- Какую роль играют регламенты в современном бизнесе - их плюсы и минусы?
- Регламенты играют важнейшую роль. Это обязательная составная часть системы управления организацией. Не секрет, что издержки российских предприятий значительно выше, чем у аналогичных западных компаний. Почему? Вся беда России в том, что во многих организациях отсутствуют логичная система управления и логичные регламенты, либо они неправильно выстроены.
- Возьмем за основу ваш управленческий опыт - когда вы поняли роль и вес регламентов?
- Поскольку наша компания занимается повышением производительности труда в различных организациях, мы давно изучали проблему мотивации персонала и еще 20 лет назад поняли, что без системы управления и, соответственно, без регламентов, невозможно создать эффективное предприятие. Есть такое высказывание: «Когда появляется прекрасное, тотчас появляется уродство». Так, осознав, что такое регламент и как важна логичная система управления, можно увидеть, в чем пока проигрывают многие российские компании.
- Как происходил и сейчас происходит сам процесс их создания?
- Алгоритм создания один. Повторюсь, что регламент – это составная часть целостной системы управления. Значит, сначала нужно выстроить организационную структуру и четко провести горизонтальное и вертикальное разделение труда, определить главные задачи, функции и ответственность подразделений. Дальше – выстроить бизнес-процессы предприятия, то есть описать технологию, логику бизнеса, и уже в рамках этой логики создать регламенты. Только так можно построить нормальную логичную систему. Однако по факту на многих российских предприятиях ничего не делается. К сожалению, в большинстве случаев в России система управления базируется на трех китах: «авось», «небось» да «как-нибудь». Отсюда и последствия в виде низкой эффективности бизнеса.
- В чем особенности регламентов в разных сегментах бизнеса - от технических до этики поведения менеджеров?
- На мой взгляд, сам вопрос немного некорректный. Общий алгоритм создания регламентов как элементов управления системы одинаково подходит разным компаниям: производственным, строительным, торговым, инжиниринговым и другим. В этом плане никаких особенностей нет. В остальном все зависит от того, для чего именно делается регламент, поскольку он вытекает из технологии бизнеса. У банков эта технология своя, у торговых компаний своя, в итоге – на каждом предприятии свой регламент. А что касается этики поведения менеджеров, это отдельный документ, который я бы не относил к регламентам.
- «Приказы не выполняются» - считает Виктория Петрова («Базел»). Только в кино можно увидеть, как приказы выполняются в стиле «Джек, фас!». Вы согласны? И почему не выполняются, и как же их выполнять?
- Согласно докладу Института социологии РАН и Фонда имени Фридриха Эберта «Готово ли российское общество к модернизации?», уровень исполнения приказов в России – 30%. Для сравнения: в Японии этот показатель составляет 90%. Невыполнение приказов и нарушение регламентов – характерные свойства нашего менталитета, нашей российской культуры. Мы сами по себе неисполнительная нация. А чтобы распоряжения все-таки исполнялись, нужно создать соответствующую систему трудовых отношений, систему мотивации, при которой было бы невозможно не выполнить приказ, то есть необходимо предусмотреть отрицательные последствия в случае неподчинения. Обязательно должна быть негативная мотивация – а как иначе? Мы все хотим в России, как говорится, и рыбку съесть, и косточки продать. Такого не бывает. За нарушение должна быть ответственность, и это вполне нормально.
- Регламенты - это ведь те же приказы, только в форме догмы (не подлежащей сомнению).
- По сути, да, регламент – это тот же приказ, но только развернутый, более детальный. Это заранее прописанное правило, которое должно беспрекословно выполняться.
- О чем говорит ваш опыт (не совесть) в плане того, как лучше выстроить систему отношений с персоналом с целью максимального соблюдения регламентов?
- Необходима такая система трудовых отношений, чтобы сотрудники несли ответственность за неисполнение распоряжений. Тогда все будут следовать регламентам, что при логичной системе управления предприятием повысит его эффективность.
- Что может более всего «портить малину» в этой системе?
- Неисполнительность персонала. Когда система создана правильно, требуется только исполнительность, поэтому нужно заниматься дисциплиной.
- «Бунтари» есть везде... Их лучше вообще не допускать до важных дел или как-то можно, а то и нужно иметь в команде?
- Еще Анри Файоль, французский теоретик менеджмента и один из родоначальников системы научного управления, говорил, что лучше два дисциплинированных исполнителя, чем один недисциплинированный, но семи пядей во лбу. Если бунтарь создает волнения в коллективе, рушит отношения между начальником и подчиненными, то его не стоит терпеть в компании, каким бы гениальным работником он ни был. Это не член команды, и исключений тут быть не может.
- У нас традиционно люди не любят, а порой и не терпят контроля. Как быть с этим делом?
- Создав систему управления, надо работать с людьми, объяснять им ее важность. Изначально, естественно, контролирующие меры принимаются в штыки. Сопротивление – это нормально. По моему опыту, в конечном счете, когда удается внедрить порядок на предприятии, людям это нравится. Конечно, чтобы привить новые правила, нужно предусмотреть в системе мотивации не только ответственность за неподчинение, но и положительное стимулирование исполнительности. Должно быть и то и другое: и кнут, и морковка.
- Стоит ли «давать морковку» за соблюдение регламентов? Как, когда, за что?
- В двух словах не объяснишь. Если кратко, то «давать морковку» нужно за хорошие показатели, например, за соблюдение дисциплины, за исполнительность, за рвение в работе. Причем, если в Германии сотрудники эффективно работают просто на окладе, то в России необходимо выстраивать целую систему мотивации, и в первую очередь прописывать материальное вознаграждение. Про похвалу, конечно, тоже забывать не стоит – кашу маслом не испортишь, но это не основная мотивация.
- «Подумаешь, не долил масла в двигатель...», - сокрушается водитель у «запоротого» авто... Как «регламентировать регламенты» - то есть доводить до ответственного особую опасность несоблюдения конкретных правил?
- Я считаю, что самый эффективный метод – вводить коллективную ответственность и выстраивать систему участия в прибылях. Создается общий фонд дополнительного премирования (сверх всей зарплаты) и, например, из него вычитаются деньги на восстановление двигателя, если к поломке приводит нарушение регламента, - страдает весь коллектив. Наказывать нарушителя отдельно в этом случае уже не обязательно.
- Наказания - не станем спорить об их ненужности и вредности, но как их прописывать, доводить, реализовывать?
- По закону: выстраивать систему наказаний нужно в соответствии с Трудовым кодексом РФ и прописывать в локально-нормативных актах предприятия.
- Как поощрения за соблюдение всех правил могут быть эффективнее наказаний?
- Одних поощрений, как я уже говорил, мало. Должно быть все в комплексе: и поощрения, и наказания. Только такая гармоничная система будет работать. Но ее создание – задача непростая. Надо искать «золотую середину».
- Совсем без наказаний за несоблюдение регламентов можно? Где, когда, с кем прокатит, а с кем нет?
- Например, в Германии или Японии – да. В России, к сожалению, нет – из-за особенностей нашего менталитета. Однако следует отметить, что я говорю исключительно о предприятиях конвейерного типа: о заводах, фабриках, банках и так далее. Не о творческих коллективах. Знаете, в психологии есть понятие «культурная слепота». Это предрасположенность рассматривать события и отношения между людьми с точки зрения ценностей и норм, принятых лишь в собственной культуре, что зачастую мешает объективной оценке. То есть мы себя не можем адекватно оценить, зато, к примеру, можем со стороны увидеть, как работают в других странах. Как мы опишем японцев, немцев или англичан? Какие они работники? Исполнительные, пунктуальные, ответственные, правда? А вот, что пишут про российских сотрудников на англоязычных порталах. Forbes: «Россия – это страна бесконечной волокиты, бюрократии и ленивых работников». Russia Today: «В низких заработках россияне должны винить лень и нежелание работать». The Moscow Times: «Зарубежное сообщество считает русских работников ленивыми». И так далее. Нашу неисполнительность давно подмечают за рубежом. Так что ясно, без специальной системы мотивации в России сотрудники столь же производительно, как в других странах, работать не будут.
- Как вовлечь людей в «игру» по соблюдению регламентов?
- Как я отмечал ранее, регламент – это только часть системы управления, которую нужно выстраивать так, чтобы даже мысли не могло возникнуть о нарушении правил.
- «Они устаревают, не успев дойти до сотрудников!!!» - говорят иногда руководители о регламентах. Что делать, если это так?
- При логичной системе управления такие ситуации могут возникать только как редкие исключения. Регламенты не должны часто меняться. Если такое есть, значит, бизнес еще не стабилен, у руководства нет четкой картины движения, и в самой системе управления существуют огрехи.
- Может быть, весь секрет в качестве регламентов или в их подаче?
- Сами регламенты без целостной системы управления – ничто. Они должны следовать из логики бизнеса и существовать в рамках общей структуры организации.
- Но инструкции порой отбивают желание осваивать технику, купленную вами лично... Есть ли иной путь, кроме инструкций?
- Это стандартное русское оправдание собственной лени. Без регламентов не может быть системной работы. Нужен порядок. Только если в компании насчитывается меньше 20 человек, можно действовать без регламентов. Если сотрудников больше, при отсутствии системы правил проблемы неизбежны.
- Наставничество - это же тоже способ и метод освоения правил и «скриптов»? Как вы делаете его эффективным?
- Наставничество – хороший метод, без него не обойтись. Например, если человек просто прочитает те же регламенты, он не увидит общую картину. Лучше после прочтения объяснить ему все еще раз. Главное, чтобы у нового сотрудника было желание осваивать работу, а у наставника – опыт и желание помочь. Эти две составляющие обеспечат нужный результат.
- Итак, ваши советы коллегам - генеральным директорам?
- Если нет четкой логичной системы управления, включающей в себя регламенты ведения бизнеса, то создать эффективную организацию невозможно. Этой задачей необходимо обязательно заниматься. В противном случае идет снижение производительности труда, и предприятие несет крупные убытки, которые, в том числе, связаны с низкой производительностью труда персонала, с браком, потерями материала и рабочего времени.