Как научиться быть СЕО

Бен Горовиц

Бен Горовиц — известный инвестор и соучредитель одного из самых успешных мировых венчурных фондов Andreessen Horowitz. Он создал и успешно продал несколько крупных компаний. В свободное от дел время Бен делится опытом в своем блоге о лидерстве www.bhorowitz.com. Мы выбрали несколько неординарных советов, которые Горовиц дает руководителям.

Обратная связь нон-стоп

Однажды Бену задали вопрос: «Руководителями рождаются или становятся?» Он ответил: «Это как если бы ты поинтересовался, откуда берутся конфеты: сами растут или их кто-то делает. Управление людьми — крайне противоестественная работа». Поразмыслив еще, он добавил: «Даже самые простые действия поначалу будут казаться неестественными. С антропологической точки зрения естественны попытки понравиться другим людям — это повышает шансы на выживание. Но чтобы стать успешным руководителем и нравиться людям на протяжении длительного времени, вам придется делать то, что будет огорчать их в ближайшей перспективе. Противоестественные вещи». Горовиц называет поддержание обратной связи важным, но противоестественным аспектом целого управленческого комплекса противоестественных навыков, которым предстоит овладеть.

Для начала Горовиц советует овладеть методом, который в терминологии опытных менеджеров называется «бутерброд с дерьмом». Основная идея этого метода в том, что люди принимают обратную связь гораздо охотнее, если начать с похвалы (аналогия с нижним куском хлеба), затем перейти к неприятным вещам (слой дерьма) и накрыть это оценкой сильных сторон каждой личности (верхний кусок хлеба). У такого бутерброда есть еще и позитивный побочный эффект: обратная связь получается нацеленной больше на поведение, чем на личности, поскольку вы особо подчеркиваете ценность личных качеств сотрудников.

Но у метода есть свои недостатки. Он одноразовый и пригоден чаще всего только в общении с младшими сотрудниками. «Примените его несколько раз — и он перестанет работать. Подчиненные будут думать: «Ну, началось… Он меня хвалит, значит, после этого вываляет в грязи. А сотрудники повыше рангом обычно узнают этот метод «с первых нот», и бутерброд с дерьмом начинает работать против вас».

Тем не менее Горовиц уверен, если полностью овладеть методом обратной связи, то можно достичь два критически важных эффекта: «Обратная связь в вашей компании не будет ориентирована на личности. Если руководитель обеспечивает постоянную обратную связь, все просто привыкают к ней. Никто не думает: «Черт, что он хотел сказать этим замечанием? Он меня недолюбливает?» Все естественным образом фокусируются на задачах, а не на невнятных случайных оценках их выполнения.

Людям будет комфортно обсуждать плохие новости. Когда сотрудники смогут спокойно обсуждать друг с другом, что они делают неправильно, тогда станет очень легко говорить и о том, какие неверные шаги предпринимает организация. В компаниях с высокой культурой плохие новости распространяются молниеносно, хорошие — медленнее. В компаниях с низкой культурой — наоборот: там люди ведут себя, как злая колдунья Гингема из «Волшебника Изумрудного города», которая не хотела слышать никаких дурных вестей вообще».

Овладев противоестественным, руководителям нужно освоить еще несколько навыков посложнее. Горовиц описывает три качества руководителя, которым обязательно нужно научиться:

  • Демонстрация видения.
  • Правильные амбиции.
  • Способность реализовать свое видение.

Поговорим о них по порядку.

Демонстрация видения

Прежде чем выдать финансирование, в Andreessen Horowitz учитывают, способен ли лидер сформулировать интересную, динамичную и убедительную концепцию? И что еще важнее, способен ли на это лидер в тот момент, когда все разваливается? А еще конкретнее — если компания достигла момента, после которого с финансовой точки зрения сотрудникам нет смысла в ней работать, способен ли лидер продемонстрировать достаточно убедительное видение будущего, чтобы люди остались работать из чистого любопытства?

В качестве примера Горовиц приводит Стива Джобса, который: а) убеждал так много талантливых людей оставаться с ним в NeXT долгое время после того, как компания потеряла свою новизну; б) и затем убедил сотрудников Apple принять его концепцию, когда компании оставались считанные недели до банкротства.

Горовиц отмечает: «Одни люди лучше других рассказывают истории. И все же верно и другое: каждый человек может стать заметно лучше в этом деле, если сосредоточится на этом и будет упорно над собой работать. Все CEO должны работать над концептуальной составляющей лидерства».

Правильные амбиции

Горовиц заметил, что компании, чтобы она могла добиться своих целей, нужны чрезвычайно амбициозные менеджеры. Однако крайне важно, чтобы у этих менеджеров были «правильные амбиции»: стремление к успеху компании, а не к собственному успеху.

«Одно из главных недоразумений, бытующих в нашем обществе, — пишет Горовиц,  — состоит в том, что якобы главой компании может стать только человек эгоистичный, безжалостный и бессердечный. На деле все наоборот, и понятно, почему. Главное, что должен сделать успешный CEO — добиться, чтобы на него работали действительно отличные люди. Умные люди не хотят работать на людей, которые не принимают их интересы близко к сердцу».

Горовиц уверен: «Настоящие лидеры создают среду, в которой сотрудники чувствуют, что CEO гораздо больше волнуют сотрудники, чем он сам. В такой среде происходит потрясающая вещь: большая масса сотрудников уверены, что это ИХ компания, и действуют соответственно. Когда компания становится еще больше, эти сотрудники превращаются в систему контроля качества для всей организации. Они задают стандарты работы, которым должны следовать все новые сотрудники».

Горовиц называет эту характеристику чертой Билла Кэмпбелла: «Лучше Билла в этом нет. Если вы поговорите с людьми, работавшими в одной из многих компаний, которыми управлял Билл, они называют их «моя организация» или «моя компания». И во многом он был столь силен в этом аспекте лидерства потому, что он совершенно искренен. Он с радостью пожертвует своими экономическими интересами, своей славой и своим вознаграждением ради своих сотрудников. Когда говоришь с Биллом, чувствуешь, что ты и твое мнение ему очень небезразличны — потому что так и есть. И все это проявляется в его поступках и влияет на все остальное».

Способность добиваться задуманного

Допустим, сотрудники согласны с видением руководителя и верят, что его заботит судьба компании. Но считают ли они при этом, что руководитель действительно способен добиться желаемого? Речь идет попросту о компетентности. Эту черту руководителя следует рассматривать как можно более широко. Знает ли CEO, что делать, во всех аспектах и на протяжении всего времени? Это касается управления персоналом, финансов, продуктовой стратегии, постановки целей, маркетинга. Определяет ли CEO на макроуровне верную стратегию для компании и понимает ли ее значение для всех деталей управления компанией?

Есть два аспекта, с помощью которых можно определить, знает ли СЕО, что нужно делать: стратегия и принятие решений.

Стратегия и история

Горовиц пишет: «CEO должен задавать контекст, в рамках которого действует каждый сотрудник. Этот контекст придает смысл конкретной работе, которую выполняют люди, обеспечивает единство их интересов, обеспечивает принятие решений и мотивацию. Хорошо структурированные цели и задачи вносят вклад в этот контекст, но они не рассказывают всей истории. История компании выходит за пределы квартальных или годовых целей и упирается в вопрос «почему». Почему я должен прийти на работу в эту компанию? Почему я должен быть взволнован возможностью поработать здесь? Почему я должен купить ваш продукт? Почему я должен инвестировать в компанию? Почему мир станет лучше вследствие существования этой компании?

CEO не обязательно должен быть создателем концепции и автором истории. Но он должен быть их хранителем. В этом качестве CEO должен гарантировать, что компания рассказывает ясную и убедительную историю. История компании — это не ее официальная миссия. История не должна быть лаконичной. Компании могут рассказывать ее сколь угодно долго, но они непременно должны рассказывать, и рассказывать убедительно. Компания без истории — это, как правило, компания без стратегии».

Пример отличной истории — это 3-страничное письмо, которое глава Amazon Джефф Безос написал инвесторам в 1997 году. Рассказав историю Amazon столь подробно — не в виде официальной миссии, не в виде лозунга, — Джефф добился понимания, что такое Amazon, у всех значимых людей.

Принятие решений

«Некоторые сотрудники занимаются продуктами, некоторые — продажами, а CEO занимается решениями. Поэтому точнее всего оценивать его работу по качеству и скорости этих решений. Только те CEO принимают прекрасные решения, которые демонстрируют превосходное сочетание интеллекта, логики и смелости.

Смелость особенно важна, поскольку каждое решение, которое принимает CEO, основано на неполной информации. В момент решения CEO в целом имеет менее 10% информации, обычно представленной в корпоративных кейсах Harvard Business School. Поэтому CEO должен иметь смелость рисковать, двигая компанию в том или ином направлении, даже не зная, правильное ли это направление. Самые трудные решения (и зачастую самые важные) трудны именно потому, что они оказываются непопулярны среди важнейших групп поддержки CEO — сотрудников, инвесторов и потребителей.

У CEO никогда нет времени, чтобы собрать всю информацию, необходимую для принятия решения. За неделю CEO должен принимать сотни решений, больших и мелких. Он не может отложить всю остальную работу, чтобы собрать всеобъемлющие данные и провести обстоятельный анализ, требуемый для одного-единственного решения. Понимая это, глава компании должен последовательно и системно собирать знания в своей повседневной деятельности, чтобы в момент решения у него было как можно больше информации. Великие CEO строят исключительно сильные стратегии для систематического сбора нужной информации. Поиск знаний встроен во все их ежедневные действия, от совещаний с сотрудниками до встреч с клиентами, и каждый случай общения с сотрудником, клиентом, партнером, инвестором и т. д. приносит такую информацию».

Этой черте однозначно можно научиться. Но нужно помнить, что уверенность в себе порой оказывается врагом компетентности. CEO никогда не должен чувствовать себя настолько уверенным, чтобы перестать совершенствовать свои навыки.

Бен заключает: «Если вы руководитель, ощуща-ющий неуверенность и нехватку компетенции при выполнении каких-то из упомянутых выше действий, убежденный в том, что все это не сработает, когда ваша компания разрастется до ста или тысячи человек, — добро пожаловать в клуб. Я был точно таким же, как вы. И точно таким же был каждый руководитель, которого я когда-либо встречал. Это процесс. Именно так рождаются руководители».

* Бен Горовиц — один из крупнейших мировых инвесторов, сооснователь венчурного фонда Andreessen Horowitz. Andreessen Horowitz стал первым венчурным фондом, владеющим акциями всех четырех самых дорогих социально-медийных компаний — Facebook, Groupon, Twitter и Zynga. Фонд также инвестировал
в Skype, Digg, Airbnb, Foursquare и множество других интернет-проектов.

ИСТОЧНИКИ:

http://www.bhorowitz.com/making_yourself_a_ceo

http://www.bhorowitz.com/notes_on_leadership

http://www.bhorowitz.com/how_andreessen_horowitz_evaluates_ceos