Финансовый директор спрашивает HR-директора: «Что будет, если мы вложимся в развитие наших сотрудников, а они потом уйдут?»
HR-директор отвечает: «А представьте, что будет, если мы этого не сделаем, и они останутся?!»
Светлана Бергер, профессиональный еxecutive и карьерный коуч (PCC ICF)
Как вы понимаете талант, если говорить о таланте в классическом понимании этого слова? И можно ли его измерить?
— Талант не измеряют, его определяют. Талантами наделен каждый человек, однако определить их бывает не всегда просто — таланты настолько естественны, что мы просто не замечаем, как пользуемся ими в повседневной жизни. Часто можно услышать: набираем таланты, развиваем таланты, но если задуматься, становится понятно, что в этом контексте под словом «талант» подразумевается просто «персонал», иногда — «ценные сотрудники». Получается, что в современном профессиональном жаргоне слово «талант» никак не конкретизируется, не определяется, а просто является заместителем других понятий. Вот тогда и возникает вопрос: что это за «таланты», которые мы развиваем в организациях? В итоге получается, что мы просто развиваем человека в принципе, а не присущие ему таланты. Я под талантами понимаю набор сильных качеств человека, его наиболее выраженные способности. Но как развивать таланты человека, если мы не знаем, какие они?
Пока мы говорим о развитии людей вообще, а не о развитии конкретных талантов человека, мы не можем говорить о талант-менеджменте в полном объеме.
Как это относится к бизнесу? Зачем ему развивать человека?
— Думаю, что компании не имеют просто инструментов для определения тех талантов, развитие которых будет наилучшей инвестицией. Поэтому они развивают все и у всех, и рано или поздно это дает некоторый эффект за счет повышения среднего уровня навыков. Максимальный эффект может быть достигнут за счет развития конкретных сильных качеств. Сначала их надо выделить, создать мотивацию для развития. Затем целенаправленно их развивать и создавать условия для их применения в повседневной работе. Например, если вы отправляете сотрудника на программу по стратегическому мышлению, то после обучения он должен иметь возможность применять полученные навыки в работе.
Если человек знает и реализует свои таланты на рабочем месте, потому что ему интересно, ему хочется, то компания получает эффективного сотрудника и отдачу от инвестиции. Кроме того, задействование сильных сторон, особенно если это соединяется с ценностями и интересами человека, создает высокий уровень вовлеченности. А вовлеченность — наиболее важный фактор в культуре высокой эффективности компании.
Если в одном департаменте работает более сотни человек, как вовлечь каждого?
— Вовлечение сотрудников может происходить через систему управления карьерой. Вообще, вовлеченность — это уровень личной заинтересованности в процессе и результате своей работы. Что может создать такую личную заинтересованность? Как показывают исследования, деньги не создают личной заинтересованности. Повышение зарплаты имеет либо краткосрочный эффект, либо воспринимается как должное. На уровне департамента ключевой фигурой создания вовлеченности является менеджер, который далеко не всегда имеет влияние на зарплату сотрудника. Один из доступных для него инструментов — это помощь сотрудникам в планировании и управлении карьерой, где у него бывает больше возможностей. Понимание того, что карьера сотрудника зависит от него самого, знание своих целей и как к ним прийти очень мотивирует и вовлекает. Если, конечно, это делается по-настоящему, а не формально. Таким образом, можно вовлечь и каждого, и весь департамент, и всю организацию. Система управления карьерой функционирует на всех уровнях менеджмента, вовлекая людей в процесс конкретизации своих сильных сторон и максимальную реализацию их на своем рабочем месте.
Как talent management воплощается в практике современного бизнеса? Кто такие «таланты» в компаниях?
— «Талантами» сейчас в организациях называют людей, которые имеют высокую производительность и каким-то образом ценны для компании. Они чем-то выделились, и компания считает их своим ключевым ресурсом, она хочет их удержать. В talent management существует два аспект: перфоманс (измерение производительности) и потенциал. С перфомансом все понятно: существуют системы компетенции, проходят ассесменты, перфоманс-ревью и т. д. С потенциалом сотрудника такой ясности нет. Потенциал — это когда мы говорим о том, каким образом конкретные таланты будут проявлены в будущих ролях, в будущих функциях человека тогда, когда эти роли и функции ему будут переданы. То есть фактически мы говорим о некоем прогнозировании того, как его сильные стороны будут работать в будущем. И вот сегодня, на мой взгляд, определение потенциала людей — самый главный вопрос, который стоит в компаниях. Чем таланты интересны? Во-первых, они не меняются, но их можно развивать, превращая свои таланты в сильные стороны. Таланты — это проявление нейронных связей, которые работают автоматически, не требуя внутренних усилий. Эти связи окончательно формируются к шести годам и после этого не подвергаются значительным изменениям. Недавно прочитала шутку: «Чтобы добиться успеха, человеку нужны связи. Хорошие нейронные связи». Какие-то связи человек может активно задействовать, какими-то не пользуется вообще. У нас есть такое понятие — «зарыть свои таланты». И ответственность за то, как человек использует свои таланты, лежит только на нем. В данном случае мы говорим о том, как мы можем помочь определить талант, как можем на текущей работе его задействовать или предположить, как его задействовать в будущем. И «таланты» — это не просто люди, ценные сотрудники, мы говорим о талантах каждого конкретного человека.
Я бываю на многих конференциях по talent management, слышу много практиков, которые рассказывают, как они развивают таланты. Но на вопрос, кто такие таланты и что они конкретно развивают, ответить им бывает сложно. Нужно понимать, что мы сегодня говорим о таком аспекте talent management, который связан с раскрытием и развитием потенциала сотрудника, об абсолютно конкретных сильных его сторонах, их применении и развитии. А говорим мы об этом потому, что если человек задействует на рабочем месте свои таланты, мы решаем сразу две задачи: сотрудник получает позитивную отдачу от работы и это делает его эффективным. Решая эти две задачи, мы приближаем цели сотрудника к целям организации. Поэтому, когда мы говорим о талантах в этом контексте, мы начинаем в большей степени говорить об управлении карьерой. То, как мы определяем «талант», как работаем с сильными сторонами сотрудника, от этого напрямую зависят вопросы, связанные с мотивацией сотрудников, наймом и удержанием лучших в компании.
Выпускники программы по карьерному коучингу, HR-специалисты и руководители активно используют этот подход в своих организациях на всех этапах: найм, развитие, продвижение, увольнение сотрудников и др. Фактически все этапы работы с персоналом в компании связаны с управлением карьерой и темой «таланты».
Определить потенциал можно, а сложно ли потом изменить собственный подход к работе?
— Это процесс. Сначала узнаем о своих талантах, следом идет понимание, почему какие-то функции даются легче, а какие-то нет. И здесь ключевая роль принадлежит руководителю, который видит сотрудника со стороны. Включая его сильные стороны. И многие западные компании готовы частично менять функционал сотрудника, подстраиваясь под него. Например, у меня есть человек, который прекрасно работает с аудиторией, но, сталкиваясь с подготовкой презентации, со структурой, документами, он испытывает сложности. Это человек «устного» восприятия. Если его спросить, почему его продажи на высоком уровне, он скажет: «Решение родилось спонтанно, случайно». Это все сигналы про сильные стороны. Но я знаю, что он тратит на подготовку презентации 80% своего рабочего времени. Встает вопрос эффективности. Когда мы стали рассматривать этот момент, оказалось, что в его отделе есть люди, которым легко даются письменные задания, структуры, презентации, но которые сами не готовы выступать. Правильно соединив такие таланты, мы получаем 1+1=3 за счет максимальной эффективности каждого. Главное для руководителя отдела — понять сильные стороны сотрудников, и отдел начнет работать на другом уровне эффективности.
Кто в бизнес-структурах в поисках провайдера инициирует обращение к вам, как происходит обратная связь?
— Ко мне часто обращаются по рекомендациям. Мы серьезно поговорим на тему того, что хочет компания, чего ждет от данной инвестиции. Вообще, в моей практике инициаторами были и топ-менеджеры, и эйчары, и даже специалисты среднего звена, которые шли к своему начальству с данным предложением. Иногда приходили специалисты, находящиеся в промежутке от среднего до высшего звена, это очень инициативные люди. В одной айти-компании топ-менеджер предложил внедрить систему управления карьерой в своем департаменте. Он сам, пройдя всю программу по карьерному коучингу, внедрил ее, и компания просто опустошила книжный магазин, скупив всю литературу на эту тему.
Чаще ключевая роль принадлежит руководителям. На одном из мероприятий мы разговаривали на тему управления карьерой. Один мужчина сказал, что является руководителем небольшой компании, часто ведет беседы с сотрудниками, знает, чем они живут, имеет представление об их сильных сторонах и уже сейчас задумывается, каким образом можно поменять функционал в его организации. Я ему задала только один вопрос: «А компания вас поддерживает?» Он ответил: «Наша компания меня не поддерживает, но я все равно это буду делать, потому что вижу, как это влияет на мою эффективность и эффективность других людей. Я это буду делать, потому что это моя внутренняя потребность». Вот такие руководители, которые не имеют формальной поддержки в компании, на самом деле очень ценны, они понимают, что производительность труда это не пустые слова. Им нужен простой инструментарий: например, 20 минут беседы с сотрудниками по конкретной структуре. На основании этих минут строится индивидуальный карьерный план для сотрудника, план не на бумаге, план, в котором сотрудник видит смысл для себя. Когда есть диалог, процесс сильно облегчается.
Вопросами раскрытия потенциала человека сейчас интересуются не только коммерческие структуры, но и государственные, и образовательные учреждения.
В основном клиентами по внедрению системы управления карьерой являются крупные и средние компании.
А в этом году даже малый бизнес (до 100 человек) пришел к нам с вопросом, как повысить производительность сотрудников и взаимодействовать с молодым поколением.
Можно ли быть уверенным на стадии внедрения системы управления карьерой, что новый подход изменит жизнь каждого сотрудника на работе? Что происходит с людьми в процессе?
— Мы должны помнить, что всегда есть люди, главным вопросом для которых являются деньги и другие материальные факторы. Но что-то меняется, когда сотрудники начинают участвовать в программах по карьерному развитию.
Во-первых, в самом начале программы определяются так называемые индивидуальные факторы значимости. Если у человека основным фактором является материальная составляющая, то это может быть связано с тем, что он не находит ничего больше в своей работе и даже не знает, где искать. У него изначально существует установка «работа — это тяжкий труд за деньги». Часто в процессе работы с его сильными сторонами, с карьерной тематикой, человек совершает для себя интересные открытия. У него начинаются изменения, о которых мы говорили. Вообще, работа с карьерой и сильными сторонами особенно вызывает заметные изменения, которые проявляются через поведение, вопросы, отношение с коллегами и отношение к работе, человек становится активным, начинает больше верить в себя. Фактически он начинает сам отвечать за свою карьеру.
Программы по управлению карьерой легко встраиваются в систему обучения многих компаний.
Например, в одной компании уже к концу второго дня обучения у сотрудников стали заметны результаты: возросла активность, люди стали демонстрировать большую включенность в подготовку предстоящих презентаций будущих проектов для высшего руководства, задумались о своей видимости и о том, как продемонстрировать свои сильные качества.
Есть ли данные, сколько людей в компаниях при внедрении системы управления карьерой получают результат, а сколько остаются за бортом?
— Все зависит от того, насколько человек изначально был готов к такой работе, к новому взгляду на себя самого и внутрь себя. Некоторые, получив минимальную поддержку, быстро включаются, и их изменения становятся заметны сразу. Другим требуется больше времени. Иногда даже изменения не проявляются никак, пока не произойдет какое-то событие: новый проект, смена руководителя и т. д. И тогда то, что было аккумулировано раньше, вдруг переходит на новый качественный уровень. Хотя всегда остается процент людей, которые, как вы сказали, остаются «за бортом».
За статистикой можно, наверное, обратиться к теме вовлеченности в целом в российских и западных компаниях. Если по западным компаниям где-то 81% сотрудников вовлечены в процесс, а 19% по каким-то причинам не вовлечены в него, то по российским компаниям вовлеченность присуща лишь 60% сотрудников. 40% — как раз невовлеченные сотрудники. А один невовлеченный сотрудник, по некоторым оценкам, снижает годовую прибыль компании на 10 тыс. долларов. И если 40% сотрудников в России можно отнести к невовлеченным, то компания, например, со штатом в 1 тыс. человек теряет почти 4 млн долларов в год. Думаю, что процент вовлеченных сотрудников в компании можно было бы существенно поднять (например, до 80%) за счет внедрения системы управления карьерой.
Как работает карьерный коучинг? Много ли сотрудников уходит из компаний в результате работы в коучинге?
— Карьерный коучинг очень сильно отличается от общего коучинга. Карьерный коучинг в большей степени работает на удержание сотрудников в компании. Его главная цель — соединить задачи сотрудника и компании, и под это заточены все модели и инструментарий. Соединить их можно всегда, другое дело, что не все понимают, как это правильно сделать. Люди плохо знают свои сильные стороны, свои ценности, цели — отсюда вытекают все проблемы. Наша задача — «доработать пазл» под названием «потенциал и цели сотрудника», предоставить возможность этого соединения. Ведь компания обычно знает свои цели, а сотруднику надо помочь прояснить его цель для самого себя, и не просто прояснить, а сделать это исключительно в рамках конкретной компании.
Во многих компаниях есть такое понятие, как «внутренняя мобильность». Она позволяет людям переходить из отдела в отдел, из департамента в департамент, но в рамках одной компании. Если у человека, например, появились признаки «выгорания» или просто есть желание попробовать себя в другом профессиональном направлении, он может принять участие во внутренней «ярмарке вакансий». Если человек хорошо понимает свои сильные стороны, цели, он способен расширить свои собственные рамки, увидеть новые возможности для себя внутри компании, занять активную позицию и привести аргументы. Есть много примеров, когда за счет вот таких внутренних «ярмарок вакансий» компания сохраняла ценных сотрудников, позволяя им частично менять функционал или перемещаться внутри компании в другие отделы или департаменты. Удерживать людей гораздо дешевле, чем набирать и обучать новых.
Если компания не предлагает такую опцию, как внутренняя мобильность, или сотрудники не знают, как этим воспользоваться, она либо начнет терять персонал, либо будет вовлечена в гонку зарплат на рынке.
В каких компаниях система управления карьерой налажена и работает?
— Система управление карьерой применяется многими компаниями, например, Сбербанк, Дойче банк, Русславбанк, IBM, Syngenta, «Лента». На самом деле их намного больше. Они выстраивают собственные программы, свои системы, они находятся в постоянном движении. И это помогает им успешно конкурировать за ценные ресурсы на рынке труда, особенно в области айти, финансов и др. Сейчас у нас образовалась демографическая яма, уже страдают вузы, дальше дело за организациями. Конкуренция за молодые кадры будет расти.
В этих компаниях есть текучесть?
— Да. Однако даже exit-интервью в системе управления карьерой можно использовать для своего развития, получая полезную информацию от уходящих из компании людей. Как показывает практика, люди уходят не потому, что в компании нет возможностей, а потому, что они в нужный для себя момент их не увидели.
Есть данные о том, что до 60% менеджеров меняют место работы, компанию, когда перестают видеть для себя перспективы дальнейшего развития. Это очень значительная цифра.
Снизить текучесть также может, например, внутренняя мобильность, программы по развитию на рабочем месте.
На какой стадии развития компании можно вводить систему?
— Когда в компании хотя бы прописаны компетенции или когда компания решила, что продвижение сотрудников должно быть прозрачным, системным. С такими уже можно начинать работу. Компании в принципе начинают искать новые формы привлечения, удержания, мотивации, когда они сталкиваются с трудностями в конкуренции за ресурсы на рынке и не хотят втягиваться в гонку зарплат, но при этом хотят построить культуру эффективности. Управление карьерой связано с корпоративной культурой. Компания должна изначально принять решение, что она хочет и готова вовлекаться в планирование и управление карьерой сотрудников, не просто требовать от них формальные планы развития, но и помогать делать их реальностью.
А как система управления карьерой влияет на повседневную работу компании?
— Система управления карьерой способна включить внутреннюю мотивацию в человеке, базируясь на раскрытии потенциала, определении талантов. Внутреннюю мотивацию невозможно повысить извне, за счет каких-то материальных вещей. Но если она возникает, ее невозможно остановить. Например, сейчас у меня в работе есть руководитель одной компании по недвижимости. После того как она начала понимать свои сильные стороны, она приняла решение пересмотреть свой функционал и функционал своих сотрудников. А это целый отдел. Те вещи, которые ей даются легко, она хотела бы оставить за собой, те функции, которые связаны с ее слабой стороной, она готова делегировать. Чтобы делегировать, нужно найти правильного человека. После беседы с сотрудниками она обнаружила, что в ее отделе действительно есть такой человек, который возьмется за эти обязанности с удовольствием — его сильные стороны лежат именно в этой плоскости. Это качественно другой подход к распределению функционала и делегированию задач.
Светлана Бергер:
Профессиональный еxecutive и карьерный коуч (PCC ICF). Эксперт в области управления карьерой (CMF) с 15-летним опытом работы в России и Канаде. Представитель Международной Ассоциации Карьерных Профессионалов в России, АСР Russia. Специализируется на внедрении системы управления карьерой в организации и обучении карьерному коучингу руководителей.
Беседовала Надежда Гончарова, PR-директор ИД «Управление персоналом», коуч.