Пока еще не создан компьютер, который может попасть в глаз летящей птицы стрелой из духовой трубки (с учетом расстояния, ветра и скорости птицы)... но от топ-менеджеров акционеры хотят именно этого — ПРИНИМАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ в условиях НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ.
Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group
«Не прилетит к вам «директор» на голубом вертолете и не спасет вашу компанию...» — примерно так можно резюмировать то, что услышал от эксперта.
Проблемы накапливаются годами, а те, кто умеет реально их решать, где-то их решают, и найти их в потоке топов непросто, но можно, если долго накапливать опыт в оценке топов...
Насколько для акционеров, в принципе, важно такое качество, как «умение решать проблемы»?
Умение решать проблемы является одним из ключевых навыков топ-менеджера. Иногда важно даже не качество самого решения, а скорость его принятия и готовность взять на себя ответственность за это решение. Умение принимать решения стало особенно ценным в условиях постоянно изменяющегося окружения. Изменчивая политическая ситуация, экономические, социальные факторы, а также изменения в законодательной базе требуют от руководителей быстрых и действенных решений, экспертности во всех областях. Даже в случаях, когда акционеры принимают активное участие в управлении компанией, они чаще ожидают, что операционные вопросы будут решаться без их непосредственного участия.
Но ведь есть немало компаний, где все процессы отшлифованы и регламентированы так, что, собственно, решать нечего.
Действительно, есть значительное количество компаний с отлаженными бизнес-процессами, регламентами и про-цеду-рами, которые описывают порядок действий в самых сложных и нестандартных ситуациях. Следует отметить, что это очень действенные практики, позволяющие поддерживать стандарты компании и высокий уровень сервиса. Но высокая степень неопределенности сегодня не может заменить никакая полная инструкция; любое промедление может привести к краху организации, потере доли рынка. Таким образом, топ-менеджер не может руководствоваться только лучшими практиками, куда важнее его способность нешаблонно мыслить и чаще задаваться вопросами: как еще можно решить эту проблему? Почему мы делаем так? Что можно сделать по-другому, чтобы улучшить ситуацию и т. д. Более того, топ–менеджер должен быть причастным к созданию и постоянному совершенствованию этих бизнес-процессов на основе нового опыта.
Где, когда и почему, на ваш взгляд, умения и навыки решать проблемы критически важны?
Критически важны навыки решения проблем в условиях кризиса, при слияниях и поглощениях, на старте любого проекта, либо когда внутри самой компании происходят изменения: трансформация, реорганизация и прочие. Любые ситуации, где много неопределенности. Изменения всегда связаны с людьми, и для того, чтобы получить позитивный результат, необходимо быстро принимать решения, правильно их коммуницировать, создавать и транслировать видение, поскольку в условиях неопределенности сотрудники могут оказывать большее сопротивление любым изменениям в силу нормального человеческого страха перед неопределенностью.
Как говорится, нельзя дважды войти в одну и ту же реку… Какие методы и приемы существуют для определения того, что это умение у топа еще не утеряно?
На мой взгляд, настоящее умение полностью растерять нельзя. Если это произошло, то, скорее всего, навык не был сформирован, топ был поверхностно вовлечен в определенный круг вопросов. В настоящее время существует много различных тестов для проверки способностей, и лучше применять сразу несколько методик (тесты, кейсы, личностные опросники). Если в компании нет специалиста, который может профессионально интерпретировать результаты, то можно предложить реальные бизнес-кейсы, разработанные HR-специалистами совместно с коллегами из бизнеса. Также следует отметить значительный выбор качественных предложений от кадровых агентств и компаний, специализирующихся на HR-решениях.
Универсальное ли это умение? Или то, что применимо в нефтекомпании, «не катит» в банке, агрохолдинге?
Базовые требования к компетенциям топ-менеджеров выглядят более-менее одинаковыми для любой сферы. Конечно, наличие глубокой экспертизы в отрасли, понимание определенного сегмента рынка, знание стандартов индустрии, наличие связей могут повлиять на качество решения. В целом можно сказать, что отраслевые различия существуют, хотя имеют место также и случаи, когда мы можем говорить и о нерелевантных решениях топа-эксперта в компаниях той же отрасли, но с отличающейся корпоративной культурой. Сбой может произойти на любом этапе — от принятия решения, его коммуникации, до реализации.
Часто на собеседованиях кандидаты на топ-позиции «берут быка за рога» и напирают, стремятся продемонстрировать свое умение именно решать проблемы?
Да, такое поведение достаточно часто встречается сегодня среди топ-менеджмента. Кандидат стремится показать уже на интервью, что с его приходом в компании произойдут позитивные изменения, что он знает много чудесных рецептов успешного ведения бизнеса, подтверждая это примерами из личного опыта и одновременно демонстрируя понимание потребностей потенциального работодателя.
Можно ли это быстро проверить (без звонков его акционерам)?
Естественно, к встречам такого уровня необходимо готовиться не только кандидату, но и интервьюеру. Лучше заранее узнать о его предыдущих работодателях, особенно полезно получить максимум сведений о компаниях, опыт в которых ценен для компании-нанимателя. В большинстве случаев достаточно информации можно получить из открытых источников и профессиональных сообществ. Такой подход существенно повысит качество собеседования, кандидат не сможет неаргументированно ссылаться на какие-либо неопределенные обстоятельства или приписывать себе чужие заслуги.
Какие истории успеха, рассказанные кандидатом, вызывают у вас сомнение? Почему?
Защитные механизмы срабатывают, когда приходится слушать «искусственные истории». Они бывают разными, с большой долей художественного вымысла, где кандидат появляется как супергерой, и все мгновенно становятся счастливыми, либо кандидат, напротив, во всех компаниях стал жертвой обстоятельств. Истории без полутонов и рациональности, без сделанных выводов. Ситуации, на мой взгляд, действительно бывают разными, и нужна глубокая внутренняя зрелость для того, чтобы их оценить и трансформировать в ценный профессиональный и жизненный опыт.
Решать проблемы можно по-разному: жестко (как Уэлч), коллегиально... Как вы определяете совместимость стилей управления кандидата и ваших акционеров?
Обычно я просто прошу рассказать кандидата о том, как он руководит людьми, привести конкретные примеры, каким образом его/ее команде удалось достичь таких результатов, какие приемы/техники помогли кандидату больше всего, какие практики кандидат считает более удачными и планирует применять в будущем. Затем предлагаю разрешить различные ситуации в рассматриваемой кандидатом компании. Иногда из способа решения очевидно, что задекларированные кандидатом в начале диалога коллегиальные и демократические подходы он не использует, из этого можно сделать выводы, насколько стили руководства могут быть совместимы.
«Размер имеет значение» — один топ привык решать проблемы с неограниченными ресурсами (люди, капитал, связи), а другой — в цейтноте и без ресурсов. Надо ли так углубляться в эти нюансы на собеседовании?
Конечно, подобные вопросы имеет смысл затронуть еще на интервью. Можно сказать, что это часть психологического контракта между сотрудником и компанией. Если топ привык решать вопросы с привлечением неограниченных ресурсов, то он может и все будущие задачи рассматривать через призму предыдущего опыта и, подписывая оффер, искренне верить в то, что сможет выполнить все, что от него требуется. И если позже выяснится, что для реализации намеченных целей не предполагается предоставление каких-либо ресурсов или, по представлению топа, этих ресурсов недостаточно, это приведет к взаимному разочарованию и компании, и нового сотрудника. То же может произойти и в обратном случае, потому что работа с неограниченными ресурсами также требует определенных навыков, так как ожидания акционеров могут быть значительно выше.
«Дядя, дай порулить» — помните лозунг? Как проверить на практике умение решать проблемы, минимизируя ущерб для компании?
К сожалению, у компании не всегда есть возможность давать новоиспеченному топу псевдозадания либо задания «повышенной легкости». Как правило, топ-менеджер приходит в компанию, где скопились неразрешенные вопросы. В целом минимизировать возможный ущерб должна сама система управления, выстроенная в компании, кроме того, могут быть полезны дополнительные органы управления (тендерный комитет, бюджетный комитет и пр.). Четко функционирующие многоступенчатые системы содержат элементы бюрократии, но в то же время они оберегают и новичка, и старожила компании от опрометчивых, эмоциональных решений. Решение можно отследить на любом этапе и внести необходимые корректировки. Если бизнес недостаточно зрелый, еще не все процессы отлажены, отсутствуют четкие правила и стандарты, то можно предложить работу в команде с топ-менеджерами из других подразделений, и быстрая обратная связь также позволит минимизировать риски.
Какие формы мотивации ценят более всего те, кто умеет решать проблемы?
Мотивация топ-менеджеров — одна из наиболее актуальных и обсуждаемых тем сегодня. Квалифицированных специалистов, умеющих решать сложные задачи, на рынке очень мало, и универсальных инструментов их привлечения и удержания тоже еще не придумано. Общее правило в данном случае одно — система должна быть комплексной и максимально учитывать интересы именно этого топ-менеджера. Среди основных мотивирующих факторов для тех, кто умеет решать проблемы, можно выделить сложность и амбициозность поставленной задачи. Новизна, интерес и высокий уровень ответственности тоже будут наиболее привлекательными критериями для перехода профессионала к другому работодателю. Также можно отметить, что сотрудники, уверенные в своих возможностях, охотнее принимают предложение с большей переменной частью вознаграждения, особенно если эта переменная часть способствует дальнейшему увеличению дохода после достижения цели.
Маржинальность цифрового ритейла сегодня всего 3-5%. «Белый ветер» закрылся, и еще много на подходе... Как вы найдете того, кто смог бы реально решить проблему банкротства крупной сети?
Ситуация в цифровом ритейле сегодня действительно неоднозначная, как и в целом в отрасли. На компании влияют различные факторы: технический прогресс — замедлились темпы инноваций, рост валют, снижение покупательской способности и прочее. Банкротство крупной сети, на мой взгляд, сложно предотвратить привлечением одного, даже очень талантливого человека, поскольку причины такого положения дел фундаментальны. Я считаю, что наличие ясных целей, гибкость, рациональные и своевременные решения, слаженная работа команды, понимание своих клиентов, высокие стандарты во всем помогут сохранить бизнес. И главная задача HR-специалистов в настоящих условиях — это искать управленцев, которые могут создавать и развивать культуру, где каждый сотрудник осознает важность своей работы, ее влияние на все процессы.
Какие гарантии вы хотели бы услышать от кандидата, который возьмется за такое дело?
Я бы сказала, что гарантии — это не совсем подходящее слово в данной ситуации. Здесь можно говорить об обязательствах и ответственности. Кандидаты такого уровня заботятся не только о высоком гонораре в случае успеха, для них это вопрос деловой репутации, что более стратегично, поскольку репутация долгосрочно влияет и на гонорар. Гарантией для обеих сторон должны стать детально задокументированные взаимные интересы.
Бизнес-план: нередко кандидаты стонут и негодуют от предложения работодателя бесплатно (как тест) написать бизнес-план выхода из кризиса или решения проблемы? Почему?
Кандидаты действительно расценивают это задание как бесплатную консультацию, в ценности которой для работодателя кандидаты, как правило, не сомневаются, поэтому в большинстве случаев негатив связан с уверенностью кандидата в том, что его используют. Такие ситуации действительно могут иметь место, когда компания не может сформулировать четкие требования к кандидату и/или поставить ему задачу. Иногда работодатели настолько тщательно изучают рынок труда и просматривают такое большое количество претендентов, что у кандидатов может сформироваться впечатление о надуманности вакансии, а метод оценки воспринимается как сбор «лучших практик с рынка». Если кандидата действительно нужно оценить таким способом, то я бы предложила написать небольшую часть бизнес-плана, не более трех страниц, чтобы понять, как кандидат думает, насколько его решения могут подойти компании, насколько ему интересна рассматриваемая компания и так далее. Написание бизнес-плана целиком, это действительно довольно сложная, трудоемкая и дорогая задача, которую лучше поручить кандидату после подписания контракта.
Как не дать топу в будущем стать «незаменимым»? Есть ли механизмы мирного расставания, когда необходимость решать проблемы уже станет неактуальной?
Все условия сотрудничества должны быть согласованы обеими сторонами и прописаны. Слова стираются из памяти, и условия контракта, где прописаны все задачи и этапы проекта, будут хорошим подспорьем в трудных переговорах. Также важно помнить и о психологическом контракте: если ситуация меняется, то нужно не откладывать переговоры с топом в долгий ящик, а срочно передоговариваться и подписывать актуальный контракт. Сейчас нет понятия работы «на всю жизнь», сотруднику необходимо постоянно доказывать, что он нужен компании. В этом случае речь идет о взаимной ответственности компании и менеджера. Компания должна формулировать задачи таким образом, чтобы приобрести автономно работающую систему, отдельное от менеджера решение, а не «костыль» в лице этого менеджера. Профессиональный топ-менеджер должен быть заинтересован в выработке такого решения, что и повышает его стоимость на рынке.
Как лично вы решаете проблемы: порядок действий и анализ опыта.
Мне импонирует коллегиальный стиль принятия решений, поэтому я обычно формирую рабочую группу. Такой подход позволяет посмотреть на проблему под разными углами, развить тему в процессе дискуссий, выработать дополнительные решения для смежных вопросов, разработать алгоритм или правило на будущее. Мне также интересно знать, как подобные ситуации решают коллеги в других компаниях, как решения в нашей команде соотносятся с лучшими практиками, ведь главное — это принять оптимальное решение для бизнеса!
* Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group.