1. Почему юристы и главбухи, по мнению ряда спикеров УП, крайне редко вырастают до генеральных директоров крупных компаний?
Данное утверждение я не то чтобы не разделяю, просто не имею такой статистики, чтобы судить, сколько генеральных директоров крупных компаний вышло из числа юристов, бухгалтеров, инженеров и людей иных профессий. Однако отвечу на поставленный вопрос так, как если бы оно было верным. Скорее всего, я назвал бы причиной индивидуальный, а не коллективный характер работы юриста или бухгалтера, при котором человеку приходится отвечать больше за свои собственные действия и делать все самому, нежели отвечать за действия других людей и делегировать полномочия, то есть поручать другим делать свою работу. Именно умение делегировать полномочия кардинально отличает гендиректора, особенно крупной компании, от главбуха или юриста-профессионала.
2. Только в Москве на вакансию ГД на работных сайтах откликается несколько тысяч кандидатов. Кто они? Понимают ли они, что шансов один из тысячи?
Люди откликаются на те вакансии, которые размещаются на работных сайтах. Если там есть вакансия ГД, то на нее кто-то откликнется. Количество тут не показатель, на другие вакансии, возможно, откликаются десятки тысяч кандидатов. Наверняка многие понимают, что шансов мало, но поскольку вакансия есть, то почему бы не сходить на собеседование, не посмотреть, кого ищут, что от него хотят, какую зарплату предлагают.
Другое дело — это когда соискатели сами размещают свое резюме на должность ГД. Тогда вопрос справедлив — понимают ли они, что шансов у них почти ноль? Опять же, наверное, понимают. Я в своей жизни проводил собеседования со многими соискателями на позицию коммерческого директора. Часто кандидаты указывают несколько желаемых должностей: генеральный директор, коммерческий или замдиректора и ходят на все вакансии с такими позициями. Однако мой опыт показывает дальнейшую неэффективность подобных соискателей «всего и сразу»: кто-то проработал полгода, кто-то год — не больше. Подобный неудачный опыт был не только в офисах в России, но и в Украине, и в Казахстане. Как правило, продать себя такие соискатели умеют хорошо, но потом в реальности не всегда могут реализовать взятый на себя объем задач, выдержать ответственность и выполнить данные работодателю обязательства. Как правило, управленца со стороны берут не тогда, когда готовый бизнес уже сам хорошо работает как часы, а на развитие, перемены, и их учредитель будет требовать. Это нужно учитывать при отклике на такие вакансии.
3. Они все разные, но кто из них реально имеет шансы на успех?
Соискателей много хороших и разных, но шанс на успех имеет тот, кто понимает, что гендиректором его берут не для выплаты зарплаты, а для того, чтобы он изменил что-то в работающей компании, обновил ее, изменил бизнес-процессы, вдохнул новую энергию, вывел компанию в лидеры рынка — разные цели могут быть.
Также шансы на успех прежде всего имеет тот, кто относится к чужому бизнесу, как к своему собственному — не тот, кто приходит с целью набрать опыт и клиентскую базу, а потом уйти и открыть свою собственную компанию, а тот, кто хочет развить существующую и впоследствии, при наличии опыта и умений, получить в ней долю (на Западе это называется management-buy-out). Ну и третий шанс на успех имеет просто профессиональный управленец, способный управлять любым бизнес-процессом, только таких на рынке один на миллион.
4. Они, конечно, имеют опыт управления или напичканы знаниями из чужого опыта, но чего ждет от них заказчик?
Частично я ответил выше: заказчик, то есть собственник, желает, чтобы ГД относился к его бизнесу, как к своему собственному, посвящал ему все свое время, а не формально только рабочее, старался приумножить его и развить. Кандидаты должны быть напичканы знаниями собственного опыта, а не чужого, суметь этот опыт эффективно перенести в новую компанию и достичь целей, поставленных акционерами.
5. Все ищут своего кандидата, и каждый работодатель вкладывает в это понятие нечто сложное для описания.
Наверное, все ищут кандидата психологически совместимого с собственниками бизнеса, подходящего совету директоров. Это и называется «искать своего кандидата». Причем это верно по отношению к абсолютно любой должности в компании, каждый кандидат должен стать в ней своим, должен разделять ценности данной компании, ее культуру, ведь она формируется с момента зарождения компании, это своего рода неформальный устав, и, как и в чужой монастырь, со своим уставом в гендиры идти не стоит. Исключения, конечно, бывают, когда ГД меняет все в компании: переворачивает ее культуру и устои, если они мешали развитию, полностью меняет штат и т. д., и т. п. Но для этого нужно быть очень сильным психологически и обладать огромной харизмой, чтобы в одиночку суметь остановить маятник существующей структуры и заставить его качаться в своем ритме. Такие примеры наверняка есть, но в реальности я с ними не сталкивался. Так что в 99% случаев собственник ищет такого кандидата, который будет разделять культуру и устои его компании.
6. Чем выше позиция, чем масштабнее бизнес и круче ответственность, тем короче пул подходящих кандидатов. Кто проходит в высший дивизион?
На высокие позиции, как правило, не берут по объявлениям в газете, на них берут по рекомендациям, берут своих проверенных людей. А пул «своих», как правило, невелик. Поэтому либо в компаниях выращивают управленца из числа сотрудников — такого, кто делает карьеру и поднимается вверх по служебной лестнице, либо ставят управлять бизнесом хорошо проверенных и надежных людей из числа друзей или из семьи, тех, кому можно доверить свою собственность, так как бизнес — это собственность ничуть не меньшая, чем квартира или дом, а даже большая, поскольку может принести много домов и квартир. Ведь вы свою личную собственность кому попало в пользование не даете, так же и в случае с собственным бизнесом.
7. Вернемся к юристам и главбухам. Они ведь могут обладать всеми компетенциями топа, кроме готовности к риску. Кто и как должен ограничить ГД, готовых рисковать уж слишком?
Юрист и главбух — это ведь не диагноз, это должность или профессия. Человек, занимающий какую-то должность, обладает рядом качеств и компетенций, в том числе компетенций управлять не только самим собой, но и коллективом, и разбираться не только в вопросах юридических или бухгалтерских, но и в вопросах всех остальных сторон бизнеса компании. ГД не обязательно должен рисковать, и даже наоборот, ГД не должен рисковать, он должен сберечь, сохранить и приумножить чужую собственность, а не поставить ее на кон. Рисковать может и должен предприниматель, но не гендир. Управляющему не нужно быть досконально бухгалтером, юристом, инженером, маркетологом и т.д. одновременно, но ему нужно обладать минимумом знаний и компетенций в каждой сфере, чтобы грамотно суметь оценить и принять взвешенное решение, а не полагаться лишь на компетентность других. Поэтому юрист в чистом виде, который разбирается только в юридических вопросах, вряд ли сможет стать управляющим крупным банком, например, если у него нет знаний в сфере финансов и кредита.
8. Пушкин всего за три месяца Болдинской осени «выдал на гора» огромное количество шедевров. Откуда такой талант: генетика, воспитание, образование?
Как известно, в Болдино Пушкин приехал, чтобы вступить во владение имением, подаренным ему отцом перед свадьбой с Гончаровой, приехал на месяц и задержался на три из-за холерного карантина. Пушкин не мог выехать в Москву, и ему ничего не оставалось, как сидеть и творить. Наверное, вынужденная изоляция дает пищу пытливому творческому уму. Вспомните фильм «День сурка» — там герой чему только не научился от вынужденного безделья. Генетика, образование и воспитание скорее влияют на то, ЧТО и КАК человек творит и делает, а не на то, ПОЧЕМУ он это делает. Пушкин, надо сказать, не был обременен заботами о хлебе насущном, его ум был свободен для творчества. Процитирую Харуки Мураками: «Если вам нужны искусство и литература, читайте греков. Ведь для того, чтобы родилось истинное искусство, совершенно необходим рабовладельческий строй. У древних греков рабы возделывали поля, готовили пищу и гребли на галерах, а горожане в это время предавались стихосложению и упражнениям в математике под средиземноморским солнцем. И это было искусство…» Так вот, Пушкин в своем имении тоже предавался стихосложению, и мы наслаждаемся до сих пор его искусством.
9. А как с успешными топами? Кто становится успешным? Есть много исследований на эту тему, но ваше мнение нам интереснее.
Успешными становятся нестандартно мыслящие люди, как правило, те, кто по классификации другого японца с американских Гавайев, Роберта Кийосаки, относятся к 10% населения планеты, готовых вырваться из «крысиных бегов», научиться распоряжаться своими деньгами, получать пассивные источники дохода, те, кто готов взять на себя ответственность за других, те, кто готов работать больше, чтобы получать больше, кто не останавливается на достигнутом, кто не ищет стабильности в обеспечении определенных потребностей, а кому нужно больше. Также можно говорить о таких факторах успешности, как владение разными стилями управления (демократическим, авторитарным и либеральным) и их разновидностями, грамотного их сочетания в зависимости от ситуации. Успешный топ — это высокий профессионал, хороший психолог, грамотный финансист и т. д.
10. На ипподромах ставят на известных лошадей, а по каким критериям можно заметить перспективных топов?
Ипподром — это как антипод казино. В казино выигрыш — случайность, на ипподроме же выигрыш — результат аналитики, поскольку там печатаются данные по всем лошадям, их резвости, победам, равно как и по мастерству и послужному списку жокеев. Если брать ипподром за аналогию бизнеса, то компания — это лошадь, а ее топ — жокей. И если вы внимательно изучите то и другое, то сможете, наверное, с какой-то долей вероятности сделать заключение о перспективности того или иного менеджера для той или иной компании и его способности привести эту компанию к финишу первой, обойдя конкурентов. Ведь, как известно, любой бизнес — это прежде всего его конкурентоспособность, как способность лошади прийти первой. И так же, как лошадь не выиграет скачки без жокея, так и компания не выиграет конкурентную борьбу без топа. И как жокей не доскачет до финиша сам без лошади, так и топ без компании никому не нужен. Как разглядеть, кто подходит для той или иной компании — это либо интуиция, либо знание особенностей того и другого, как и подбор жокея для лошади или лошади для жокея. Критерии общие мы все знаем, но главное — уметь их соотнести между собой.
11. Один наш олигарх «купил» у другого его управленца за 20 млн долл. (случай описан в СМИ) и не прогадал, но спустя уже 2 года этот управленец нигде не смог найти себе новый фронт работ. Его не захотели или он уже не захотел?
Я не знаю, о ком идет речь, но могу предположить, что, как в том анекдоте: «слона» выгодно продали, и новый хозяин должен был ему платить больше, чем он того стоил, чем поднял его планку самооценки чересчур высоко, и человек просто не смог опуститься ниже. Наверное, его не захотели покупать снова или он не захотел снизить свои требования. Не знаю, что с ним стало, но, судя по тому, что он остался без работы через два года, он не был особо выдающимся управленцем, за которого стоило отдавать 20 миллионов долларов.
12. Как можно понять, может ли далее быть успешен именно у вас ранее где-то успешный топ? (Если можно — с примером из вашего личного опыта оценки.)
Это сложно понять. Выше я уже говорил о культуре компании, ее ценностях, психологической совместимости кандидата и т. д. Можно предположить, что если владельцу по нраву, так сказать, компания, в которой был успешным этот топ, то он сможет стать успешным и в его компании. Но надо понимать при этом, почему он ушел, что стало с компанией, если она закрылась, то по чьей вине это было — решение акционеров или деятельность руководителя? Понять, будет ли он успешен, нельзя, не рискнув и не приняв его на работу. Примете — узнаете.
13. Вожди диких племен через 3-5 минут могут понять суть ядерного взрыва (в отличие от их соплеменников). Это удивительное наблюдение как-то может быть вами проанализировано в связи с темой перспективных директоров?
Вождь племени — он на то и вождь, чтобы знать обо всем и все понимать. Хороший управленец не должен досконально разбираться в каждом вопросе, но он должен понимать суть любого вопроса и уметь разобраться за 3-5 минут в любой ситуации. Вождю не нужно самому организовывать ядерный взрыв, и, понимая его суть, он не становится физиком-ядерщиком. Так же и директор ракетного завода не должен обязательно быть инженером-конструктором, но должен уметь быстро ухватить суть любого вопроса, связанного с ракетостроением. Способность понимать суть ядерного взрыва или вопросов бизнеса не является врожденной, она приобретается с жизненным опытом, и чем больше опыт управления компанией или племенем, тем выше способность ухватывать суть. А у соплеменников за неимением опыта такие способности не развиваются, равно как и у рядовых сотрудников компании без соответствующего опыта вряд ли развиваются навыки управления бизнес-процессами и понимание этих процессов.
14. Два медведя в одной берлоге — как прокомментируете эту мысль и тему роста талантливого топ-менеджера в компании, где уже есть лидер?
Лидер — не помеха талантливому менеджеру. Если лидер — это действительно лидер, то он сможет работать с талантливыми менеджерами. А если он не лидер, а авторитарный управленец, то талантливого менеджера лучше не ставить к нему в подчинение, а предоставить ему отдельное поле деятельности в соответствии с его амбициями. Авторитарный начальник не даст вырасти таланту, если будет считать, что его могут «подсидеть», поэтому нужно вовремя замечать в коллективе зарождающиеся конфликты такого рода и разрешать их к взаимной пользе сторон. Конечно, при условии, что вам нужен и тот, и другой менеджер.
Авторитарный лидер тратит очень много энергии и сил и испытывает гораздо больший стресс из-за страха потерять свое место. Это делает его работу неэффективной, а растущий талантливый менеджер при таком начальнике не получает должного признания и фронта работ, закисает и уходит. Поэтому если их освободить друг от друга и дать авторитарному в подчинение тех, кого он талантливее, он будет испытывать удовлетворение, будет иметь меньше стресса и работать эффективнее. А растущего менеджера лучше отправить расти на другом поприще.
Однако если хотите избавиться от одного из двоих, то посадите их в одну «берлогу». Интересна статья у Бернара Вербера в «Энциклопедии относительного и абсолютного знания», где он описывает иерархию у крыс, когда шесть крыс, будучи посаженными в клетку и имея только один выход за пищей, долго дерутся и в конце разделяют роли на двух эксплуататоров, двух эксплуатируемых, одного независимого и одного «козла отпущения». Вербер делает вывод, что каковы бы ни были индивидуумы, они в конце концов распределяют между собой роли, причем, чем их больше в «клетке», тем более жестокой будет борьба. Интересно, что, когда в продолжение опыта в клетку посадили шесть эксплуататоров, со временем роли распределились точно так же. А самое интересное то, что исследованный после эксперимента мозг этих крыс показал, что наибольший стресс испытывали как раз эксплуататоры, а не те, кого они заставляли работать, так как они боялись потерять статус привилегированных и начать работать самим.
15. Какие связи помогают раскрытию таланта управленца, а какие могут мешать?
Любые связи, которые управленец будет использовать во благо компании, должны помочь ему выполнить свою функцию. Если он будет их использовать в интересах компании, а не своих личных, то я не вижу, какие связи могут ему мешать.
16. Есть технологии определения успешности кандидата по его друзьям?
Скажи мне, кто твой друг — и я скажу, кто ты? Принято считать, что о человеке, его устремлениях, моральных и прочих качествах можно судить по его друзьям. Однако верно ли это при выборе кандидата на пост гендиректора компании и как можно определить успешность кандидата по его друзьям? Если друзья успешны, то кандидат тоже? Нужно изучить каким-то образом друзей и оценить их? Мне кажется, что этот критерий годится, если ваш хороший друг или знакомый рекомендует вам своего хорошего знакомого, тогда вы ему верите и берете на работу — это называется рекомендацией.
17. Ошибки и неудачи — это мост к успеху кандидата на пост ГД?
Ошибки и неудачи как путь к успеху? Достаточно спорное утверждение, и многие с ним поспорят, сказав, что мост к успеху — удачные дела и свершения. И это тоже верно. Несколько лет назад была популярна книга «Транссерфинг реальности», которая, если коротко, учила пути к успеху за счет, так сказать, «излучения» собой того, чем хочешь стать. То есть, «если хочешь стать миллионером, веди себя, как миллионер». Имеется в виду поведение не только внешнее, но больше внутреннее, ведь это намного сложнее — быть раскованным и свободным внутри, как истинный миллионер.
На мой взгляд, путь к успеху — это умение масштабно мыслить, не ограничивая себя стереотипами, умение прокладывать свой путь, готовить собственные «блюда», а не идти проторенной дорогой, заказывая «по меню», это умение действовать смело, ибо смелые мысли ничто без смелых дел, умение не бояться неудач и ошибок и относиться к ним как к части познания.
Особенно это верно в бизнесе, где, в принципе, не бывает правильных и неправильных решений, любое решение приводит к какому-то результату в будущем. По тому, какой получился результат, можно сказать, было ли решение успешным или нет, но нельзя сказать, было ли оно правильным или неправильным, поскольку ситуация, в которой оно было принято, уже в прошлом, и не факт, что другое решение привело бы к лучшему, а не худшему результату.
Поэтому в бизнесе (впрочем, как и в жизни) есть только возможность выбрать вариант из множества доступных. Так что назвать те или иные действия управленца ошибкой или неудачей можно лишь условно, они — всего лишь принятые решения, а успех зависит от умения не останавливаться, а идти дальше несмотря ни на что.
18. Какие ваши ошибки привели вас к успеху?
Я не могу сказать, что к успеху приводят ошибки, к нему приводят принимаемые решения, они принимаются на основе интуиции, интуиция — есть основа опыта, а «опыт — сын ошибок трудных». Я имел определенный опыт тех или иных начинаний, и если он не увенчался успехом, то не рассматриваю его как ошибочный. Например, в период кризиса мы открыли офисы в Украине и Казахстане, полагаясь на знания топ-менеджеров, на то, что рынок повернется, пойдет в рост и все будет хорошо, но вот рынок в 2014 году повернулся в другую сторону, все упало до нуля практически — и что, считать это ошибкой? Нет, я считаю это опытом и иду дальше, и снова начинаю что-то делать в Украине, хотя, кажется, что делать там нечего. Удачный опыт можно использовать в новых начинаниях, неудачный нужно анализировать и принимать, ибо отрицательный результат — это тоже результат.
19. Какая из команд успешных топов вам запомнилась, чем и почему? (Джобса, Чичваркина, Вексельберга...)
Наверное, команда Джобса, вернее, создаваемые им команды, умение объединять людей вокруг своих идей. Джобс говорил, что успех не делают единицы, успех делает команда. Будучи уволенным из Apple, он не сдался, а, по собственному выражению, «освободился от бремени успеха, спустился на уровень жизненной неуверенности», после чего собрал команду, сделал проект Pixar, раскрутил и продал его, ну и т. д. Также можно отметить команду Марка Цукерберга, которая шесть лет писала коды и работала над проектом Facebook. В фильме «Социальная сеть» он говорит: «Каждый человек в моей компании имеет голос, имеет небольшую власть». Вот это и можно назвать командой. Хороший лидер — это тот, кто слышит голос каждого сотрудника и создает общую команду.
20. Как деловая культура влияет на успешность топа?
Деловая культура — это некий комплекс правил, традиций, ритуалов, характеризующих компанию в процессе производства продукции или оказания услуг. Успех работы компании зависит от ее репутации на рынке, от того, насколько культура компании коррелируется с культурами деловых партнеров из других стран, имеющих определенные культурологические особенности. Руководитель компании — как правило, ее лицо, и от него зависит, как эту компанию будут воспринимать партнеры — российские и зарубежные, насколько он осведомлен о специфике разных культур — западной и восточной. Топ-менеджер будет успешным, если он владеет коммуникативными навыками. Он будет успешен, если он сумеет держать планку деловой репутации возглавляемой компании на высоком уровне, тогда ей будут доверять партнеры и клиенты.
21. Одежда — насколько критичен этот аспект?
Одежда должна соответствовать деловому этикету и ситуации. Очень успешный руководитель может, конечно, позволить себе прийти на деловой обед в джинсах, и с ним будут считаться, если от него зависят определенные решения. Но я бы все-таки ставил одежду в один ряд с деловой культурой. Дресс-код в случае постоянного общения с внешним миром, посетителями, партнерами и клиентами необходим, например, в банке. Ведь если вы придете в банк, чтобы сделать вклад, и вас там встретит человек в шортах и гавайской рубашке, вы вряд ли захотите доверить ему свои кровные сбережения (ну разве что вы открываете вклад на Виргинских островах). Поэтому аспект одежды критичен по ситуации.
22. Удача — что вы можете сказать о ней, что надо делать, чтобы она вам улыбнулась?
Удача — это 99% пота и 1% таланта. Успех на 99% — это кропотливая работа и лишь 1% — вдохновение. Короче и понятнее не скажешь.
23. А чего не стоит делать, чтобы она не отвернулась?
Не стоит переставать трудиться. Стремление к совершенству — девиз всех настойчивых людей. Соичиро Хонда верил, что путь к успеху лежит через тернии «проб и ошибок», и построил успех своей компании на «провалах», обладая способностью перенести неудачу за неудачей и при этом не изменить себя, что есть фундаментальная характеристика инноватора. Нужно понимать, что бизнес — это инновации, и в мире крупномасштабных инноваций, а именно о них мы говорим, обсуждая как стать топ-менеджером крупной корпорации, нет никаких «легких и быстрых» побед и удач. Усердие и труд все перетрут.
24. Итак, ваши советы, как стать успешным генеральным директором крупной корпорации?
Как-то Пола Маккартни спросили, что означает фраза песни In theend the love you take is equal to the love you make, на что он ответил: «Не знаю, я еще не дошел до конца». Я пока могу дать только совет, как создать хороший английский газон — нужно посадить газон и стричь его регулярно 200 лет. Надеюсь, что стать гендиректором крупной корпорации у вас получится быстрее.
Спикер Мирослав Игоревич Золотарев, член совета директоров группы компаний ACEX