмоциями, достижениями. Но любая компания должна существовать в системе. Итак, несвоевременная передача управления компанией — это одна из причин авральности.

Нет бизнес-аналитиков, которые выстраивают системы

Вторая причина: чтобы систематизировать бизнес-процесс, нужно очень сильно постараться с точки зрения технологий и обучения людей. Но это не приведет к прибыли здесь и сейчас. Можно потратить год на внедрение CRM-системы. Что такое внедрение CRM в условиях российского рынка? Это отсутствие внятных партнеров, которые могут эту систему внедрить, кроме тех, которые готовы этот продукт установить за очень серьезные деньги. 10-15 тысяч долларов за установку такого пакета программ — слишком дорогое удовольствие для большей части малого бизнеса. Второе — нет специалистов по доработке этих систем, нет бизнес-аналитиков. Найти бизнес-аналитика, который бы построил маршрутные карты всех бизнес-процессов и еще переложил это на язык программистов и заставил их внедрить программы CRM-системы, которые бы работали по этим бизнес-процессам, практически нереально. И я говорю не только про свой город, но и про любой другой регион, исключая только Москву.

Третья причина: собственник должен сам понимать, чего он хочет добиться от системы. Это тоже большие интеллектуальные усилия, которые завтра не дадут мне прибыль. Завтра мне даст прибыль решение авральных вопросов: то продать, это заменить. В итоге до создания таких системных вещей руки доходят, когда уже происходит коллапс.

Это основные три причины, не позволяющие перейти бизнес-компании к системности — несвоевременная передача управления компанией профессиональным управленцам, отсутствие должного образования в сфере автоматизации бизнес-процессов и вообще осознание собственником ее необходимости.

Я при всем своем желании систематизировать бизнес-процесс сталкиваюсь с элементарными техническими сложностями. Большинство подрядчиков говорит: «А зачем вам это надо? Вы что, не доверяете своим менеджерам, раз хотите полностью автоматизировать систему общения с клиентами?» И такие вещи мне говорят люди, которые ежедневно внедряют системы в работу с клиентами. Отсюда я делаю вывод, что востребованность на полную автоматизацию процессов на рынке низкая. Нет такой необходимости. Сами же «внедрители» возмущаются желанием собственника полностью внедрить автоматизацию!

А у вас все хорошо с организацией труда?

— Нет! Но мы пытаемся вырваться из авральности, пытаемся автоматизировать свои бизнес-процессы, но отчасти нам не хватает усилий, времени, потому что надо решать текущие, опять же, авральные ситуации. Отчасти не хватает специалистов, которых можно привлечь для внедрения необходимой системы. Кому-то нравится постоянно совершать подвиги. Я не знаком с предпринимателями, которые бы кайфовали от того, что у них есть проблемы, связанные с хаотичностью бизнес-процессов. Но, думаю, такие люди есть.

Так, может быть, компании «аврального» типа все-таки успешнее системных и зарегламентированных?

— Нет, система однозначно всегда выиграет! А аврал проиграет!

Александр, ваши советы авральным компаниям?

— Если это уже существующий бизнес, то нужно однозначно переходить в систему! И нужно из подвига сделать подвиг каждодневной рутины — тогда появится прибыль.

*Александр Прицкер, управляющий партнер ГК «Грата».

Беседовал Владислав Лапинский

справка о компании

Многопрофильный производственный холдинг. Головной офис находится в Новосибирске. Сайт — www.GRATAGROUP.ru Компания работает на всей территории РФ, в Казахстане, Киргизии, Белоруссии.