Эксперт — Александр Пахомов, директор компании «ДжинджерБрендМен».
Нет предела экономии (девиз Порше) — для СЕО. Каким образом оптимизируете траты? Сын конструктора Порше, став СЕО, велел в цехах заводов повесить растяжки «НЕТ ПРЕДЕЛА ЭКОНОМИИ!» Почему процветающая компания в лакшери-сегменте (где, кажется, об экономии и не помышляют) решила «вбивать» в головы работников эту мысль (наряду со второй идеей — НЕТ ПРЕДЕЛА СОВЕРШЕНСТВУ)?
- Что является одним из ключевых залогов успешности компании любого уровня, любого географического положения? Мы все, кто управляет компаниями, работаем на один показатель — это прибыльность компании. Мы стремимся к тому, чтобы прибыльность компании была выше. Соответственно, мы все получаем определенные деньги от наших клиентов и вычитаем из этой полученной выручки определенные затраты — на зарплаты, на кредит и так далее. Чем меньше будут затраты, тем больше будет выручка, и тем больше у нас будет прибыль. Чем больше внимания обращается на затратную часть — тем дольше этот бизнес сможет существовать, и с клиентами сложатся более долгосрочные отношения. И, как правило, бизнес в этом случае будет развиваться.
- Как может работник влиять на экономию и издержки на примере завода? Как идеологически оформлять важность экономии? Как ее доносить до разных категорий сотрудников?
- Для любого бизнеса, для любой компании сотрудник — это актив. Компания платит сотруднику за его знания, компетенцию, за умение брать ответственность. И, собственно, за тот продукт, который он производит в любом аспекте: либо это услуги, либо знания, либо еще что-то. Работодатель же должен обеспечивать сотрудникам условия для работы, для реализации проектов, начиная с необходимости закупить ручки, чтобы он писал заметки, и заканчивая станками, на которых будет работать этот сотрудник.
Отдел снабжения должен провести грамотную закупку по самой оптимизированной цене продукта на рынке. Человек, который преобразует материал в товар, в конечный продукт, должен осуществить это с минимальными потерями, с минимальным выхлопом. То есть конечный продукт должен быть сделан с минимальными затратами, с минимальными дополнительными списаниями. И вся цепочка должна понимать основную концепцию — что оптимальная цена услуги или товара является одной из самых главных составляющих успешности бизнеса.
Когда идет продажа продукта или услуги, возникают расходы на маркетинг. И если коммерческий отдел продает данный товар, используя колоссальные бюджеты, перекрывающие прибыль, бизнес не выживет. Здесь тоже необходимо ввести оптимизацию по всем правилам и по всем законам экономики.
- Допустим, работникам ежедневно напоминают об экономии... А топ-менеджерам? Как им объяснить эту цель, когда они-то знают, что выпуск и сбыт новых партий машин с лихвой покроет мелочные усилия по экономии?
– В должностных инструкциях, как правило, прописываются обязанности и ответственность человека за осуществляемые им действия. Так как у нас показатель эффективности работы очень гибкий, то желательно всю экономию, контроль над исполнением оптимизации затрат вынести в систему KPI. То есть премиальную часть сотрудника, который отвечает за определенные действия, необходимо привязать к его KPI. Человек должен понимать, что если он делает определенный ряд вещей, нацеленный на улучшение эффективности компании, он получает процент от прибыли или фиксированный дополнительный бонус. Если компания хочет получить прибыль по максимуму, то нужно комплексно подходить к теме оптимизации и денежно поощрять сотрудников. Но это не будет работать, если не работать над сохранением внутренней структуры. Если большинство работающих в компании не будут понимать, для чего нужна экономия, что они с этого получат — ничего не получится.
Для начала необходимо обсудить цели компании: каких показателей мы хотим добиться. Желательно показать в количественном и качественном выражении, к чему идет компания, допустим, сколько машин запланировано продать в этом месяце, квартале, году. Какой должны быть выручка, рентабельность бизнеса. Приводите конкретные цифры.
Не пренебрегайте центрами финансовой ответственности. За центр финансовой ответственности должен отвечать определенный директор, управляющий, на которого также должны спускать цели, за которые он отвечает. Если он достигнет этих целей, получит дополнительные бонусы. Иначе его эффективность будет снижена.
Следует прописывать трудовые обязанности каждого сотрудника. Туда же входят пункты по его ответственности, какой компетенцией должен обладать человек. Чтобы посадить человека на определенное место, менеджер должен понимать, кого ему искать на рынке. Можно найти абы кого и поставить перед ним облачные, призрачные цели — но тогда спрашивать будет не с кого и нечего.
- Как контролировать? Поощрять?
- Хороший вопрос. Сам контроль над эффективностью расходования средств заключается в том, чтобы была выстроена четкая система сбора данных. Нужен определенный человек, который отвечает за расходование денежных средств и других ресурсов. Он должен проверять все вводные данные — соответствуют ли они действительности. А другой сотрудник должен отвечать за отчеты по собранным данным. Отчетность должна удовлетворять всем требованиям, необходимым для принятия решения: она должна быть понятной, максимально скомпонованной с точки зрения наглядности, читабельной.
Для топ-менеджера необходимо посмотреть на цифры и понять, что происходит в компании, какие шаги делаются в сторону оптимизации. Также необходимо принять меры для того, чтобы направить ресурсы в одну, либо другую сторону. Когда отчетность идет регулярно, можно понять, где есть пробелы. Например, то, что можно увеличить эффективность персонала. И где можно сократить закупочную цену.
Всегда есть глобальные и локальные цели. И саму отчетность нужно составлять для всех уровней менеджеров, которые ответственны за участки своей работы. Нужен контроль временных отрезков. Должны быть расставлены контрольные точки контроля. Грубо говоря, для быстрого бизнеса, например, для курьерских служб, должен быть ежедневный контроль над курьером — что он довез документы вовремя. Иногда поставка оборудования длится полгода. Контроль в данном случае растянут во времени. Все зависит от того, чем занимается компания, какого она уровня. Но без контроля нет никаких оснований для того, чтобы управлять системой мотивации сотрудников. У вас всегда должен быть аргумент: почему, за что вы наказали человека. Аргументы нужны очень четкие, проверенные — эти моменты также следует прописывать в регламентах.
- Частный малый бизнес всегда экономит, а средний, крупный?.. Чем принципиально отличается подход к экономии в плане размеров-масштабов бизнеса?
- Малый бизнес экономит почти на всем. Малый бизнес не может позволить себе эффективных менеджеров, которые знают, как экономить. Они не могут обеспечить себе определенный уровень процессов или эффективные системы контроля. Крупному бизнесу проще экономить, потому что он может предоставить объем, например, поставщикам. Там можно заводить крупных поставщиков-контрагентов, давая им большой спектр для деятельности. И за счет этой маржинальности поставщики опускают цену, но им предоставляется объем, и все довольны. Поэтому многие стремятся создавать сети, расширяться, потому что, когда бизнес вырастает, начинается новый уровень взаимоотношений с контрагентами — игры с поставщиками и процессы по оптимизации расходной части. Но не стоит забывать: чем компания крупнее, тем сложнее ей управлять и контролировать. Для этого нужно с самого начала создания бизнеса выстраивать концепцию таким образом, чтобы все работало как часы, чтобы каждый новый человек уже на входе четко знал, что ему надо регулярно предоставлять отчеты о результатах своей работы. Работа любого сотрудника в крупном бизнесе должна быть четкой фиксированной. И эффективность действий должна быть на высоком уровне.
Расходы должны быть, конечно же, оптимизированы. Но что такое оптимизация? Первое — это понижение стоимости затрат. Например, мы начинаем покупать самый дешевый товар на рынке. Но самый дешевый товар на рынке, соответственно, самый низкокачественный товар. И опять же крупные компании могут себе позволить по той же цене покупать более качественный товар за счет маржинальности.
- Форд придумал конвейер — тогда это был прорыв, и платил он рабочим в три раза больше, чем в отрасли, это же не экономия, а рост затрат. Зачем? (К нему, конечно, стремились работники со всей страны.)
- Форд начал привлекать людей, которые стоят на рынке дороже. Он начал инвестировать через людей, то есть получил более качественный человеческий ресурс. Во-первых, он создал ажиотаж, то есть практически бесплатный пиар. Он просто сделал объявление — очень многие заинтересовались и узнали, что такое Ford. Интересный момент — он из ничего сделал пиар.
Второй момент: когда к вам нанимается много людей, вы имеете возможность выбора. Так как Ford выстрелил, причем, выстрелил неплохо, мы можем сейчас сделать выводы, что он набрал очень хорошую команду за счет своего хода. Это называется экономия затрат в отношении к сокращению денег — оптимизация затрат за деньги. Он платил в три раза больше, но получил эффективность в пять раз выше, и благодаря этому пошел вверх.
- Хотелось бы поподробнее обсудить на практическом уровне экономию: в каком бизнесе и как определять и ранжировать возможности экономии? (Например, у кого-то главное — аренда, у других — стоимость сырья, у третьих — специалисты.)
- Расскажу на примете того, как мы управляем расходами. У нас есть определенный поток затрат. Мы на регулярной основе делаем классификацию наших расходов вместе с процентным соотношением к выручке. То есть высчитываем долю расходной части по отношению к выручке. Это позволяет работать сверху, с самого большого куска расходов. Для ресторанного бизнеса самый большой объем расходов, который мы несем, это арендная плата. Дальше у нас идет стоимость сырья, зарплата. И следующий этап — это все прочие управленческие расходы в плане дополнительных материалов на ведение бизнеса и так далее.
Самое большое потрясение, связанное с ростом курса доллара, было связано с арендной платой. Первым делом, когда начали расти курсы, мы пошли к арендодателю — сразу же зафиксировали курсы валют. Когда курс был 70 рублей за доллар, у нас уже были подписаны контракты, где курс доллара был зафиксирован по 40-42 рубля. Таким образом мы решили проблему с самым большим пунктом расходов.
Следующий шаг — это оптимизация расходной части по нашим поставщикам, по сырью. Мы провели встречу с нашими основными поставщиками. Мы создали партнерскую сеть, когда каждый партнер сидит на отдельном юридическом лице. То есть каждое юрлицо — это отдельный покупатель. Мы сделали таким образом, что через определенные типы контрактов всю сеть, все эти юридические лица завели к определенному поставщику. И тем самым дали ему объем продаж. А он в свою очередь предложил нам скидку на стоимость своего товара до 30% — в зависимости от того, что это за товар. То есть по всем юридическим лицам мы сказали поставщику: «Все эти ребята с нами» и посредством объема успешно провели тендер.
Когда мы начинаем подбирать команду, то обращаем внимание на самые ценные для нас моменты. Для нас это знания, опыт. Но когда возникает кризис, что мы делаем? Если кризис начинает валить компанию, многие начинают первым делом сокращать персонал. Мы решили этого не делать, потому что очень долго набирали нужных людей и дорожим ими. Мы начали активно проводить для линейного персонала тренинги клиентоориентированности. Вспомните пример про Форда. Компания Ford платила больше и получала отличный выхлоп от своего персонала. Мы пошли тем же путем.
В итоге одна единица человеческого ресурса стала приносить больше денег. Когда мы начали повышать клиентоориентированность, сотрудники начали более качественно общаться с клиентами, лучше узнали их потребности, начали больше им предлагать. Средний чек вырос в среднем на 10-20% по разным точкам — соответственно, выросла и выручка с показателями. При том, что заработную плату мы сильно не меняли, а люди стали более эффективно работать. Затем мы сказали: «Если вы эффективно работаете, мы включаем систему мотивации». И под это условие мы дополнили их систему мотивации. Она включается при определенных достижениях на разных уровнях и означает определенный бонус. То есть чем эффективнее работает персонал, тем компания получает больше денег, которые также может направить на своих сотрудников. И такой подход очень эффективно работает на протяжении полугода.
- «Финансовый рычаг» — помните из учебников? Есть ли такая точка, и как ее определить, когда экономия перестает таковой быть и становится ростом расходов?
– Если мы заключаем какой-то контракт на покупку услуги либо товаров, нам нужно понимать, что компания получает по факту и что будет полезно для компании в будущем. Мы можем купить комплектующие, которые стоят очень дорого. И какое-то оборудование, в которое надо для начала вложить. Но что это повлечет за собой дальше? Сложности, так как нужно будет обучить персонал, который будет обслуживать это оборудование.
Итак, сотрудник обучен на выполнение определенной задачи. Мы должны четко понимать, что нам нужно как компании дать этому человеку для того, чтобы он это реализовывал. Например, берем маркетолога. Мы нанимаем, крутого дорогостоящего маркетолога и платим ему большие деньги — он должен успешно продавать наш товар. Итак, все классно — люди интересуются этим товаром, спрос вырос в два раза. И вдруг выясняется, что товара нет. А почему? Потому что мы эти деньги вложили в маркетинг, а не в покупку товара. И мы теперь не можем его продать — значит, все маркетинговые расходы, включая этого крутого маркетолога, улетают в трубу. В бизнесе все очень взаимосвязано. Все узкие стороны нужно просматривать. Но если вы уволите этого мегакрутого маркетолога, который очень хорошо выполнил свою задачу, и закупите много товара, его могут не разобрать, так как через пару недель без усилий того специалиста о вас все забудут.
- Налоги… деофшоризация... мигранты — долой... и другое — поставили перед бизнесом нелегкие задачи поиска новых путей экономии. Ваши советы — как пройти невредимым между Сциллой и Харибдой?
- Есть налоговое законодательство, которое задает бизнесу разные рамки за выполнение определенной активности. Есть разные формы налогообложения — общая система налогообложения и сокращенная система налогообложения для малого бизнеса. Просто нужно понимать, что вы делаете, для чего вы делаете, и в этом плане изначально просчитывать и выбирать ту систему налогов, которая вам более приемлема, оптимальна.
– По словам Дмитрия Медведева, у нас 5 миллионов бухгалтеров в России работает, а в США 1 миллион. Анализ экспертов говорит о том, что вполне можно сокращать сегодня эту статью расходов минимум в 3-4 раза, особенно если речь идет о крупной компании. Возможно ли такое, как вы считаете, и что мешает, и как в таком случае не упустить контроль над финансами и над отчетностью?
– Все зависит от того, какой тип учета существует в стране. В Соединенных Штатах Америки учет ведется в USDA, и там это больше работа аналитиков и бухгалтеров — учет более простой, нежели у нас. В России чисто физически нужно обрабатывать больше документации. Сдача деклараций только сейчас начала осуществляться в электронном виде. Весь процесс именно сдачи, ведения бухгалтерии раздут из-за того, что у нас такие системы учета.
В Соединенных Штатах Америки работу бухгалтеров вывели на более высокий уровень — больше работы идет через электронный документооборот, мы им не чета. Но там больше аналитиков. Бухгалтер в США — это регистратор в деятельности компании. Его прикрепляют к определенной системе. Если человек занимается управленческой отчетностью, то в нашем понимании это не бухгалтер. В нашем понимании это финансовый директор, или финансовый контроллер, так как это разные сферы деятельности.
- Экономист, как вы считаете, это актуальная сейчас профессия или это пережиток социализма?
- Просчет эффективности оптимизации всех расходов следует делать регулярно — это главная задача экономиста. Позиция экономиста бывает разной, то есть носит разный функционал. В компании может работать финансовый аналитик или финансовый директор, который будет заниматься расходной частью. Иногда экономист уже выделен в отдельную структуру.
–- Аутсорсинг, понятно, просчитать проще. Но кто и как «проинтуичит» иные издержки такой «экономии»?
- На практике аутсорсинг не должен быть в большом объеме. Есть функции, которые необходимо выводить в аутсорсинг, потому что они временные. И от аутсорсеров можно получить более экспертное мнение, нежели от единичного сотрудника, которому платят приличные деньги. К примеру, мы пользуемся внешней PR-службой. Потому что таким образом мы получаем огромный штат специалистов, которые крутятся в определенной сфере. И когда нам нужна определенная задача, они сами решают, кто справится с ней более эффективно. Если бы мы наняли сотрудника внутри своей компании, то он вряд ли бы смог объять такой разносторонний объем работы, чтобы удовлетворить наши потребности.
Как правило, аутсорсинг эффективен в проектной деятельности: когда команда собирается на определенный срок и дальше распускается. Но всегда следует понимать, что нанятый вами в штат человек стоит тех денег, которые вы платите. Уверен, что на основное производство брать аутсорсера смысла нет.
- Аутстаффинг сегодня почти повальный в крупном западном бизнесе в России (моему другу недавно выдали «белое» удостоверение основной фирмы в офисе Софтбизнеса, о чем он гордо сообщил, так как до 90% коллег вначале апробировались в «предбаннике» — дочерней, аутстаффинговой, по сути, фирме). Ваши мысли об аутстаффинге и его пользе бизнесу — если не прямая экономия, то?..
- Мы используем аутстаффинг. Это всего лишь оптимизация наших затрат на ведение каких-то дополнительных вещей.
- Дублирование функций — бич крупного бизнеса (по мнению Э. Остроброда Sela). Почему не спешат «раздублировать»?
- Любой процесс следует дублировать. У каждого сотрудника есть определенные функции, им выполняются определенные задачи. Но любой бизнес-процесс не должен останавливаться по причине сбоя в работе одного человека. Внешних причин сбоя рабочего процесса много — сотрудники увольняются, уходят на больничные, случаются экономические кризисы. И при дублировании полномочий у нас всегда есть поддержка и страховка, что этот процесс не остановится. И если с ответственным лицом что-то случается, всегда должен быть человек, который выполнит ту или иную задачу. Это необходимое, обязательное условие для любого бизнеса. Некоторым компания не хватает персонала, чтобы заняться дублированием функций. Каждый отвечает за свой участок деятельности, и если что-то случается, незаменимый сотрудник может привести к потерям. Для среднего или малого бизнеса дублирование функций — это план подстраховки.
Но надо аккуратно это делать. Потому что одно дело — это подстраховать определенный процент функций. И другое — заведомо задублировать все подряд. Тут должна быть четкая грань: не должны два человека делать одну и ту же работу — перекладывать одну и ту же папку по несколько раз с места на место. Есть функции, которые не стоит дублировать, и функции, которые подлежат дублированию.
- Стоит ли раздавать «пряники» за идеи экономии? За достижения экономии?
–Если компания хочет дальше развиваться, она должна показать, что сотрудники отвечают за ее результаты, успешность на рынке. И компания должна быть благодарна за эффективные идеи. Любая система KPI, собственно, и строится на том, чтобы человек создавал эффективные инструменты, состоящие из этих наших пряников. Часто все завязано на того или иного руководителя.
- На чем экономит Баффет — как вы думаете? Помните, он начал инвестировать в IT только после первой, но длиной в 6 часов, встречи с Б. Гейтсом? Его осторожность с инвестированием в IT — это была ЭКОНОМИЯ или ОСТОРОЖНОСТЬ? Или это сестры-близнецы?
– Баффет не вкладывает деньги в компании, которые он не понимает. Это осторожность. Ему необходимо было встретиться с Биллом Гейтсом, потому что он понимает промышленность, недвижимость и в эти компании вкладывает. С Биллом Гейтсом он встретился для того, чтобы понять, как работает IT-бизнес. И пока он не увидел, что Билл Гейтс понимает, что он делает, к чему он ведет, пока он не разобрался в компании, он туда не инвестировал. Это был анализ ситуации, а затем он составил в голове свой инвестиционный план. Он вложился по определенным инвестиционным программам, так как понимал, что цена данной компании будет расти.
- З-D принтеры радуют человечество возможностями новой промышленной революции, но пугают бизнес — стоит ли вкладываться в традиционное производство, особенно рассчитанное на 10-15 лет строительства, если вот-вот появятся принтеры, печатающие не только револьверы (одноразовые уже напечатаны), но все и вся?..
- Есть производства, продукция которых устаревает быстрее обычных, например, это IT. Если мы начинаем производить телефон, который уже не будет актуален через полгода, смысла его продавать нет. Иногда на рынок выходят уже морально устаревшие продукты. Собственно, так случилось с российским компьютером. Продукт начинают продавать, а он уже не актуален. В такое производство, конечно, не стоит вкладываться. Важно не то, сколько ты вкладываешь в новое производство. Важно, чтобы производимый продукт был актуален на рынке, чтобы на него был спрос. Если мы производим чипы и лампочки, которые через полгода мы поменяем, значит надо покупать оборудование и выстраивать бизнес-план с расчетом на эти полгода.
3D-принтеры на данный момент несовершенны: они не могут произвести продукт того качества, который производят станки. Нет на данный момент такого 3D-принтера, который бы обеспечил надежность исходящей продукции. Там определенный тип пластика, тип спайки щелок, прожилок. Выпускаемый принтерами продукт визуально удовлетворяет потребителя, но его надежность на низком уровне. Когда уровень работы 3D-принтеров станет высоко технологичным, не известно. Недорогие 3D-принтеры — это игрушки, дорогие 3D-принтеры — это хорошие помощники в очень узконаправленной сфере.
– Важно ли вписывать идею экономии в миссию фирмы?
– Это обязательное условие оптимизации. Если человек несет ответственность за определенный участок, за идеи по его работе, он должен понимать, что компания получит от его идей и как в дальнейшем они будут работать. Это обязательное условие, которое все должны принимать. А еще важно, чтобы сотрудники не выдвигали идеи по оптимизации для галочки.
- Было много шума в СМИ вокруг зарплат топов госкомпаний после публикации рейтинга «Форбс» (Сечин — Якунин...). Бог с ними, с госкомпаниями, но ведь доля зарплат топов крупных частных фирм совсем микроскопическая в расходах. Или эксперты нашего журнала ошибаются?
– Если вы платите большие деньги топ-менеджеру, который управляет небольшой компанией или небольшим бюджетом, это абсолютно неэффективная ситуация для владельца бизнеса. Потому что человеку, который стоит дорого, и надо давать соответствующий объем работы. Если управленец отвечает за жизнедеятельность госкомпании, в которой работает 2 миллиона человек, он берет за них ответственность. Значит, и зарплата должна быть на уровне.
- Так предел экономии все-таки где-то есть? Порше был молодец, придумав лозунг, но как не переусердствовать в этом?
– Главное — не удариться в потерю качества. Товар должен быть качественным. Сейчас на рынке надо властно работать над идеальностью своего клиента. Клиент должен понимать, за что он платит деньги. Уже закончились те времена, когда все покупали все, потому что не было ничего. Сейчас перенасыщение рынка, что хорошо, потому что можно выделить компанию, которая работает над качеством продукции. Компании стоит выходить в свет и показывать свой продукт, его преимущества. И должна вестись постоянная работа за контролем поставщиков, продавцов, за контролем всех систем, которые завязаны на компанию. И как нет предела совершенству — так нет и предела экономии. Каждый день появляются новые инструменты, IT-системы, интересные идеи. И все бизнес-процессы нужно постоянно поддерживать в актуальном состоянии. Потому что как только вы теряете актуальность, становитесь а-ля немодными или вам перестают доверять — вы теряете рынок.
Наталья Матюшина
Справка о компании.
Компания «ДжинджерБрендМен» является владельцем мастер-франшизы Tutti Frutti Frozen Yogurt, крупнейшего американского производителя замороженных йогуртов. Первое кафе Tutti Frutti FrozenYogurt в Калифорнии открылось в 2007 году. За пятилетнюю историю своего существования компания Tutti Frutti Frozen Yogurt открыла более 720 заведений в 45 странах мира. Большинство кафеTutti Frutti Frozen Yogurt открыты на условиях франчайзинга.
На российский рынок компания вышла в декабре 2012 года. Сейчас в Москве открыто уже 20 заведений этой марки, включая 16 кафе по франшизе. Активно развивается франчайзинговая сеть и в регионах. Кафе Tutti Frutti Frozen Yogurt открылись в Ростове-на-Дону, Самаре, Сургуте, Воронеже, Екатеринбурге, Грозном, Владикавказе. В 2015 году компания «ДжинджерБрендМен» вывела на рынок новый проект — пиццерию формата fast casual «Раз два пицца», который также будет развиваться по франчайзингу в российских регионах и СНГ.