Правильно выбранная организационная структура компании, максимально учитывающая ее стратегию развития, является залогом успешного ведения бизнеса. О том, как сформировать эффективную систему взаимодействия филиалов и головного офиса, какие модели управления структурными подразделениями внедрять, какова роль директора филиала, а также о многих других тонкостях рассказал Михаил Дробышевский, заместитель генерального директора R-Style Softlab.
- Растущим компаниям порой некогда даже задуматься о том, как лучше управлять департаментами: жестко по вертикали или, по сути, на некоем «хозрасчете». Хаос и конфликты департаментов порой царят во внешне мощных фирмах.
М. Д.: Независимо от возраста и мощи компании отсутствие четко выстроенной системы взаимодействия между подразделениями и руководством может привести к конфликтным ситуациям и снижению темпов роста. При этом обе схемы управления — жесткая по вертикали и «хозрасчетная» — на определенных этапах позволят достичь высоких бизнес-результатов. К примеру, в нашей компании, занимающейся разработкой, внедрением и сопровождением российского банковского ПО, схема управления ближе к «хозрасчетной». У нас действует дивизионно-матричная организационная структура с процессным взаимодействием, в соответствии с которой департаменты-«дивизионы» — производственные звенья компании — самостоятельно отвечают за разработку и продвижение своей продукции на рынок. Это выражается в том, что у каждого департамента есть свой бизнес-план по доходам и расходам. Департаменты развивают собственные продукты, занимаются их внедрением и сопровождением. В определенной степени можно говорить о том, что в рамках одной компании сосуществуют четыре компании: одна — полностью обслуживает проект «Сбербанк Онлайн», вторая ведет разработку и внедрение по направлению Core banking, третья развивает и внедряет системы ДБО, четвертая — информационно-аналитические системы.
Конечно, во многом структура этих подразделений совпадает с корпоративной в плане общих принципов, социального пакета, но есть и свои особенности (в частности, отличия связаны с премиальной системой). При этом у нас не возникает проблем с несогласованностью действий на уровне разработки, так как в компании существует архитектурный совет, куда входят руководители департаментов, ИТ-архитекторы и другие ключевые ИТ-специалисты, координирующие развитие технологий, обеспечивающие совместимость решений.
В свою очередь деятельность «дивизионов» обеспечивают другие управления: бухгалтерия, группа бэк-офиса и хозяйственные службы.
- Если сравнить вертикальную и «хозрасчетную» модели, что, по опыту вашей компании, эффективнее?
М. Д.: В нашей компании до 2003 года использовалась вертикальная система, затем, с ростом бизнеса, мы перешли на «хозрасчетную». Этот шаг помог нам в свое время захватить свою долю на новых рынках и удержать ее впоследствии.
По сути, до 2003 года компания развивалась эволюционно, потом — революционно. Основываясь на нашем опыте, я могу с уверенностью сказать, что «хозрасчетная» модель оказалась более эффективной.
- Глобальные компании порой резко и неожиданно могут вернуться к жесткой вертикальной структуре подчинения и управления. Почему и зачем они это делают?
М. Д.: Когда бизнес растет, компаниям проще развивать его с помощью «хозрасчетной» схемы за счет независимых департаментов. Когда рост заканчивается, рынок начинает стагнировать, как сейчас происходит в России, прибыль резко начинает уменьшаться. У компаний возникает предположение, что их диверсифицированные филиалы работают неэффективно, надо уменьшить их расходы и тем самым увеличить прибыль. Вот откуда возникает такое желание резко вернуться к вертикальной системе управления.
Насколько это оправданно, сказать сложно, все зависит от конкретной ситуации. Если компания настолько раздроблена и плохо управляема, то значит, в любом случае нужно возвращаться к вертикальной структуре, независимо от кризиса. Если же компания управляемая, то нет никакого смысла менять эту схему, пытаясь сэкономить 10% на издержках, но при этом потерять мобильность, креативность и маневренность. Как только кризис закончится, возможно, что никакого потенциала для роста уже не останется.
- Когда компания растет в регионы, то скорость и спешка порой приводят к стихийным формам подчинения.
М. Д.: По нашему опыту, четко выстроенная управленческая система помогает полностью исключить любые стихийные формы подчинения.
Поскольку мы поставляем ПО банкам, которые располагаются от Калининграда до Хабаровска, мы используем отлаженную схему работы по территориальному принципу.
Кроме головного офиса в Москве, R-Style Softlab имеет собственные филиалы в Екатеринбурге, Брянске, Вологде, Череповце, Тольятти, Севастополе, Киеве (Украина) и Алма-Ате (Казахстан).
В регионах у нас находятся производственные, или, точнее, ресурсные подразделения, так называемые центры разработки и/или сопровождения, в которых работают специалисты по всем ключевым направлениям, участвующие в различных проектах. Особенность филиалов нашей компании заключается, в том, что у них нет собственных бюджета, бизнес-плана и продуктов. Юридически они оформлены как ОСП (обособленные структурные подразделения), при этом выполняют задачи, поступающие из головного офиса, где сконцентрировано 95% менеджмента. Система управления в нашей компании такова, что региональный руководитель подразделения (например, отдела разработки или группы) подчиняется напрямую руководителю в Москве. Фактически взаимодействие с регионами у нас строится по вертикальной модели.
Кроме того, в регионах у нашей компании развита партнерская сеть, которая сформировалась более 10 лет назад, в частности, в Новосибирске и Нижнем Новгороде.
За Уралом, к примеру, нас поддерживает «R-Style Сибирь Интеграция».
- Какими качествами должен обладать кандидат на роль директора филиала с вертикальным контролем? А дивизиона?
М. Д.: Как правило, при вертикальной модели директор филиала не занимается развитием бизнеса, он должен обладать сильными качествами для административного управления, такими, как четкое соблюдение и обеспечение выполнения технологических инструкций, обязательность, высокий уровень ответственности, структурированность мышления.
В нашей компании наряду с основным функционалом в обязанности директоров филиалов входит специфическая задача по поддержке имиджа компании в плане ее привлекательности для молодых специалистов. В регионах много технических вузов и талантливых ИТ-специалистов. Директора филиалов лично курируют все образовательные инициативы: программы R-Style Softlab по повышению уровня знаний об информационных, в частности, банковских технологиях и программировании среди студентов, школьников, преподавателей, взаимодействуют с региональными администрациями и образовательными ассоциациями. К примеру, в начале года в Вологде компания провела День банковских технологий для учителей школ. Мероприятие стало частью общегородской программы «Вологда — ИТ-град», направленной на формирование благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства, в том числе работающего в сфере информационных технологий.