Что такое вовлеченность персонала?
После того как в отечественный бизнес начали проникать люди со степенью MBA, мы с вами все чаще стали слышать о таких понятиях, как «лояльность персонала», «вовлеченность» и «удовлетворенность». На самом деле все эти понятия взаимосвязаны. Они формируют систему «удовлетворенность-лояльность-вовлеченность». То есть службе по работе с персоналом сначала нужно позаботиться о формировании удовлетворенности персонала трудом, затем сформировать лояльность, а уже после этого думать над вовлеченностью.
Вовлеченность — это степень интеграции работника в систему ценностей предприятия. Сотрудника можно считать вовлеченным в том случае, если он считает, что его жизнь неразрывно связана с жизнью компании, успехи компании — это его успехи, неудачи — его неудачи. Другими словами, он отождествляет себя с его организацией, а значит, начинает мыслить как собственник. А когда сотрудники относятся к компании с той же любовью и заботой, что и ее собственник, результаты работы всегда повышаются. Смысл в формировании вовлеченности в том, что человек, удовлетворяя свои собственные потребности, помогает в достижении общей цели компании.
В США по данным СМИ «вовлечены» около 60% сотрудников. А у нас в России?
У нас этот показатель значительно ниже. Почему так? Потому что очень многие работодатели относятся к работе с персоналом точно так же, как было принято в девяностые. А значит никак. То есть сотрудники для работодателя — это шестеренки и винтики в общем механизме компании. И совершенно не важно, нравится людям работать или нет, хорошо они относятся к компании или плохо — главное, чтоб работали и деньги приносили. Особенно характерен такой подход для небольших компаний и тех, кто работает в регионах. Конечно, есть и исключения. В основном это крупные федеральные и иностранные компании, которые используют прогрессивные методы работы с персоналом.
Что может дать компании высокая степень вовлеченности?
А что может дать человеку любовь? Энтузиазм, энергию, страсть и еще много чего. И все это по отношению к своей работе и компании. Вовлеченный сотрудник кайфует от своей работы, от своей компании и от того, что ему нужно каждое утро вставать с постели и ехать на работу. Вовлеченный сотрудник не просто технически выполняет те или иные действия, он вкладывает в дело душу. А значит, работает с максимальной самоотдачей и эффективностью.
Компании, в которых степень вовлеченности персонала высока, всегда выпускают более качественный продукт, более прогрессивны, а также легче переживают кризис, что особенно актуально в настоящее время.
А можно на примерах в отраслях: IT, РЖД, газ-нефть, ритейл, кирпичный завод?..
Сложно представить себе современную IT-компанию или маркетинговое агентство, где персонал бы просто механически выполнял свою работу, не так ли? Нельзя, следуя регламенту, придумать рекламную кампанию или высокотехнологичный продукт.
Поэтому самая высокая степень вовлеченности в тех отраслях, в которых нельзя следовать предписаниям и остаться на работе. Это, как я уже сказал, IT-сфера, маркетинг, реклама, журналистика и все другие творческие сферы деятельности. Кроме того, довольно высок уровень вовлеченности в управляющих компаниях крупных холдингов. Независимо от отрасли.
Самая низкая вовлеченность персонала чаще всего наблюдается на заводах, фабриках и прочих производственных площадках.
А по профессиям: секретарь, продажники, водители, курьеры, инженеры, маркетологи, бухгалтеры?
Как я уже говорил, самый высокий уровень вовлеченности характерен для творческих профессий, а также для руководителей. Такие люди чаще других отождествляют себя со своей компанией.
Но это происходит в том, и только в том случае, если они могут себя полностью реализовать в ней. В противном случае работодатель получит самого невовлеченного из всех невовлеченных работников.
Наименьшая вовлеченность — чаще всего кредо низкоквалифицированных работников и продавцов. Дело в том, что как одни, так и другие, чаще остальных меняют работу. А с изменением названия компании в их жизни ничего не меняется. Также не очень высокий уровень вовлеченности у «звезд» — суперспециалистов, которые очень востребованы на рынке. Для них не имеет значения, в какой компании «сиять». Они будут работать только до тех пор, пока будут получать возможность самореализации или же пока им не сделают более «вкусное» предложение.
Сок можно разбавить водой, как и пиво, но все же до некоего уровня. А вовлеченность поддается какой-то «концентрации», ниже которой это уже не вовлеченность, а что-то отдаленно ее напоминающее?
Существует несколько уровней приверженности к компании, как мы уже отмечали выше.
Первый уровень — удовлетворенность персонала трудом, второй — лояльность, а третий, самый высокий, — вовлеченность.
То есть если мы будем разбавлять вовлеченность чем-то не очень хорошим, получим в лучшем случае лояльность или удовлетворенность, а в худшем — нелояльность и неудовлетворенность. А такое положение вещей практически смертельно для компании.
Бывает и другая ситуация: персонал удовлетворен работой, но нелоялен. К примеру, в компании может быть высокий уровень заработных плат и очень комфортные условия труда (эти факторы формируют удовлетворенность), но неадекватный и несправедливый руководитель, который убьет на корню всю лояльности, а значит и вовлеченность.
В любом случае лучше не играться с концентрацией такой тонкой материи, как вовлеченность персонала. Иначе может получиться, как с колбасой: сначала технолог добавляет немного растительного белка в рецептуру, но вкус, вроде бы, не меняется. Потом он добавляет еще — эффект тот же. Так длится довольно долго, но потом кто-то вдруг решает сравнить текущую рецептуру колбасы с той, что использовалась перед экспериментами с составом. И вот тут-то и становится понятно, что вначале колбаса была вкусной, а сейчас — суррогат.
Можно ли безболезненно для персонала все время поддерживать нормальный уровень вовлеченности?
Я бы сказал так: нормальный уровень вовлеченности нельзя сформировать или удержать, если это болезненно. Вовлеченность — это любовь. Насильно мил не будешь. Задача компании — быть такой, чтобы ее можно было полюбить.
Что для этого должна делать компания?
Во-первых, нужно правильно подбирать персонал. Важно оценивать человека не только с точки зрения его профессиональных навыков, но и личностных качеств.
К примеру, если нам нужно найти аналитика, который должен работать с огромным массивом данных, а мы имеем двух кандидатов: экстраверта и интроверта, нам стоит выбрать интроверта, ведь такая работа вряд ли будет интересна человеку, который черпает энергию извне. Если нам нужно найти в компанию бизнес-тренера, все будет с точностью до наоборот. В этом деле есть еще много нюансов, я даже создал отдельный тренинг на эту тему. Смысл в том, чтобы давать каждому человеку работу, интересную и подходящую именно ему. А для этого работодатель должен четко понимать не только функционал, который нужно будет выполнять на этой должности, но еще и личностные качества человека, необходимого ему.
Во-вторых, компания должна создавать все необходимые условия для формирования высокого уровня удовлетворенности трудом. Вовремя выплачивать заработную плату, соблюдать нормы трудового законодательства, не открывать офис в подвале.
В-третьих, компания должна позаботиться о том, чтобы каждый, кто хочет расти и развиваться, мог делать это внутри компании. То есть после того, как мы наняли нужных людей и обеспечили им комфортные условия труда, мы начинаем работать над мотивацией.
Здесь есть очень важный момент. Мне очень не нравится то, что бонусы и премии в большинстве российских компаний называют мотивацией. Это не мотивация. Это деньги. А деньги — это фактор, который формирует удовлетворенность трудом, но никак не лояльность. И тем более не воздействует прямо на вовлеченность.
В-четвертых, сотрудники должны реально иметь возможность влиять на решения, важные для всей компании. Реализовать этот принцип можно по-разному. В одной из компаний, с которой я работал, собственник по субботам проводил «мозговые штурмы», во время которых каждый сотрудник мог высказать свое мнение по поводу обсуждаемого вопроса. Это очень сильно мотивировало персонал, особенно рядовых сотрудников, которые чувствовали свою ценность для компании.
Я также сталкивался с компаниями, в которых этот принцип реализовывался с помощью развитой корпоративной социальной сети.
Каждый из более чем двух тысяч сотрудников мог поделиться с руководством своими идеями в отношении любого бизнес-процесса. Кроме того, в рамках социальной сети были сформированы чаты по интересам, в которых сотрудники сходного направления деятельности делились друг с другом опытом. Это также здорово повышало уровень вовлеченности.
Как видим, процесс формирования вовлеченности — это своего рода пирамида, которая состоит из нескольких уровней. Нельзя построить верхний уровень, но «забить» на нижние. А самое главное — это не просто декларировать какие-то высокие принципы, но действительно действовать сообразно своим словам.
Если в период «турбулентности» уволить самых вовлеченных (как балласт), оставив самых невовлеченных, но суперспециалистов, что будет (с уволенными и оставшимися)?
Извечный спор: что лучше — нанять нелояльных «звезд» или лояльных, но посредственных специалистов? Практика показывает, что лучше второе. Нелояльные «звезды» при первом же проявлении кризиса убегут. А значит, сделают компанию менее защищенной.
Поэтому я считаю, что увольнять самых вовлеченных — это рубить сук, на котором сидишь. Делать этого категорически нельзя.
Кажется, что во многих компаниях в России вовлеченность — это миф.
Это не совсем так. Раньше человечество не знало, что Земля вращается вокруг Солнца, но это же не означало обратное, не так ли?
Вопрос на самом деле состоит в том, что не многие компании в работе со своим персоналом используют такое понятие, как «вовлеченность», а еще меньшее количество измеряет этот показатель. Поэтому объективно судить о проценте вовлеченности в среднем по России на данный момент нельзя. А незнание порождает догадки.
В вовлеченных компаниях всегда можно встретить явно недружелюбных людей, иногда хамов... Как они интегрируются в систему вовлеченности? Насильно? Депремированием?
Таких людей нельзя интегрировать в систему вовлеченности.
Если компания решила сформировать эту систему, этих людей, на мой взгляд, намного полезнее заменить другими, теми, кто разделяет корпоративные ценности. Иначе компания может попасть в очень неприятную ситуацию, когда нелояльные люди будут вносить деструктив в коллектив. А с «террористами» нельзя договариваться, с ними нужно бороться.
Чем можно испортить процесс вовлеченности «на раз», буквально одним действием или бездействием?
Лояльность и вовлеченность персонала очень сильно убивает несправедливость со стороны руководства. Имеется в виду подход к карьерному росту в компании, распределению доходов, а также, кому достаются лавры за качественно выполненную работу. Если сотрудники видят, что что-то не так, — о лояльности и вовлеченности не может быть и речи.
Знаете ли вы компании, где уже отказались от модной темы вовлеченности?
Я знаю о компаниях, в которых декларируют принципы вовлеченности, но действуют совершенно наоборот. В одной компании, которую я консультировал в отношении формирования корпоративной культуры и мотивационной системы управления персоналом, громко кричали о том, что люди — их главный капитал. Этот же тезис лег в основу их корпоративной культуры. Но как только на горизонте замаячил кризис, компания начала массовые сокращения. Когда я спросил владельца, как же можно так поступать с главной ценностью компании, он ответил, что главная ценность — это деньги, и иначе быть не может. Как вы думаете, какой после этого у персонала был настрой?
ГЕЙМИФИКАЦИЯ в работе — новый модный тренд, буквально покоряющий Россию, — это тоже из той же «оперы» вовлеченности?
Геймификация — это, бесспорно, интересно, но я не могу сказать, что такой подход должен быть базовым и единственным при формировании вовлеченности. Его можно рассматривать как один из инструментов, способствующих повышению вовлеченности, но я не стал бы опираться только на это.
У вас есть рецепт «пошаговой варки борща» под названием «вовлеченность»?
40% заинтересованности руководства + 40% участия персонала в бизнес-процессах + 10% правильного подбора персонала + 10% мотивационной системы управления персоналом = 100% вовлеченности.
Владимир Страшко.
Бизнес-тренер, эксперт в области управления людьми. Закончил Донецкий национальный университет, специальность «Менеджмент организаций». Руководил маркетинговым агентством, разрабатывал и внедрял мотивационные системы управления персоналом. Также занимался общественной деятельностью. В данный момент работает в Москве бизнес-тренером и бизнес-консультантом.
vladimir_strashko@mail.ru
Журнал, декабрь 2014 г.