В 30-е годы прошлого века, вспоминают ветераны, для мотивации на хорошую работу достаточно было самого факта приёма на завод. Его ГУДОК был символом счастья «вовлечённости»...
Анна Желобанова, заместитель генерального директора — директор по персоналу логистического агентства «20A»
А что сегодня, на ваш взгляд, является таким символом (символами) для наших людей?
Поскольку сейчас рыночная экономика, у сотрудников большой выбор работодателей, где они могут найти работу, то есть символом вовлеченности является, наверное, общий бренд компании, с которым человек ассоциирует себя в душе. Это, прежде всего, коллектив, в котором приятно работать, менеджеры этой компании, выстроенные взаимоотношения, корпоративная культура как нечто незримое, но присутствующее в каждой компании.
Я надеюсь, что наши операторы склада теперь ассоциируют как своеобразный гудок функциональную музыку — то, что они приходят и знают, что на складе звучит музыкальное сопровождение, хорошая обстановка, хочется работать, хочется двигаться дальше. Тот же самый настрой у всех наших топ-менеджеров и других руководителей и специалистов.
«МУЗЫКА на СКЛАДЕ» — как возникла идея, есть ли первые результаты, наблюдения от программы?
Идея возникла у президента нашей компании на основе анализа опыта применения функциональной музыки. В России функциональная музыка в настоящее время применяется в основном в торговых точках, в крупных супермаркетах, гипермаркетах или в каких-то кафе, ресторанах. Мы провели большой исторический экскурс в эту тему, почитали о том, как применялась музыка в советские времена. На крупных производствах было четыре типа музыки в зависимости от нюансов самой работы — одни и те же операции или меняющиеся, требуют ли они внимания или не требуют, на конвейере или не на конвейере. В советское время этот вопрос изучался, и включалась разная музыка. Изучили вообще историю возникновения функциональной музыки и решили: почему бы не попробовать это именно на складах. В Российской Федерации такого опыта нет, то есть именно по провайдерам в логистике это первый опыт. Нам захотелось быть первооткрывателями и попробовать в нашей компании использовать музыкальное сопровождение.
Что касается каких-то аналитических исследований, то мы запустили проект недавно. Поэтому чёткое сравнение показателей по выполнению плана по прибыльности с тем же периодом прошлого года сделать пока трудно, и понять, какова там может быть доля влияния функциональной музыки, пока ещё сложно. Чтобы сравнивать, нужно, чтобы прошло больше времени. К тому же у нас в компании реализуется одновременно очень много проектов, и они тоже оказывают влияние на производительность труда.
Музыка — индивидуальна (возраст, вкусы, привычки), и уже когда-то в США крутили всем на фабриках СВИНГ... Как быть в вопросе выбора музыки?
Поскольку мы запускали музыку с профессиональной компанией, которая специализируется в подборе музыкального сопровождения для заказчика, то изначально они отталкивались от того, каков средний возраст работников, уровень образования и, самое главное, какова специфика труда — монотонный / немонотонный труд, график работы, работают ли в ночное время, — и подбирали музыку исходя из этих факторов.
Основной контингент работников у нас имеет достаточно молодой возраст. График работы — сменный. Часы, когда человека обычно начинает клонить ко сну, это 4-5 утра. Мы решили вместе с этой компанией подобрать иностранные мелодии, в основном, с минимумом слов и не очень известные, потому что тогда человек не сосредоточивается на самой песне. Если включить российские песни, которые крутят везде, то человек будет напевать и отвлекаться от работы. А если это иностранная музыка в достаточно сильном ритме, то она создаёт атмосферу, когда человеку хочется выполнять работу быстрее, но в то же время не отвлекает его от работы.
Многие операции у нас требуют сосредоточенности и внимания, потому что связаны с управлением источниками повышенной опасности: штабелерами, мулинетами и другой складской техникой, с погрузочными и разгрузочными работами, с поднятием тяжестей. Нам не нужно, чтобы сотрудники отвлекались и создавалась опасность для жизни и здоровью, опасность несчастного случая. Поэтому мы подобрали ритмичные, бодрые, динамичные композиции как положительный фон. Ну и, конечно, произвели замеры по децибелам, чтобы не нарушать нормативы с точки зрения охраны труда, жизни и здоровья.
Одной музыкой лояльности и вовлечённости вряд ли достичь? И надолго ли хватит вам эмоционального подъёма сотрудников?
Я думаю, что в нашей компании эмоциональный подъём сотрудников поддерживается всё время, даже независимо от того, есть музыкальное сопровождение или нет. Эмоциональный подъём и до этого был хорош, у нас есть измеренные показатели: коэффициент текучести персонала упал в разы по сравнению даже с прошлым годом. Видимо, сформировалась команда, которой комфортно, уютно работать, сработалась управленческая команда, и поэтапно выстроились какие-то процессы, технологии. Людям просто нравится работать, нравится идти в родной коллектив, поэтому эмоциональный подъём у них не закончится.
Мы все время стараемся совершенствоваться, применять какие-то новые методы мотивации. Сейчас активно работаем над корпоративной культурой, у нас есть проект по учёту операций, собираемся внедрять более выгодную для сотрудников форму оплаты труда, в перспективе введение сдельной оплаты труда. Всё это должно поддерживать, помимо хорошей атмосферы в коллективе, желание работников оставаться лояльными компании и продолжать в ней работать.
«Достаточно посидеть полчаса в приёмной, чтобы понять, какая КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА принята в компании» (стиль общения коллег, опоздания, улыбчивость, голоса...). Согласны ли вы с этим мнением одного HRD?
Да, абсолютно согласна. У нас есть определённый профайл типичного сотрудника нашей компании. Он должен быть способным, доброжелательным, коммуникабельным, уметь взаимодействовать с другими подразделениями, работать не для галочки, быть дисциплинированным, уважать интересы других сотрудников. Для этого мы многое сделали, помимо подбора персонала соответствующего качества. Мы проводим тренинги по проведению совещаний, где в игровых ситуациях руководители ещё раз проговаривают какие-то общие правила взаимодействия: не использовать телефоны на совещаниях, не опаздывать, потому что тем самым отрывается время других работников, то есть относиться друг к другу уважительно. По менеджерским навыкам у нас очень много обучающих программ, и я считаю, что в данный момент у нас очень хорошая атмосфера в коллективе и создана корпоративная культура взаимоуважения, что подтверждается статистикой.
Каждый месяц я прошу руководителей структурных подразделений оценить в баллах от 1 до 10 уровень коммуникации между подразделениями. Чтобы компания достигала своих стратегических целей, которые у нас поставлены на три года вперед, этот уровень должен быть высоким. Интересно, что с каждым месяцем наблюдается рост, хотя, когда руководители дают оценку по каждому пункту, они не знают показателей предыдущего месяца. Оценивается умение работать не для галочки, умение не просто обозначать проблему, но и предлагать пути её решения и способность претворять в жизнь, дисциплина и пунктуальность, конечно же, умение слышать и понимать другого, то есть основные коммуникативные навыки. Я считаю, что это говорит об уровне корпоративной культуры в компании.
Как вы пришли к нормам корпоративной культуры? Где она прописана, как поддерживается, поощряется, отслеживается?..
Мы пришли к нормам путём постоянного взаимодействия друг с другом. У нас сложился коллектив менеджеров, мы постоянно собираемся на общих совещаниях, участвуем в работе проектных групп, любой руководитель может поднять какую-то тему, попросить помощи от коллег — и эти проблемы решаются. На тренингах по управленческим навыкам мы поняли, что у нас есть определённые элементы для улучшения. Конечно, совершенства добиться невозможно, но можно сообща постараться улучшить взаимодействие в коллективе и сделать его комфортным, потому что оно в конечном итоге отразится на клиенте.
Главный лозунг компании — это комфортная логистика. Чтобы удовлетворять клиента, мы должны быть сплочёнными внутри коллектива и доброжелательными. И сейчас мы пытаемся эти неписаные нормы корпоративной культуры облечь в форму документа. У нас есть несколько проектов кодекса корпоративной этики, где будут отражены основные моменты взаимоотношений внутри коллектива, психологического климата, взаимодействия с клиентами, их значимость для нашей компании, качество работы, то есть все основные этические моменты. Надеюсь, что он уже в следующем году будет на нашем сайте.
Вовлечённость характерна для стартапов в инновационной сфере... А в вашей логистике, как можно её достичь?
Я считаю, что достичь вовлечённости можно в любом бизнесе. В нашей логистике для её достижения мы стараемся применять самые передовые методики менеджмента. Сейчас у нас внедряется концепция бережливого производства — японская технология, очень хорошо реализованная в компании «Тойота». Её смысл заключается в том, что каждому сотруднику, любому рядовому работнику на производстве становится интересно вовлекаться в производственные процессы. Например, он может предложить класть инструменты не слева от станка, а справа, потому что это будет экономить время, повышать производительность труда. Так отслеживаются потери на любом этапе производственного цикла, и это увлекает людей независимо от того, получат ли они за это какое-то материальное вознаграждение или продвижение по службе. Они вовлекаются в производственный процесс не только как участники, но и как наблюдатели, аналитики, им интересно пробовать себя в новой роли.
Мы активно работаем сейчас над программой вовлечённости и лояльности сотрудников, собираемся глобально внедрять «фабрику идей» – тоже как японскую технологию, которая во многом перекликается с идеями бережливого производства и будет являться частью общей программы. Пока мы находимся только в начале пути к глобальной программе вовлечённости в русле японских систем мотивации и менеджмента.
Клиентоориентированность и персонал… Джон Шоул в интервью недавно говорил о том, что в супермаркетах США самые продвинутые компании уже обращаются по имени к посетителям (узнавая их на входе), предлагают любимые напитки при повторном посещении. Джон считает, что такой подход (при искренности персонала) — ключ к росту эффективности бизнеса. Можно ли такого достичь у нас, и как?
Я думаю, что этого можно достичь. У нас к этому прилагаются все усилия, мы очень плотно работаем не только с постоянными клиентами, встречаемся с ними на каких-то общих мероприятиях, например, на дне рождения компании, выставке, занимаемся поддержкой клиентской базы. У нас практикуется индивидуальный подход к каждому клиенту: мы стараемся подстроить технологии и складскую работу под его условия в соответствии с KPI.
У нас, конечно, нет такого количества клиентов, как в торговых точках, но в той мере, в какой это необходимо в нашем виде бизнеса, это реализовано. У нас очень уважительное отношение и к внутреннему клиенту, к персоналу.
Менеджеры по работе с клиентами работают и с внешним клиентом, поддерживая контакты, обсуждая заказы, их объём, какие-то рабочие моменты, и в то же время они лично знают всех работников, находящихся у них в управлении, проводят совещания, внедряют мотивационные программы, по специальным KPI начисляют им премию. И мы стараемся совершенствоваться, лучше выстраивать взаимодействие с подчинёнными. В российском бизнесе всего этого можно достичь.
Я часто беседую с большим количеством людей, у которых есть опыт в разных компаниях (и в ритейле, и в логистике, и в производственных компаниях). Руководство российских компаний всё чаще и чаще задумывается о том, что нужно применять передовые технологии менеджмента, что внутренние программы обучения, развития, клиентоориентированности — всё это работает, если в это инвестировать и правильно заниматься. И персонал рассматривать именно как человеческий ресурс, как основной двигатель любого бизнеса.
Как надо слушать и слышать сотрудников? Как объяснять, если компания пока не может себе что-то позволить в плане качества условий труда?
Вопрос сложный. Я считаю, что в нашей компании действительно прислушиваются к чаяниям работников, и условия труда у нас соответствуют общепризнанным стандартам с точки зрения охраны труда, пожарной безопасности, комплектации рабочего места, спецодежды, спецобуви — всем этим сотрудники обеспечены. У нас реализуются постоянные программы обучения, развития и оценки персонала, то есть мы стараемся очень много работать с персоналом, и очень приятно, что руководство компании и её президент уделяют огромнейшее внимание вопросам управления мотивации персонала. Поэтому такая проблема, наверное, перед нами глобально не стоит. Какие-то вопросы у работников возникают при внедрении новых проектов: они боятся, что как-то изменятся условия их труда. Но над любыми новыми проектами мы работаем вместе с сотрудниками, сначала проекты запускаются в экспериментальном режиме. Например, при переходе на сдельную оплату сначала, конечно, будет апробация, а переход — потом, когда уже будут выполняться запланированные нормативы.
Мы всегда стараемся улучшать качество работы сотрудников, поэтому будем стремиться вперёд и вперёд, предлагая новые программы мотивации и удержания персонала.
Есть ли у вас новые идеи для реализации в компании?
У нас очень много новых идей, которые мы реализуем в данный момент: это и проект по учёту операций на складе, и по усилению вовлечённости и лояльности, проекты HR-департамента, и «фабрика идей», менеджерские программы и ещё много проектов — всего не перечислишь. Поэтому мы будем стараться реализовывать эти идеи, различные концепции мотивации. Мы постоянно интересуемся новыми веяниями в менеджменте, которые можно использовать в логистике, анализируем законодательство. Мы стремимся к развитию, стремимся вперёд.
* Анна Желобанова, заместитель генерального директора — директор по персоналу логистического агентства «20A»
Беседовала Екатерина Кахраман