Я работал в компаниях разного типа...

Автор: Сергей Шумилов

Насколько важны для акционеров в принципе такие качества топа, как умение решать проблемы?

Ответ очевиден! Конечно же, для акционеров важно качество топа — умение решать проблемы!

Думаю, что будет некорректно определять за акционера, что важнее в топ-менеджере — стратегическое видение, способность продвигать компанию и привлекать финансирование, умение решать проблемы или что-то другое, этот вопрос каждый акционер решает для себя сам.

Но совершенно очевидно, что в нынешние времена неопределенность возросла в разы. И если раньше мы принимали в расчет рыночные обстоятельства и цикличность финансовых кризисов, то теперь приходится задумываться и про геополитику, санкции, ответные меры нашего правительства и т.д.

Кто мог предвидеть все то, что сейчас происходит? Сколько топов вдруг получили новые проблемы в свете санкций? Конечно же, акционеры ждут конкретных решений в момент появления новых, неожиданных ситуаций на рынке.

Даже для компаний, никак не связанных с Украиной и санкциями, текущая ситуация вызывает озабоченность и стремление продолжать оптимизацию себестоимости. Финансовые директора сейчас вынуждены «перелопатить» кучу аналитики для того, чтобы сформулировать прогноз. Акционеры ждут амбициозности в выборе решения, и это не должно мешать быть эффективными в умении решать новые проблемы.

Но ведь есть немало компаний, где все процессы отшлифованы и регламентированы так, что, собственно, решать нечего.

Если топ компании считает, что в его компании все отшлифовано и регламентировано, можно расслабиться и наслаждаться получением доходов, то я могу дать 100%-ный прогноз, что с этой компанией что-то случится в недалеком будущем, и поток доходов скоро иссякнет. А акционерам в данном случае следует присмотреться к менеджменту и бизнесу.

Все теории по внедрению изменений говорят о том, что ощущение необходимости перемен является ключевым драйвером развития компании. Для того чтобы поддерживать успех компании, необходимо продолжать совершенствоваться. Конкуренты не дремлют, меняется ситуация на рынке. Важно ставить под сомнение успешность текущих процессов, продолжать совершенствоваться, искать возможности для сокращения себестоимости и одновременно вкладываться в поиск инноваций, которые неизбежно приведут к изменению внутренних бизнес-процессов.

На каждого профессионального Голиафа в доспехах всегда найдется свой Давид — пастух с рогаткой…

«Нельзя дважды войти в одну и ту же реку» — какие методы и приемы существуют для определения того, что это умение у топа еще не утеряно?

Если мы говорим про действующего топа, я думаю, это станет понятно сразу, после того как проблема не будет решена.

Если мы говорим об определении этой компетенции на входе, то HR всегда интересуется опытом кандидата. Задает вопросы для понимания, с какими проблемами сталкивался кандидат, как он их решал. HR оценивает в ответах сложность проблем и умение находить креативные решения непосредственно в прошлых действиях кандидата.

Не лишним бывает подкинуть топу теоретическую задачку, которая обычно всегда лежит на поверхности в конкретной деятельности компании. Обрисовав ситуацию, узнать его способ решения здесь и сейчас.

Универсальное ли это умение или то, что применимо в нефтекомпании «не катит» в банке или агрохолдинге?

Вопрос философский. Безусловно, способ решения проблем зависит от специфики бизнеса, рыночной ситуации, политики компании и т. д.

Поделюсь своим опытом работы в международных компаниях. В своем прошлом я работал в двух разных компаниях как по духу, так и по бизнесу. Одна производила и продавала сигареты, другая производила и продавала цемент.

Стандартизация производственных процессов в обеих компаниях была однозначным условием предотвращения проблем. Если производственный процесс определен стандартом или, например, процесс по каждому виду оборудования стандартизирован, то обычно и решения проблем также определены. Ты открываешь стандарт и просто действуешь по пунктам.

С другой стороны, совещание в компании, производящей сигареты, напоминало армейский уклад — все четко и понятно: есть начальник, он всегда прав, а если не прав, смотри пункт первый. В компании, производящей цемент, совещание могло длиться бесконечно. Решение должно быть согласовано с каждым. Каждый должен высказаться, и его мнение должно быть учтено при финализации решения.

В каждом из подходов есть свои плюсы и минусы. Но совершенно точно могу сказать, что подход к поиску решения проблемы отличался.

Часто ли на собеседованиях кандидаты на топ-позиции «берут быка за рога» и напирают, стремясь продемонстрировать свое умение именно решать проблемы?

Я бы сказал, что часто на собеседованиях кандидаты на топ-позиции демонстрируют несколько другое отношение: вы же видите в моем резюме, где я работал, чем занимался, к чему эти вопросы, особенно там, где вы, HR, точно ничего не понимаете.

Это здорово, если кандидат на собеседовании демонстрирует свое умение решать проблемы, обстоятельно описывая сложность проблемы, способ ее решения, свое участие и результат, который отразился не только на подразделении, но и на всей компании. Умение продавать себя, продавать свой опыт на собеседовании — важная составляющая успеха топ-менеджера, да и не только топа.

Безусловно, кто-то может продавать то, что он на самом деле не делал. Нужно всегда допускать это и стараться услышать подробности, которые помогают оценить реальность происходящих событий. Обычно всегда понятно, решал ли кандидат эти проблемы сам или представляет, как это делать, только теоретически.

А как это быстро проверить (без звонков его акционерам)?

Закрытие топ-позиции не терпит суеты.

Сбор рекомендаций — очень важная составляющая, а попросить их можно не только у акционеров. Обычно топ-менеджеры в индустрии личности известные. Например, можно обратиться за рекомендациями к руководителю другой компании и получить достаточно интересное и аргументированное мнение со стороны.

Если говорить о быстрой проверке информации во время собеседования, то всегда можно обратиться к другу Интернету. А если компания публичная, то в отчетности можно найти все, кроме описания управленческих компетенций кандидата. Сверить детали и цифры, обозначенные кандидатом и найденные в Интернете, не составляет труда.

Кроме того, как я уже говорил, после интервью об опыте кандидата обычно дается реальный кейс с просьбой подготовить свое видение по решению нашей задачи. Например, при подборе финансового директора можно попросить кандидатов посмотреть на отчетность на сайте, определить текущие сильные стороны и проблемы и предложить решение тех проблем, которые были обнаружены. Из презентации всегда будет видна глубина профессиональных знаний кандидата.

Решать проблемы можно по-разному: жестко (как Уэлч), коллегиально…Как вы определяете совместимость стилей управления кандидата и ваших акционеров?

У нас есть ключевой акционер Престон Хаскелл, которому принадлежит 52% акций, остальные акции распределяются между 3000 шведских акционеров и менеджментом.

Престон — бизнесмен с большим количеством активов и предпочитает управление компанией через совет директоров. Наш совет директоров состоит из состоявшихся бизнесменов и топ-менеджеров больших интернациональных компаний, все они живут и работают за пределами России и все, кроме Престона Хаскелла, являются независимыми директорами, поэтому все решения принимают коллегиально. Они запрашивают подробную информацию о нашей операционной деятельности, и мы всегда готовим подробные отчеты для каждого совещания.

Меня поражает, как эти люди быстро находят суть в огромном количестве наших презентаций и табличек, фокусируют наше и свое внимание на ключевых моментах для принятия финальных решений.

Наш генеральный директор, Денис Александров, подчиняется совету директоров и имеет большие полномочия в принятии решений, в том числе и по подбору персонала. Обычно совет директоров утверждает финального кандидата, предлагаемого нами. Но это всегда не просто формальное утверждение. Обязательно есть интервью с их стороны и обратная связь по кандидату. Но в дальнейшем совет директоров и Престон не стремятся влиять на подчиненных генерального директора с целью сформировать необходимое решение.

Соответственно, совместимость стилей управления важна при взаимодействии генерального директора и его подчиненных.

Денис настаивает на том, чтобы его мнение или видение было оспорено. И это всегда непростой момент для нас, а для меня, как HR, еще создает головную боль в подборе.

Ну и ключевое правило: сомневаешься — не бери. Обычно кандидаты, по которым были сомнения, не задерживаются в компании надолго.

«Размер имеет значение» — один топ привык решать проблемы с неограниченными ресурсами (люди, капитал, связи), а другой — в цейтноте и без ресурсов. Надо ли так углубляться в эти нюансы на собеседовании?

На мой взгляд, это очень хороший и важный вопрос.

Нужно всегда обращать внимание на этот момент при интервью с кандидатами.

Думаю, что в текущий период сложности в бизнесе, и не только в горнодобывающей индустрии, имеют многие компании. И государство все больше и больше принимает решения в стиле бизнеса, в стиле, где времена неограниченных ресурсов прошли. Топы, умеющие работать только с неограниченными ресурсами, не выглядят привлекательными. Бизнес требует все более рачительного подхода к использованию ресурсов.

Какие формы мотивации ценят более всего те, кто умеет решать проблемы?

Чем сложнее задача, тем сильнее мотивация разрешить ее. Безусловно, бывают минуты слабости, когда ты думаешь: «Зачем я вызвался с этой инициативой или взял на себя новую ответственность? Ведь было же хорошо, голова ни о чем не болела». Но эти мысли уходят, когда ты с головой окунаешься в поток решения задач. А как только доводишь новое дело до конца, испытываешь удовлетворение и гордость за то, что не спасовал и вышел на новый уровень своего развития и профессионализма.

Так что, чем сложнее проблема, тем сильнее она мотивирует таких людей.

Бизнес-план: нередко кандидаты стонут и негодуют от предложений работодателя бесплатно (как тест) написать бизнес-план выхода из кризиса или решения проблемы. Почему?

Честно говоря, я не сталкивался с такой реакцией кандидата. Возможно, выплеск эмоций происходит где-то за пределами бесед с кандидатами.

Могу предположить, что у такой реакции может быть множество причин. Начиная с того, что для написания качественного бизнес-плана надо потратить много времени и усилий, а если человек продолжает работать, бывает сложно найти достаточно времени и информации. Ну и заканчивая тем, что это может быть просто реакцией на опасения, что бизнес-план может быть некачественным или может выглядеть непрофессиональным. Его будут оценивать и дадут плохую оценку, а судьи-то кто…

Если возникает такое отношение к задаче, то для HR это скорее будет сигнал, что кандидат не заинтересован в поиске работы, это не тот человек.

Как не дать в будущем топу стать «незаменимым»? Есть ли механизмы мирного расставания, когда необходимость решать проблемы уже станет неактуальной?

Для профессионального топа стремление быть незаменимым не возможно. Мне кажется, что развитие человека не терпит застоя. Всегда появляются голодные и безрассудные конкуренты, которые не дают менеджменту дремать. Сама сущность человека требует развития. Увеличение сложности задач является также мотиватором для менеджера. Вчера я отвечал за бизнес-подразделение в сто человек. Сегодня численность в моей зоне ответственности — 1000 человек. Завтра я хочу управлять предприятием в 5000 человек и так далее. Растет ответственность, растет количество задач и количество проблем. Кстати, я всегда с удовольствием вспоминаю поговорку из моего первого опыта работы в большой компании: «У нас нет проблем, у нас есть задачи, которые мы решаем».

Однако стремление топа стать незаменимым может быть одной из проблем развития бизнеса компании.

Обычно в иностранных компаниях считается нормой работа на одной позиции 3 года, и дальше должно быть передвижение либо по горизонтали, либо по вертикали, зачастую с перемещением в другой регион или страну. Если этот подход является частью культуры компании, топ не стремится стать незаменимым, понимая, что рано или поздно наступит момент, когда компания попросит двинуться дальше.

Для HR эта задача видится в первую очередь в развитии качественной замены. Всегда можно договориться с топом расстаться с текущей позицией. Но сложно воспитать нового менеджера, который не только поддержит курс предыдущего руководителя, но и привнесет новую струю энергии в развитие бизнеса.

Особенно это сложно, если топ беспокоится о том, чтобы его не «подсидели», или организовывает свою работу, многое делая самостоятельно, не делегируя и не стремясь вырастить качественную замену.

В таких случаях очень важны корпоративные программы кадрового резерва, о которых можно много говорить. Но персональной задачей становится индивидуальная работа с таким топ-менеджером по развитию навыков делегирования, коучинга и развития собственного персонала. Очень помогает привлечение такого топ-менеджера в проведение тренинга по управленческим навыкам, где ему необходимо раскрыть тему делегирования. Эффект получается, как в том анекдоте про профессора: «Вот студенты тупые попались — три раза объяснил, уже сам все понял…»

Как лично вы решаете проблемы: порядок действий и анализ опыта?

Зачастую мои проблемы находятся в сфере взаимодействия с людьми. Как повлиять на коллегу, для того чтобы его решения были более эффективными и полезными для бизнеса компании.

Мое глубокое убеждение, что такой инструмент, как обратная связь, может переворачивать сознание людей. Главное — научиться давать обратную связь безоценочно, избегать суждений и ярлыков. Ну и, конечно, вовремя удержать себя, не дать совет после обратной связи. Чтобы изменить поведение, важно, чтобы коллега задумался о том, как он поступает и какое формирует воздействие на меня, других коллег или задачу. Если дать совет, то в ответ можно получить сопротивление, а не рефлексию о том, что же нужно дальше изменить в своем поведении.

Обратная связь помогает коллеге заглянуть в мир неизвестного себе и известного другим. Мы обычно думаем о том, что со стороны мы выглядим хорошо. Наши поступки и высказывания взвешены нашим опытом и логикой. Они справедливы и воздействуют на других и бизнес только благотворно. Но однажды, получив обратную связь и увидев, что у других картинка жизни другая, ты вдруг осознаешь, что твои действия могут быть другими, более эффективными.

Никогда не забуду обратную связь себе, которая заставила меня быть внимательным к тому, что я говорю. Я обсуждал с группой подчиненных коммуникацию в бизнес-процессе. В ходе обсуждения мне стало понятно, что один из участников группы может выйти из процесса, и все бизнес-подразделение может коммуницировать между собой, не включая этого человека в свою коммуникацию. У этого человека на переговоры с остальными уходило треть рабочего времени. Будучи осененным, я выдал: «И тогда ты не нужна…»

На следующее утро этот человек пришел ко мне с заплаканными глазами и протянул заявление на увольнение. Я недоумевал: что случилось? Это был ключевой человек в команде, которого я совершенно не хотел потерять. Увидев вчера, что у него высвобождается время, я обдумывал, как много проектов я смогу отдать этому человеку и как много я ему делегирую. А тут заявление на увольнение. «Куда ты уходишь, ты нашла новую работу?» — испуганно спросил я. Человек долго не сознавался. И только после многих вопросов я услышал: «Ну ты же сам сказал вчера: и тогда ты не нужна…» И горькие слезы обиды и разочарования побежали по ее лицу.

Я обрадовался, что все можно исправить, и, конечно же, объяснил, что я имел в виду не только это. Сотрудник успокоился и изменил свое решение. А я запомнил этот случай на  всю жизнь…

* Сергей Шумилов, заместитель генерального директора по персоналу компании Auriant Mining.

СПРАВКА О СПИКЕРЕ

Сергей Шумилов присоединился к команде Auriant Mining в 2012 году. Обладает большим опытом в HR и развитии кадров. В 2009–2012 гг. занимал позицию HR-директора в Lafarge Russia, в 2007–2009 гг. позицию менеджера по обучению и развитию в «Lafarge Воскресенскцемент», в 1998–2006 гг. работал в продажах, маркетинге и мерчандайзинге в Philip Morris Russia. Также с 2009 года Сергей является коучем и тренером в The Center for Creative Leadership.

Беседовала Екатерина Кахраман

СПРАВКА О КОМПАНИИ

Auriant Mining AB ( AUR )  — шведская золотодобывающая компания, сфокусированная на геологоразведке и добыче золота в России. Проекты компании расположены в Забайкальском крае и республиках Хакасия и Тыва. В портфель активов компании входит 5 проектов, включая 2 золотодобывающих предприятия (Тарадан и Солкокон) и 3 поисковых геолого-разведочных проекта. Золоторудные запасы группы насчитывают около 41 тонны золота. Акции компании Auriant Mining торгуются на площадке First North Premier фондовой биржи NASDAQ в Стокгольме под тикером AUR