Контроль — дело тонкое

Автор: Марина Данильченко

 Казался ли вам излишним какой-либо контроль над вашими действиями в детстве?

Я лично этого контроля не чувствовала, как такового контроля жесткого не было. Родители всегда мне доверяли, и я действовала самостоятельно. Хотя в школе я была не очень послушным ребенком.

 Когда и как вы осознали важность регламентов, особенно технических?

Я осознала важность технических регламентов, когда стала работать на производственном предприятии. Важность регламентов зависит не от размера компании, а от типа бизнеса. Понятно, что в производственной компании регламенты более важны, чем в креативной, сотрудники которой генерят, придумывают, творят. Естественно, в таком случае множество регламентов станет помехой работе. Хотя и для любой креативной компании нужны свои креативные регламенты, иначе вся работа превратится в хаос.

Когда следует составлять и внедрять регламенты? Это зависит от тех людей, которые этот бизнес создают, от того, чего они хотят этим достичь. Кто-то прописывает сразу, кто-то потом к этому приходит. Конечно, 90% наших компаний в начале бизнеса об этом не думали, а задумываются только тогда, когда что-то перестает работать и происходят системные сбои — тогда и наступает этап регламентации. Хотя небольшие компании и без этого живут. Небольшим компаниям, которые работают в сфере креативности, такие регламенты не нужны. А инициатива в составлении регламентов чаще всего идет от лидера компании.

Если начать в компании вводить регламенты, сложность в том, что часть людей будет с этим не согласна, потому что они определенное время жили в других правилах. Отсутствие прописанных и задокументированных регламентов не означает, что в компании нет других правил и регламентов. Они, скорее всего, есть, но не прописаны или же нечетко выстроены, поэтому часть людей может саботировать их выполнение, а часть может уволиться, потому что они приходили и работали в компании совершенно другого типа. В этом основная сложность введения или смены регламентов.

 «Четыре глаза» — это образно. Если в пример взять вашу профессию, то что критично в ваших действиях? Что надо четыре раза контролировать?

Понятно, что это все вещи, связанные с документооборотом. И прежде всего, с кадровым. Потому что в этом вопросе очень многое зависит от бумаги, от точности записей, которые сделаны в личных документах сотрудников, от взаимодействия с другими подразделениями.

Документы, которые идут вовне, необходимо тщательно проверять. И неважно, вы направили их коллеге, вышестоящему руководству, либо за пределы компании.

 Белый грязный и рваный в жуть халат на грязной фуфайке я увидел на фото 1916 года продавца пирожков на Красной площади. Все так и осталось? Формальное выполнение регламентов — как с ним бороться не в масштабах фирмы, а шире — в сознании населения?

Здесь ключевое слово «бороться». Пока мы сами будем воспринимать это как борьбу, то, естественно, всегда будет сопротивление со стороны персонала. Я бы все-таки говорила об изменении сознания людей. Борьба — это более короткий и простой метод. Здесь кто подчинился, а кто не подчинился. А вот изменение сознания, изменение отношений — это процесс более длительный и сложный. Но именно он в большей степени приведет к эффективному результату, чем борьба. Я бы не сказала, что с этим нужно бороться. Я бы задала вопрос шире: «А кому и для чего это нужно бороться с людьми?»

 Почему у нас не любят «излишнего» контроля?

Контроль не любят не только в России. Его не любят везде. Просто в обществе, где этот контроль прививают с детства, люди с этим вырастают и понимают, принимают такой подход как данность. Если же это насаждать, то, естественно, люди будут сопротивляться. Корни нелюбви к контролю в России нужно искать в истории, почему у нас этого так не любят. С другой стороны, я тоже выросла в советское время. Может быть, я — исключение из правил, но я была абсолютно счастливым ребенком и контроля не чувствовала. Потом около 20 лет длилась перестройка — бурная эпоха, когда можно было делать все, и все было доступно. Тогда никто не думал о контроле. Выросло целое поколение, которое не знает никаких рамок и границ. Мы сейчас каким-то способом начинаем возвращаться к этой теме и внедрять ее, но процесс будет очень долгим и сложным. Я опять же повторюсь: а надо ли нам это? По большому счету, это нужно в каких-то процедурах, регламентах, производствах и т. д. С другой стороны, если мы посмотрим на вопрос шире — а нужен ли контроль обществу, — то поймем, что он и не нужен. Для чего нужен контроль над обществом по принципу «четырех глаз» — мы что, не доверяем своим людям, постоянно ждем от них подвоха и обмана? Мы уверены, что они сделают что-то плохое?

 Кто определяет достаточность контроля?

В компании в большей степени это должна быть прописанная и регламентированная процедура. Когда сотрудник приходит в компанию, он должен понимать, какие регламенты работают в компании, и насколько она технологична с точки зрения процедур. Кандидат должен принять решение, работать в такой компании или нет. И если сотрудник выбрал работу в компании, то он должен подчиняться ее регламентам. Но вот вопрос: необходимо ли контролировать HR или генеральному директору выполнение всех процедур, регламентов? Итак, если процедуры, регламенты прописаны, значит, прописан и тот, кто контролирует каждый процесс. Это может быть и линейный руководитель, и специально созданный в компании орган. Все зависит от внутренних регламентов и процедур.

 В каких сферах бизнеса принцип «четырех глаз» обязателен?

Это все, что связано с обслуживанием материальных ценностей. Это банковская сфера, складские предприятия, производство точного продукта, когда нужно четко соблюдать процедуры, иначе продукт будет бракованным. Повышенный контроль также нужен там, где есть опасное производство. Все, что связано с опасными объектами, требует тотального контроля выполнения процедур. Там, где есть напрямую угроза жизни человека, процедуры должны соблюдаться неукоснительно.

 KPI — многие не понимают его смысла. Можно ли через систему KPI достигать контроля бизнеса?

Сложный вопрос, потому что KPI — это ключевые показатели эффективности. Они определяют цели и задачи сотрудников и компании в целом на определенный период времени. Если один из KPI будет заложен в том, чтобы сотрудники соблюдали процедуры, происходил определенный контроль, то почему бы и нет. Более широко и более глобально я бы с этим высказыванием не согласилась, потому что мне кажется, что KPI служит совершенно для других целей.

 Бумажная волокита — так часто называют контроль. А что скажете о видео-, аудиоконтроле?

Чем больше бумажный поток, тем меньше уделяется внимания решению тех задач, для которых этот бумажный поток создается. Грубо говоря, вся энергия, время, силы уходят в переписку. Аудио-, видеоконтроль где-то оправдан, а где-то и нет. Опять же мы говорим о том, какие цели, задачи компания преследует, вводя видео- и аудиоконтроль: не подменяет ли она какие-то другие вещи этим аудио- и видеоконтролем. Для компании, где такой контроль избыточен, это все-таки будет служить символом недоверия к сотрудникам.

 Есть компании, где видна «паранойя» контроля. Но и там могут быть свои маленькие «Чернобыли». Почему?

Никогда не работала в подобных компаниях. Не сталкивалась с такой темой. С ее элементами сталкивалась, но со временем ко всему привыкаешь. Самое главное, чтобы компания говорила об этом открыто — о том, что ведется видео- и аудиоконтроль. Если не скрывать этого, то и сотрудники к этому отнесутся соответствующим образом. Это очень сильно снижает негатив по отношению к системам наблюдения, когда идет двухсторонний диалог: когда компания честно говорит, что нам это необходимо, и мы вас об этом извещаем.

Сотрудник вправе выбирать — работать ему в такой компании или нет. Гораздо хуже, когда сотрудник внезапно узнает о том, что за ним велось аудио- и видеонаблюдение. Тогда действительно будет маленький Чернобыль и катастрофа. Очень обидчивые люди могут пойти на конфликт с привлечением разного рода сторонних организаций — например, Трудовой инспекции. Законодательные акты на эту тему у нас еще не так отработаны.

 Так, может, контролировать реперные точки, узкие места?

Возможно. И это будет очень хорошей мишенью.

 Талант не любит контроля даже одного глаза. Как быть с ними?

Если мы говорим по отношению к талантам, фрилансерам, я не понимаю применение самого термина «контроль». Что мы хотим контролировать? Может быть, мы не хотим контролировать, а просто хотим вовремя получать от них результаты их деятельности? Тогда это совершенно разные вещи в моем понимании. Думаю, здесь происходит подмена понятий. Мы хотим, чтобы: а) эти люди вовремя генерили идеи, вовремя предоставляли результат своего труда или б) мы хотим каждую минуту их контролировать: «А вот это ты сделал? А это ты не сделал!» Первым делом я постаралась бы понять, что такое контроль по отношению к этим людям. Таланты и фрилансеры — это штучный товар. Мы говорим о творческих людях. К ним всегда особое отношение, если компания ценит этих людей. Опять же, все зависит от того, насколько организации ценен этот сотрудник и тот продукт, который он производит. Что здесь становится важнее для организации: встроить в систему этого сотрудника, чтобы он был как все, но при этом тогда не будет должного уровня продукта. Либо дать какое-то послабление и подойти индивидуально, но при этом сотрудник будет очень продуктивен и принесет неоспоримую пользу компании.

То же самое касается и фрилансеров. Выбор организации — работать с таким человек или нет. Если ресурсы организации позволяют искать и находить таланты, которые будут выгодны ей в работе, точно так же и талантам будет выгодно работать с организацией. Это обоюдный диалог.

 Уровень «видимости» контроля: каким и где он должен быть?

Прежде всего, нужно обратиться к нашему законодательству, которое регулирует подобные вещи, и постараться максимально выполнить те требования, которые предъявляет законодательство при введении аудио- и видеоконтроля.

 Как бы вы рекомендовали на 100% гарантировать безопасный взлет — посадку во Внуково?

100%-ный тотальный контроль никому и никогда не поможет. Здесь нужно смотреть, работают или нет процедуры, насколько этим процедурам люди следуют. Это не вопрос 100%-ного контроля — это вопрос работающей системы.

Если система работает, и все ее элементы работают четко, таких вещей не будет. Работающая система сама себя контролирует и воспроизводит, тогда отпадает надобность в этом тотальном контроле. Проверили по реперным точкам, если работает — хорошо. Если не работает, посмотрели, почему и как не работает, и запустили систему снова.

Запугивающий контроль и реальный контроль — есть ли золотая середина?

Запугивающий контроль чаще всего приводит к негативным результатам.

* Марина Данильченко, заместитель директора департамента управления персоналом ОАО «ОСК».

Беседовала Светлана Федюкова

Журнал , декабрь 2014 г.

Справка о компании.

Объединенная судостроительная корпорация — это 80% всех судостроительных проектов в России. ОСК объединяет судостроительные, судоремонтные предприятия и проектные бюро. Стратегическая линия ОСК направлена на освоение отраслевых ниш с высокой рентабельностью. В гражданском судостроении — буровые и добычные платформы, шельфовая техника, специализированные суда ледового класса для освоения Арктики, суда для работы на внутренних водных путях. В военном кораблестроении — обеспечение нужд ВМФ России, проектирование и строительство флота XXI века. Значительная доля продукции военного назначения ОСК идет на экспорт. В корпорацию входит 85 предприятий. В ней трудится более 80 тысяч человек.