Главная причина авральности компании — ее собственник. Если собственник хорошо знает, что он хочет предложить людям и как это сделать, — все будет работать как часы. Если же человек не знает сам продукт или услугу — пиши пропало. Например, он хочет предложить нам кофе. И при этом знает, как он варится, но вот понравится ли клиентам кофе или нет, он не знает. Он до конца не понимает, кто будет доставлять ему кофе и в какие сроки. Если собственник знает и понимает всю схему, значит, он правильно выстроил систему, и никакого аврала не будет. Если в этой системе не хватает людей, пенять нужно на тех, кто набирает персонал.
Очень сложно сказать, каких компаний в России больше — системных или авральных. Вопрос в том, какое количество собственников готово доводить свой продукт до идеального состояния. Все зависит от того, в какой сфере вы вращаетесь. Системных компаний достаточно много. Но если говорить о предоставлении услуг физическим лицам, то их очень мало. У нас рынок услуг фактически не освоен. Здесь такое непаханое поле для деятельности, что можно смело двигаться вперед.
А вот на рынке В2В системных компаний много. Весь вопрос в том, насколько данная услуга будет востребована в дальнейшем — все очень быстро меняется. Если говорить про телекоммуникации, то технологии позволяют делать все удаленно, и услуга сводится к быстроте реакции, а это оборудование: здесь полностью исключен человеческий фактор.
Если мы говорим о доставке или почтовых услугах, то тут присутствует человеческий фактор, и все зависит от степени организованности.
Если человек совершает в компании подвиг, значит, компания неправильно эксплуатирует его
Когда все продумано, прописано, руководство знает, что хочет получить от каждого конкретного человека, никаких подвигов этому человеку совершать не надо, он лишь должен выполнять до конца свои функции.
Подвиг — это когда что-то случилось, например, все умерли, и нужно быстро принять решение, которое сотрудник раньше не принимал. Он его принимает и берет на себя ответственность. У нас в большинстве случаев специалисты не готовы брать на себя власть и принимать решение.
У них нет в этом опыта. Итак, если человек работает в структуре и совершает подвиг, то структура неправильно построена: в ней нет той самой системы.
Для начала надо понять, что такое системные компании, а что такое авральные. Если человек не получает вовремя тот продукт, который хочет получить, то с компанией что-то не в порядке. В чем там проблемы, надо разбираться. Я не понимаю определений «авральные» и «системные» компании.
Что лежит в основе этих определений? По идее, авральность — это когда все делается в последний момент. Хочет ли компания предоставлять продукцию в те сроки, которые требует клиент? Все этого хотят, но не у всех получается! Может быть, ошибка связана с одним продуктом или со всей системой управления компании в целом.
Например, вы перед интервью рассказали, как вот уже пять дней бьетесь с Ростелекомом, чтобы они починили оборванные провода, так как это их прямая обязанность. Но они ее не выполняют. И вы сидите уже почти неделю без телефона и Интернета. По своему устройству это крупная системная компания, где четко прописаны все бизнес-процессы. Но выходит, что у них система не работает, поэтому и постоянный аврал. Здесь одно вытекает из другого.
Если в компании будет четко налажена система, и все будут понимать, какой продукт и в какие сроки они производят, то система будет выстроена под этот продукт и авралов не будет. Достаточно попробовать предоставляемую компанией услугу, точнее, ее сроки и качество, и сделать выводы. Если сроки срываются регулярно, то либо система не выстроена, либо продукт неправильный.
Цель руководителя только одна — добиваться требуемого результата с помощью подчиненных.
Если они четко понимают свою цель, то он четко может ее измерить. И он знает, какими способами будет ее достигать, как правильно расставлять людей и грамотно координировать их действия. Он не выполняет работу за них. Вся суть руководителя сводится к тому, что он ставит задачу, контролирует ее выполнение — и больше ничего. И это правильный руководитель! Если руководитель ставит задачи и сам начинает выполнять работу за своих подчиненных — грош ему цена.
Возьмем бухгалтерию:
— В деятельности бухгалтера все понятно и все известно, поэтому хороший бухгалтер не может постоянно жить как на вулкане. Если у вас в компании не хватает ресурса, то проблема не в главном бухгалтере. Нужно задать вопрос руководителю подразделения, которое обеспечивает доход. А еще лучше — задать вопрос собственнику: «Где деньги?» Я считаю, что бухгалтер — самая спокойная профессия. Если бухгалтер находится в постоянном цейтноте, значит, в компании нет системы.
Простой пример. Вы знаете, в какие сроки вам нужно заплатить налоги, все считается — цифры есть, сроки есть. Вы применяете формулу и получаете результат, а теперь нужно все это распределить во времени, чтобы успеть сдать работу в срок. Все данные заносятся в 1С. И если все делается правильно, то бухгалтеру, по большому счету, ничего и делать не надо — только нажимать кнопки и распечатывать отчеты.
На начальном этапе придется поработать, но это в большей степени часть задач собственника. Настраиваем всю бухгалтерию и денежные расчеты, а дальше все правила задает человек, который отвечает за финансы. Но на первом этапе бизнеса за это отвечает собственник. Он задает все правила игры.
В работе бухгалтера по определению не может быть суеты, цейтнота. Предполагается, что все денежные ресурсы и материальные ценности будут учтены. Сдача документации в налоговую — это разовая процедура. Начисление зарплаты — тоже разовая процедура. Если на него, на бухгалтера, возлагают еще и зарабатывание денег для компании, то это уж никак не его задача. Бухгалтерия — это исключительно распределительная и учетная система. Если в бухгалтерии суета, значит, неправильно ведется учет.
Если вы сравните «продажников» крупных компаний, которые занимаются розничными продажами, и продавцов, например, автомобилей, у которых покупателей не так много, вы увидите колоссальную разницу. Менеджеры, работающие в рознице, очень расслаблены. По ним видно, как они относятся к делу — работают медленно, спокойно, не напрягаясь, они знают, что потенциальных клиентов на рынке масса. Но зайдите в автосалон, и вы увидите, как напряжен продавец, вы понимаете, что его главная мотивация — страх потери клиента. Нужно с человеком просто договориться о правильной мотивации. Если он пришел продавать, он должен понимать, что не все зависит от продавца. Если собственник нагнал ему клиентов, а он все равно не продает, значит, что-то не так с продавцом или продуктом, в этом надо оперативно разбираться. Если у бизнеса нет клиентов, но ты пытаешься что-то выжать из «продажника», это неправильно: человек будет постоянно находиться в стрессе. Считаю, что «продажники» — это самый счастливый народ: у них развязаны руки. Это не бухгалтер и даже не директор. Они работают в свободном поле. И у них есть самое главное — общение.
У системного человека главное — снабжение, стратегия, он делает все четко по линии. Если вы ввергнете его в хаос, он не сможет в нем жить. Для настоящего стартапера, который кайфует от процесса, постоянная смена задач, их амбициозность — это не подвиг. Ему нравится жить и работать в ритме «ошпаренной кошки». Если поручить ему одну задачу, он быстро сдуется и потеряет свою уникальность.
Определить талантливых, активных людей очень сложно. Нужно посмотреть на их круг общения. Когда разговариваешь со стартапером, просто не понимаешь, как он за единицу времени столько всего успел. Круг общения у него такой же — большой и разношерстный. Если у человека все стабильно, размеренно, он регулярно занимается своим делом и достигает весомых результатов. Если он спортсмен, то он будет мастером спорта. Если занимается художественной гимнастикой, то 100% даю, что у него будет хотя бы разряд. Если он начал заниматься искусством, то у него уже целая коллекция.
У стартапера такого просто не может быть: он и рисует, и поет, у него разносторонние интересы. Но и высокие достижения тоже не исключены.
В России так сложилось, что собственники, начав с подвига, не могут остановиться и продолжают «воевать».
Основная причина в том, что человек погружается в рутину боевых действий и не может выйти из нее. Чтобы думать о будущем, ты должен находиться вне деятельности, чтобы у тебя были свободны мозги.
Когда вы запустили механизм и привыкли жить в определенном ритме, его тяжело остановить, потому что вы умрете. Расскажу на эту тему историю. В автосервис приехал кардиохирург. Загнали машину на яму. Мастер ковыряется в моторе и говорит, что работа у них одинаковая: он тоже ремонтирует сердце, а вот зарплаты разные. Кардиохирург завел машину и на прощание сказал: «А теперь приходи ко мне на работу — попробуй отремонтировать человеческое сердце». То же самое происходит и с предпринимателем. Если он запустил некую машину, которая обеспечивает его жизнедеятельность, ее нельзя остановить — он просто умрет. Он начинает бороться с несовершенством внутренних механизмов бизнеса, но рутина не дает ему смотреть в будущее. Очень мало людей, которые способны оттуда вынырнуть. Либо она их съедает, либо они встречают партнеров, которые помогают им выйти на новый уровень. Это так называемый первый управленческий кризис, когда тебе надо управлять людьми и своим бизнесом через кого-то, а не самому. Тогда возникает конфликт интересов. Это, скорее, не неспособность делегировать полномочия, а страх, что новые управленцы могут сделать что-то не так и все обрушится. Это решается очень простым способом. Предприниматель должен понимать, как строится организация, как она растет. Люди, начав свой бизнес, дорастают до определенных величин и далее либо меняют свое мировоззрение и выходят на другой уровень, либо сдуваются.
Бизнес может расти до бесконечности. Но если предприниматель обжегся, он зачастую боится начинать все снова. Человек попробовал, но у него не хватило времени и ресурсов на осознание, что ему нужно постоянно двигаться вперед. Те собственники, которые это понимают, очень успешны: они смотрят в будущее, быстро делегируют полномочия, и все эти кризисы управления проходят быстро. Но таких людей единицы. Нужен либо помощник, либо человек, который проходил этот путь не раз. Сейчас на рынке много консультантов — можно обратиться к ним. Или же присмотреться к тем, кто успешно построил свой бизнес. Они шли немного другим путем, у них всегда был человек, на которого можно было опереться. Зачастую это был второй или третий собственник. Например, у нас в компании три собственника. Один побыл директором год, второй -тоже год, а третий занимается развитием бизнеса. Обучение бизнесу также дает шанс вынырнуть из малого бизнеса в крупный.
Авральная компания, кстати, может собрать у себя классных специалистов. Вопрос в том, как долго она сможет их удерживать. Когда в компанию приходит человек с амбициями, но там нет сплоченной команды, результата все равно не будет. Должна быть выстроена система. У авральной компании есть шанс превратиться в системную — все зависит от собственника. Если собственник планомерно идет к цели, система выстроится, и таланты останутся у него.
Если бизнес связан с экстримом, то каждый день — это подвиги обычных людей. Для них это просто работа. Хорошие условия труда помогают им лучше себя чувствовать и выполнять свои функции. Если люди видят перспективу, для них не важно, в каких условиях они работают. Так, работа в офисе предполагает комфорт, но, по большому счету, это не принципиально. Многие готовы работать и в экстремальных условиях за достойную оплату. Полгода-год человек готов отработать в таких условиях, так как знает, за что. Есть и другой тип людей, которых, кстати, большинство — они ищут стабильную работу, чтобы пятая точка была в тепле. Они не готовы работать в авральной компании, им нужна системность. А сотрудникам, готовым работать в любых условиях, важен результат — это «авральщики», «стартаперы».
Есть и внешние критерии, которые могут сказать вам, что компания работает в режиме вечного аврала, или «подвига».
Например, Бухгалтерия — это такое нижнее белье, по которому можно сразу же оценить компанию.
Второй момент — это склад. Если вы заходите на заваленный продукцией склад, то будьте готовы к тому, что в компании есть дыры. Посмотрите, как там все уложено. Царит порядок, все разложено по полочкам, чисто и опрятно? Значит, это системная компания. Все обшарпано, разбросано, свалено кое-как? Будьте уверены — в бизнесе царит аврал. Если человек следит за порядком, то он следит за ним во всем — и в одежде, и в финансах, и в управлении людьми.
В авральных компаниях обязательно должна быть создана система. В противном случае в один прекрасный момент собственник устанет все тащить на себе и захочет все бросить.
Создать систему можно за три года. Все зависит от того, насколько быстро и качественно развивается в компании менеджмент среднего звена. Не надо нанимать топов, надо выращивать их из рядовых сотрудников среднего звена. Чтобы система не развалилась, требуется регулярный контроль. Причем жесткий, на всех этапах — как со стороны собственников, так и изнутри.
Если вы завязаны в цепочке получения продукта, то должны быть люди, которые будут вас контролировать. Например, некто передал вам продукцию, которую вы должны переделать или доделать.
Он должен вас проконтролировать, чтобы вы вовремя передали ее на следующий пост. Его мотивация будет связана именно с этим. Когда все завязано на получении конкретного продукта — это правильно. Только в этом случае система заработает.
Второй момент — это контроль, который осуществляется извне. В первую очередь именно собственник должен контролировать все процессы. Это либо программа, либо получение информации из источников, не находящихся на территории предприятия. Данную систему контроля можно построить разными способами. Если собственник контролирует бизнес-показатели, он видит, что происходит в компании.
Нет предела совершенству: контроль — это постоянные изменения в сторону улучшения. Если собственник компанией не занимается, он начинает отставать от рынка, терять связь со своим бизнесом. Потеря связи ведет к потере компании, а поднять компанию с колен очень тяжело.
Компаниям «подвига» я советую налаживать у себя систему! Простой пример системного подхода — автомобиль. Вы можете взять в качестве примера автомобиль, который был в начале века и который есть сейчас.
Фактически в начале века ехал не сам автомобиль, а человек: колеса только помогали ему. Сейчас все автоматизировано, кругом электроника, и человеку отвлекаться ни на что не нужно. Водитель уже не думает, как работает двигатель, сцепление. Система позволяет делать именно это: сосредотачиваться на той цели, к которой мы должны прийти.
Чтобы люди не выгорали, систему нужно строить быстро. Можно начать с собственника. Если человек сам для себя выстроил в голове систему, по которой будет работать, все начнет налаживаться уже в первый год. Необходимо внедрить систему и потом выхаживать ее, улучшать, набирать новых сотрудников, потому что за три года у вас сменится не один состав персонала. Изменения внедрять очень сложно, проще поменять людей. Эффективнее нового человека вставить в уже готовую структуру и сказать ему, что он будет делать. Если это не мелкий бизнес, то система может спасти. Если вы хотите большую и крупную компанию, то без системы — никак. Вопрос в том, какие системы вы хотите применять, и это вопрос продукта, который вы хотите продвигать. Есть универсальные системы, которые позволяют подобрать персонал, и они применимы ко всем бизнесам. Комплекс связан как с управлением персоналом, так и с финансами. Они должны быть «сшиты» вместе.
* Сергей Андрюхин, совладелец и директор компании микрофинансовой организации «Содружество».
Справка о компании
Микрофинансовая организация «Содружество» занимается микрозаймами. В компанию входит 32 торговые точки, два бренда — «Деньги сейчас» и «Карманные деньги». Присутствует компания в трех регионах: Республика Чувашия, Республика Марий Эл, Нижний Новгород и Нижегородская область.
На рынке 3 года.