Подвиг или система: почему в России большинство компаний каждый день «совершают подвиги», работая в режиме аврала, вместо того чтобы работать в системе. Эту мысль высказал в интервью 17 в этом году Н. Солабуто («Финам менеджмент»). Насколько вы бы согласились в принципе с таким утверждением?
Для начала определимся, что такое «подвиг». Понятие «подвиг» сотрудника в компании — это столь размытое определение, что я его предпочитаю не использовать вообще. Нет понятия «подвиг». Поясню почему. Человек принят на работу, у него есть определенный функционал. Какой может быть тогда подвиг с его стороны? То, что он качественно работает? Нет, это не подвиг, это должно быть обыденностью. Тогда что считать подвигом? Это некий гигантский прорыв. На нынешнем рынке практически во всех отраслях прорыва нет и не ожидается. Для этого нужны фундаментальные исследования. Таким образом, есть работа и ошибки в ее организации, исправление которых и называют ПОДВИГОМ! На самом же деле это не подвиг, а плохо организованная, несистематическая работа команды.
СМИ нередко представляют бизнес в двух ипостасях:
а) — как героев-стахановцев, инноваторов, меценатов...
б) — или как завуалированный криминал, коррупцию, рвачество?
Или?
— Современный российский бизнес — это адская и тяжелая работа! Это не стахановский труд и не рвачество. Это работа и очень трудная. Почему? Потому что зачастую на тебе как собственнике лежит ответственность не только за свой бизнес, но и за большое количество людей: персонал, клиенты, поставщики. И тут говорить, что ты — стахановец, меценат, инноватор или еще кто-то некорректно.
Люди, которые добились многого, действительно становятся меценатами. Кто еще только растет, позволить себе меценатство не могут. Для этого нужны реально свободные средства в бизнесе, а в момент старта у тебя их просто нет. Ты все вкладываешь в свой проект: деньги, время, силы, средства, энергию. Думать о чем-то другом просто невозможно. Зачастую те, кто считают бизнесменов этакими бывшими «братками», просто не представляют себе, что такое свой бизнес.
Поэтому бизнесмены — это работяги, которые работают намного больше других. Наемный менеджер пришел домой и все: работа осталась на работе. А собственник продолжает работать: он постоянно думает над развитием, продвижением товара, бизнеса или себя.
Подвиги, которые ежедневно совершали сотрудники Стива Джобса, изобретая инновации в ай-ти. Они их совершали под страхом увольнения и в остром желании славы?
— Да, компанию Стива Джобса можно назвать компанией «подвига». Персонал Apple — это немного другие люди. То же можно сказать про многих IT-гигантов. Там есть и стабильные «середнячки», которым нужна просто стабильность. И люди, которые помешаны на своем деле.
Они в первую очередь горят мыслью: «А смогу ли я сделать ЭТО?» Да, деньги им также важны, но увольнение для них зачастую не является остановкой. Они продолжают свое дело. И Стив Джобс тому пример.
Как мы знаем, первый Apple собрали в гараже, а не в огромной, прекрасно оснащенной корпорации. Поэтому, думаю, что персонал разросшейся команды Стива Джобса составляли люди всех категорий.
Мне понятны «подвиги» таких компаний, как рекламное агентство, стартап-компания, а кто еще?
— Стартаперов надо понимать. Запускающими стартап движет драйв. Он не находится в аврале, и каждое препятствие для него — это преодоление, которое приносит ему радость. Если люди вдохновляются и видят результат, они достаточно долго смогут продержаться.
А если нет, то начнется очень сильная текучка. Профилактика выгорания — это простая вещь, которую многие освоили.
Если же сотрудник выгорает, ему либо локально меняют функционал, либо переводят его на другое направление, либо расширяют функционал, либо даже сужают. Это значит, что не забирают у него часть функций вместе с частью его заработной платы, а сужают его функции порой с повышением зарплаты, то есть уделяют ему большее внимание. Поручите выгорающему «стартаперу» новый проект, который зажжет его. Или дайте задание ему выработать идеи, которые повысят поток клиентов. Одним словом, человека надо просто переключить. Уберите рутину и дайте ему глоток воздуха. Какой?
Это уже и зависит от руководства, которое должно уметь понять и применить этого сотрудника, чтобы его не потерять.
«Продажники» в компаниях нередко тоже живут как на вулкане. А можно иначе?
— На вулкане «продажникам» можно и не сидеть, если заниматься своим развитием.
К сожалению, в России понятие «продажника» не является престижным. У нас нет династий продавцов. Эта ступень карьеры рассматривается лишь как самый низ. А в Европе, США и Латинской Америке можно встретить менеджера по продажам в возрасте и 40, и 50 лет.
Недавно в Португалии концерн БМВ подарил новый автомобиль менеджеру, который проработал в одном салоне более 30 лет. Внуки его первых клиентов покупали у него автомобиль. Вот это называется «системно работать», а не сидеть как на вулкане. И следующий момент, который ведет к нестабильности, авральной работе «продажников» — это нежелание работодателя учить персонал. А если и нанимают тренеров, то только чтобы галочку поставить.
Мало обучить или провести тренинг, надо внедрить процесс. И вот тут очень важна роль руководителей и собственников. Пока они не начнут транслировать эту мысль, все так и будут сидеть на вулкане и жаловаться, что нет хороших «продажников». И что все как на вулкане из-за того, что в любой момент более или менее нормальный «продажник» может уйти.
Надо заниматься развитием и ростом персонала: тогда все будет идти в нормальном режиме, а не в режиме «завтра ждите извержения». Как сказал мне один собственник: «Ну вот обучу я «продажников», а они уйдут к конкурентам — это же потеря времени, денег». И что же тогда получается? Давайте будем довольствоваться неопытными, «сырыми» кадрами и нести убытки уже сейчас, пока другие компании вкладываются в свой персонал и идут вперед, завоевывая доли рынка.
Самые продвинутые компании особенно вкладываются в обучение персонала и продвижение именно в кризисный период, чтобы затем отъесть львиный кусок рынка. А те, кто начинают серьезно экономить на этих статьях, потом оказываются в хвосте.
Главбух — равно — подвиг — именно так себя видят многие из представителей этой профессии. А можно ли сделать буднями их работу?
— Работу бухгалтерии можно привести в нормально работающий режим, уйти от авралов, но, к сожалению, сделать это достаточно сложно. И это не вина бухгалтеров или собственников. Сложность заключается в трактовке законодательства и частоте смены трактовки законов. Зачастую даже аудиторы не могут сказать, как правильно трактовать то или иное изменение. Что уж говорить о том, что часто трактовки судов разных инстанций противоречат друг другу.
Поэтому работа бухгалтеров трудна, и требования к сотрудникам бухгалтерии очень высоки. Да, это почти подвиг, но не он!
Как же так сложилось в России, что собственники, начав с подвига, не могут остановиться и продолжают «воевать»?
— Зачастую продолжение «боев» — это всего лишь нежелание вникнуть самому в процессы, которые происходят в компании.
Любые изменения воспринимаются болезненно. Это выход из «зоны комфорта». Таким образом, начав на старте с «боев» и преодоления проблем, собственнику остановиться и сложно, и страшно. И однозначно понять, что принесут изменения, переход к системности, очень трудно. Это путь проб и ошибок. И именно этот страх изменений заставляет продолжать «воевать».
Экспаты в России нередко приглашаются для лучшей организации процесса труда. Какие проблемы здесь очевидны?
— Самой большой проблемой для экспата в Росси является его взгляд на бизнес. Зачастую то, что работало у них, в России либо не работает вообще, либо эти системы надо сильно дорабатывать под нас. Почему?
Наверное, все же сказывается разный менталитет и специфика подготовки людей. У нас в России все не так, как у них! И именно несоответствие ожидаемых результатов от давно апробированных процессов с фактическим результатом и есть главная проблема. Кто-то из экспатов к этому адаптируется, кто-то возвращается на родину.
А вы уверены, что в вашей компании все организовано идеально? Над чем работаете в плане оптимизации труда?
— Уверен, что и в моей компании не все идеально в плане организации труда. И идеально никогда не будет: всегда будет хотеться, чтобы все было лучше и лучше. Над чем работаем? Это постоянная работа с операционными затратами. В этой сфере всегда есть, над чем работать. Прежде всего, это улучшение качества оказываемых услуг. Вопрос по оптимизации вообще сложный: все зависит от сферы бизнеса. Магазины работают над одним, IT над другим, автомобильные секторы над третьим, гостиничный бизнес над четвертым. С точки зрения оптимизации труда достаточно показательный пример — это «Макдоналдс». У них каждая рабочая единица знает свой режим движения. Сотрудник, который стоит у прилавка, не будет бегать на производство: ему это не надо, это не его сектор. Его движения оптимизированы, это три-четыре шага: прилавок, касса, сбор товара, передвижение вдоль прилавка — это кофе и мороженое, холодильник с напитками. Вот это оптимизирует бизнес-процесс. Плюс подобной оптимизации в том, что у тебя небольшие затраты по времени для ввода нового сотрудника в строй. В какой-то мере это эталон.
Можно привести пример из автомобильного сектора. В среднем на КИА механик осуществляет технический осмотр автомобиля за 2,5 часа. Можно сделать очень просто: мы схематически изобразили рабочее место механика. Рядом с механиком встал другой человек. Он ходил за механиком и делал чертежи. Таким образом появилась картинка: вокруг машины было много кругов и много ответвлений: верстак, тумбочка, кнопки, пневмолинии. После того как была перераспределена инструменталка вокруг подъемника, мы сократили время хождения механика на 43%. Много или мало — 43% — как оценить? По времени мы засекли, что механик впустую именно на хождении из 2,5 часа работы терял 31 минуту. За 12-часовой рабочий день можно посчитать, какие временные потери несла компания. Если с каждых 2,5 часа — 31 минута пустая потеря времени, это как минимум еще две машины можно собрать. Теперь механик зарабатывает денег больше и себе, и компании. Это оптимизация живого сотрудника на живом рабочем месте.
Или же возьмем приемку в сервис. И там можно максимально автоматизировать процесс взаимодействия между подразделениями. Самое простое — это при прибытии клиента в премиум-ремонт. Когда распечатываются документы на приемку автомобиля, заявка на запасные части автоматически уходит на склад. К тому моменту, когда мастер автомобиль принял и поставил его в ремонт, запчасти уже собраны. Они лежат на складе, сложены в отдельную корзину. Таким образом, механик получил машину в работу: он не ждет, когда будут собраны запчасти.
Экономия в среднем на ремонте автомобиля составляет от 15 до 37 минут, что позволило высвободить дополнительные часы. Если ранее обрабатывали на шести подъемниках 50-60 автомобилей в день, то сейчас — 65 и больше. Это деньги. При среднем чеке на таком заезде 3-3,5 тысяч рублей не трудно узнать прибыль, которая пришла буквально из воздуха. Любой человек с калькулятором может посчитать выигранную сумму за год.
Следующий шаг оптимизации: свели историю ремонта автомобиля клиента к одной кнопке. Раньше это выглядело своеобразно. Приезжает клиент. И чтобы понять, с чем он обращался ранее, надо было выходить в общую базу, искать именно этот автомобиль и фильтровать по нему информацию. Это занимало около 7 минут, но при этом нужно открыть каждый документ и посмотреть, что же рекомендовали клиенту. В итоге мы сделали одну кнопку «история ремонта». Ты ее нажимаешь, и перед тобой открывается история ремонта со всеми запчастями и работами, рекомендациями.
Экономия небольшая — 7 минут, но здесь есть два плюса. Семь минут на каждом клиенте, а мы сказали, что их 65 в день, это хороший промежуток времени. Куда можно потратить это время? На первом этапе оно уходило на подготовку мастера к визиту следующего клиента, а впоследствии мы стали тратить это время с большей пользой. Они стали анализировать следующий вопрос: что они знают о предпочтениях клиента. Руководитель не сидит на приемке: потребности клиента здесь и сейчас он не видит. Он может лишь догадываться, предполагать.
Мастера же знают: они общаются с клиентами. Мы стали это время тратить на то, чтобы спрогнозировать некие акции, которые будут интересны клиенту.
Вот последний результат достаточно неглобальной акции. Всего-навсего была предложена услуга по очистке топливной системы по специальной цене, и она принесла порядка 200 тысяч рублей в месяц валового дохода.
Прибыльность на подобных акциях невелика. Но, тем не менее, оптимизация одной кнопки дает возможность сотрудникам проявить себя и начать предлагать что-то большее, что принесет деньги как компании, так и ему.
В целом это изменило зарплату сотрудника на 15-17%. Цифра небольшая, но в величине его заработной платы это 5-6 тысяч руб. Думаю, что они не лишние. Всегда приятно зарабатывать больше.
Оптимизация нужна любому бизнесу, путей оптимизации масса. В практике был случай, когда в отдел персонала с просьбой набрать еще грузчиков обратился начальник отдела логистики крупного производственного предприятия. Он сказал, что ему не хватает грузчиков. Их было 6, но в смену надо 8. Предприятие работает 24 часа в сутки. Это несколько смен.
Мы привлекли нормировщиков, которые нормировали рабочее время грузчиков. И выяснилось, что грузчик, зарабатывающий в месяц 25 тысяч рублей, работает в смену не восемь часов, 63% своего рабочего времени он не работает. Получается, что мы платим ему 25 тысяч рублей не за 8-часовой рабочий день, а всего за три часа. В итоге мы не наняли новых, а, наоборот, сократили двух грузчиков.
Сотрудники стали работать так, как они должны работать, для чего их, собственно, и нанимали. После этого, когда к нам приходил линейный руководитель с просьбой о дополнительном персонале, он нормировал время сам. Потому что могло закончиться тем, что ему не просто не давали персонал, а убирали лишних.
Очень много секторов экономики, где внедрена автоматизация: люди начинают мешать бизнес-процессам. Человеческий фактор, к сожалению, неистребим. Мы убрать его не можем.
Любой человек может ошибиться, но вопрос в другом — найдется ли применение этому человеку. Грузчик может стать дворником. Это не настолько существенное наименование в его должности и функционале, чтобы переживать. Возможно, он что-то может потерять в заработной плате. С другой стороны, это лучше, чем остаться вообще без работы.
Любому сотруднику можно найти применение — могу это сказать из опыта. Все привыкли рассматривать вертикаль как рост вверх, а есть рост вниз. Звучит дико, но, тем не менее, очень много сотрудников на позиции руководителей через несколько лет руководства хотят отдохнуть. Это не двухнедельный отпуск.
Зачастую такие позиции в отпуске не отдыхают. Люди выбирают более низкие позиции, но при этом считают, что для них это рост.
Причем рост личный, не карьерный. Потеря в деньгах и амбициях не настолько страшна для них. Они просто не хотят жертвовать семьей, друзьями, всем своим временем. У меня немало коллег ушли с позиций директоров на позицию мастеров, потому что устают. После этого они зарабатывали даже больше.
Груз ответственности они несли только за тебя. Ты не переживаешь за кучу людей, ты отвечаешь за себя и даешь тот результат, который можешь дать. У меня три года назад мастер ушел из официального дилера в неофициальные. Потом он вернулся, так как отдохнул.
Качество специалистов. Кажется, что «авральные» компании могут собирать у себя неплохих и талантливых сотрудников?
— Действительно, зачастую в «авральных» компаниях можно найти очень хороших специалистов. Но они там надолго не задерживаются. Ни один человек не сможет всегда работать в режиме аврала. Рано или поздно это ему надоедает. И он начинает искать тихую гавань, чтобы отдохнуть.
Собирать таланты «авральные» компании могут. И удерживать их можно, но вопрос в периоде удержания. В каком-то периоде ты можешь удержать изменением условий труда. Следующий шаг — существенное изменение зарплаты по отношению к средней зарплате по рынку в этой точке.
Но постоянно удерживать таланты в авральной компании нереально, потому что у талантливых ребят другой подход. Он может работать в режиме аврала какое-то время. Но всегда держаться в этом режиме человек просто устанет, переводи его на фриланс или не переводи, добавляй ему денег или нет. Рано или поздно наступит точка усталости, и он выберет пусть меньшую зарплату, но более стабильный режим работы. Возможно, через какое-то время он вернется, но опять же на какой-то период времени. Всегда в режиме аврала работать люди не могут. Они должны отдыхать. Чем дольше в этом режиме находится человек, тем дольше после этого ему придется выдыхать. Удержать талант авралом можно в краткосрочной перспективе, в долгосрочной — нет. Человек уйдет либо к конкурентам, либо начнет работать на себя, либо вообще перейдет в другой сектор экономики.
Можно ли создать систему в авральных компаниях? Как и сколько уйдет на это времени?
— Создать систему в авральных компаниях можно. И нужно! Если, конечно, собственнику это надо. Сколько сил и времени потребуется для этого? Вопрос очень сложный. Поясню почему.
Кроме разработки самой системы, все зависит от масштаба компании. Думаю, все понимают, что системы в Газпроме и в компании «Рога и копыта» будут отличаться своими масштабами. В среднем на первичную разработку линейной системы требуется от 2 до 4 недель.
Если надо линейную систему состыковать с вертикалью, то это сложнее. И, не имея множества данных, сложно прогнозировать. Также оказывает влияние и то, сколько человек задействовано в системе и их квалификация.
Кроме того, построение системы может повлечь за собой смену части персонала. Не все хотят работать по-новому. Это нормально! Вопрос в желании собственников и готовности к изменениям их команды!
Чистоту в доме надо поддерживать регулярно. Как поддерживать в компании систему?
— Нельзя создать систему и забыть про нее. Надо контролировать и развивать. Люди не роботы и могут ошибиться. А система не аксиома навсегда! В целом, системе угрожают люди! Если требования системы не будут выполняться, то она просто «умрет». И для ее жизни я бы рекомендовал все максимально автоматизировать.
Чем меньше люди будут влиять на систему, тем она будет более эффективной. И нельзя в систему вводить процессы или людей, если они мешают и утяжеляют ее. Пример — это огромный аппарат чиновников: «Управление по управлению всеми управлениями».
Ваши советы «компаниям подвига».
1. Остановитесь и оглянитесь. Не всегда «подвиг» — это благо!
2. Помогайте персоналу учиться и развиваться. Учите персонал сами!
3. Не пытайтесь объять необъятное! Развитие должно быть поступательным.
4. Стандартизируйте и автоматизируйте все бизнес-процессы.
5. Спросите у клиентов, как они относятся к «подвигам» в вашей компании. Простейшее LITE-анкетирование вам поможет.
6. И если все это вас пугает, попросите помощи у профессионалов. Внешний аудит — это нормально!
Условия труда — может, в них есть какой-то ключ к проблеме — «Работа — это подвиг»?
— В большинстве своем сейчас условия труда у сотрудников достаточно хорошие, потому что охрана труда скрупулезно следит за этим вплоть до сертификации рабочих мест. В сфере экономических санкций, кризиса эту тему несколько отпустили. Если раньше сертификация рабочего места продавца в магазине доходила до 5-7 тысяч рублей, и очередь была по 5 месяцев, то в августе 2014 года сумма составила 1700 рублей. Если ты не обеспечишь адекватные условия труда сотруднику, он, скорее всего, уйдет. Безусловно, в сфере автобизнеса можно встретить массу чумазых и страшных гаражей, но их все меньше и меньше.
Причина проста — клиент голосует деньгами. Его это просто не устраивает. С другой стороны, присутствует некий неадекват. Мы столкнулись в одной из компаний с тем, что не могли открыть внутреннюю столовую. При попытке сделать это к нам приехали надзорные органы, и мы были оштрафованы. Потому что надо было проходить определенные условия по общепиту. При этом столовая была только для персонала. Это не коммерческая вещь, а именно для условий труда.
Решение проблемы было немного дикое, но факт остается фактом. Один из сотрудников подал в суд, что ему не обеспечивают условия труда, и по решению суда мы были вынуждены сделать столовую. Зачастую с условиями труда есть перегибание палки, когда сотрудники начинаю желать таких вещей, которые абсолютно ничем не обоснованы.
Благо, в российских компаниях это до абсурда еще не дошло, а если взять в пример IT-бизнес — тот же Гугл, то там доходит до абсурда. Сотрудник заявляет, что не хочет работать в этой компании, так как ему неудобно идти в спортзал в соседний корпус. Спортзал должен быть расположен в его корпусе. Если взять российские компании, то не многие из них могут похвастаться, что у них на территории есть свой спортзал. 95% работодателей подобных вещей вообще не имеют.
Если, например, взять сферу автобизнеса, то одно из главных условий труда — это чистая форма: как минимум, еженедельная стирка и химчистка. Просто стирка не поможет, потому что это не работники умственного труда. Зачастую к концу недели форма выглядит очень неаккуратно. Иногда сотрудников приходится переодевать два раза в неделю.
В помещениях должно быть тепло, чтобы сотрудник мог нормально работать — не в валенках и тулупе. Должно быть светло.
Многие переходят на диодные лампы, потому что это дает экономию и нормальный свет. В целом, процентов 80-85 небольших компаний обеспечивают надлежащие условия труда. Не обязательно брать автобизнес, можно взять IT-сферу. Там немаленький объем фриланса. Кто-то готов работать в кафе или дома — им важно, чтобы Интернет был.
Есть проблема, с которой все сталкиваются: найти точку согласия с клиентом. Это может быть ресторан высокой кухни и фастфуд. В принципе, все в любом случае голосуют деньгами. Простой пример — «Макдоналдс»: клиент не ждет умопомрачительных блюд мягких диванов. Это некая точка согласия с клиентом — мы делаем недорого, быстро, у нас есть wi-fi, но не ждите «утку по-пекински».
Если компания найдет точку согласия, то дальнейшее улучшение условий труда, попытки ублажить сотрудника не дадут никакого результата. Вы приходите в небольшую кофейню, чтобы просто выпить хороший кофе, не больше и не меньше. Если он будет хороший, то вы проголосуете своими деньгами и придете туда еще не раз. Если вы пришли в фешенебельный ресторан, а там вам подали невкусный кофе, вы больше туда не пойдете. Как ты не украшай все позолотой, клиента там не будет. Ему прежде всего важно качество продукта.
Условия труда не должны доходить до абсурда. Но если в непонятном совке у клиента не было выбора, то сегодня вариантов огромное количество. Сейчас есть разного уровня магазины, и люди голосуют своим рублем именно за цену. Одни ходят только в «Пятерочку», а другие только в «Евроспар». Что они выбирают? Более качественные продукты?
Наверное, молоко «Домик в деревне» в «Пятачке» и «Пятерочке» или «Евроспаре» будет одним и тем же. Но за тем же молоком люди идут в «Евроспар», потому что их, возможно, привлекает качество оказываемых услуг. Могу по себе сказать, что в том же «Евроспаре» я вижу одни и тех же сотрудников из месяца в месяц: люди не уходят, текучки там нет. Их все устраивает: зарплата и условия труда, график.
Здесь, как с клиентом, нужно достигнуть точки согласия: при каких условиях его полностью устраивают эти условия. Потому что именно из-за них он и не уходит.
Системы в авральных компаниях.
— Масштабы компаний разные. Движение в этом направлении делают все, потому что все наелись аврала. Аврал предполагает большую потерю ресурсов и возникают по очень простой причине: виновата слабая система контроля. Сначала идет постановка задач. Но зачастую, пытаясь объять необъятное, про задачи в работе и забывают. И вспоминают только тогда, когда у кого-то срабатывает некая «напоминалка».
Систематический контроль крупные компании давно ввели, но авралы все равно происходят. Ведь не все от тебя зависит. У любого бизнеса множество контрагентов. Если у них система авралов осталась, то и ты под нее можешь попасть. Но то, что касается твоих процессов, то в 90% случаев так называемые авралы можно убрать. Это достаточно легко делается при введении той же системы контроля исполнения задач.
Сравнивать это с некой системой СМАРТ некорректно, потому что СМАРТ — это краткосрочные задачи, а мы говорим про масштабы глобальной компании. Если использовать пример небольших компаний в 30-40 человек, то там ввести систему намного проще. Но прежде чем эта система реально заработает, требуется время. А сколько — зависит от руководителя.
До тех пор, пока руководитель не заинтересован, работать это не будет. Если руководитель заинтересован и сам придерживается системы, за два-три месяца можно научить персонал работать в системе и приучить его к этому.
Можно привести простой пример — нашу школу. Если сейчас пообщаться с одноклассниками, то они вспомнят требовательных учителей. Тогда мы говорили: «Да уже надоели, достали. А вот трудовик — хороший, потому что ничего не требует». Вспоминаем же мы учителя математики, который требовал с нас. Трудовика тоже вспомним: как было весело на уроках, когда мы ничего не делали. Таких же преподавателей вспоминают и в институтах.
Могу по себе сказать. Я вспоминаю с благодарностью тех учителей, которые кричали, требовали знаний предмета. А фамилий нетребовательных я даже и не вспомню. Это один из примеров системы.
Чем крупнее компания — тем тяжелее вводится система. Потому что слишком много линейных сотрудников, большая вертикаль. Но все это реально, вопрос лишь желания, возможности и периода внедрения. Кто-то начинает строить систему с линейного персонала, кто-то начинает выстраивать вертикали.
Если не будет желания самого руководителя — не будет движения. По принципу Поретто: система способна дать 80% результата и уйти от аврала. Оставшиеся 20% — кропотливый и тяжелый процесс. Тут каждой компании надо решать, готовы они вкладываться ресурсно или нет. Монопольной ниши, как таковой, уже не осталось. Вопрос в желании и готовности руководства прийти к системе.
* Антон Солоненко, директор компании «Автолига-Моторс»
Справка о компании.
Группа компаний «Автолига-Моторс». Сеть из семи моно и мульти-брендовых салонов, работающих в массовом и премиум сегментах. В режиме стройки находится восьмой салон. Компания продает как коммерческий транспорт, так и транспорт для потребителя.