Много ли еще в России фирм, где принимают всех, кто готов у них работать?
–Это статистический вопрос. Не имею точных данных. Точно могу сказать лишь одно: бездумно сейчас уже никто подбор персонала не производит. Думаю, экономическую составляющую эффективности этого процесса любой работодатель просчитывает заранее.
Например, если компания нуждается в массовом подборе, наверняка тщательно готовится проект по исполнению ресурсного плана. Я бы помимо технической отработки проведения собеседований, оценочных методик, обязательно рекомендовала делать сначала маркетинговое исследование персонала, анализ географического, функционального положения на рынке, сделать бенчмаркинг процесса подбора у успешных конкурентов и тот же полный SWOT- анализ.
Отвечая на ваш вопрос, хочу сказать, что это зависит и от деятельности фирмы, целей, которые преследуют как работники, так и работодатели при трудоустройстве. Я знаю очень много известных крупных компаний, где кадровая политика базируется на подборе молодых специалистов, их обучении, быстром двухнедельном натаскивании с полным погружением на выполнение определенных договоров или должностных инструкций, несложных действий. И все это при условии параллельного проращивания сквозь юную поросль своих принципов и ценностей. Тем самым создается высокая лояльность и высокий процент вовлеченности у новых молодых сотрудников, а потом их направляют в так называемые «поля». Через годик, когда вовлеченность поубавится, юнцы оперятся, вспомнят про свои нереализованные потребности, осмыслят отличие суровой реальности капитализма в России от обещаний при трудоустройстве, работодатели вливают «новую кровь». Ну и так далее. По специфике бизнеса это может быть и не год, а даже два-три месяца. Особенно это характерно для компаний с высокой текучестью персонала, например, фармацевтического бизнеса, крупных сетевых магазинов. Ну и, конечно, сетевых кафе, ресторанов и т. п. Одним словом, русская пословица здесь уместна как никогда: «Есть товар — есть купец».
Обычно ссылаются на нехватку «сырья» под названием «трудовые ресурсы». Что реально мешает набирать подходящий персонал «танцорам»-работодателям?
— На рынке труда наблюдается отсутствие высококвалифицированных специалистов, работающих руками, и высокотехнологичного персонала. Перейду к близкому мне сейчас примеру. Компаниям, деятельностью которых является строительство и эксплуатация инженерных систем зданий/сооружений, невероятно тяжело найти грамотных и опытных высококвалифицированных электриков, сантехников, механиков лифтов не только с золотыми руками, но и с умной головой, а также еще одной обязательной для них компетенцией — умением работать с людьми.
И неважно, где происходит поиск — в Москве или других городах нашей страны. Найти безумно сложно. Все мы так долго мечтали быть «интеллигенцией», что престиж рабочих профессий окончательно упал. Тот Гоша, он же Жора, он же Гога — Георгий Иванович из любимого кино «Москва слезам не верит», слесарь по профессии, с помощью которого многие его коллеги стали «кандидатами», а то и «докторами», вообще для нового поколения фантастический персонаж.
Молодые люди, получившие рабочую профессию, вроде бы и рады работать, и мы рады предоставить им работу и предоставляем, но им еще так не хватает опыта. А система наставничества создается с большим трудом. Потому что той части поколения, которым и быть бы сейчас наставниками, слишком мало, чтобы покрыть все наши потребности. И дело даже не в уровне заработной платы, а в ценностях, которые нужно заново создавать в России и в корне менять отношение и подход к физическому труду.
Нет соответствия компетенций и опыта кандидата желаемой заработной плате. Я писала об этом много лет назад в Media job, когда работала на телевидении, и это касалось творческого персонала. За шесть лет ничего не изменилось. И это касается всех областей деятельности: от телевидения до фармы, от телекоммуникаций до строительства и девелопмента.
Также много кандидатов, которые переоценили себя, и кандидатов со сверхквалификацией. Ко мне, как к бизнес-коучу, очень часто обращаются клиенты, которые хотят достичь профессиональных целей вроде продвижения по карьерной лестнице, найти более высокооплачиваемую работу или долго не могут найти работу и т. п. Это очень непростая проблема, и проходит не одна сессия, пока мои клиенты понимают, что мешает их дальнейшему развитию, и разрабатывают систему дальнейших действий. И только потом звонят и благодарят!
Еще в подборе мешает отсутствие четкого планирования потребности в персонале — когда именно, с какими компетенциями и навыками, какого количества и по какой цене.
Отсутствие у работодателя четкого понимания, какой работник им нужен (нет порой ни должностной инструкции, ни профиля должности). Да и мониторинга заработных плат по этой должности не провели. И тогда получается, как в известной русской сказке: «Пойди туда — не знаю куда, найди то — не знаю что», да еще и с фиолетовыми пуговицами.
Отсутствие в компании специально обученных кадров, способных грамотно проводить оценку кандидатов при интервью.
Отсутствие простроенной системы внутренних коммуникаций между внутренними заказчиками кандидата и внутренними исполнителями.
Премьер недавно посетовал на нехватку на Дальнем Востоке ЧЕЛОВЕСКОГО КАПИТАЛА — что он имел в виду? И что вы понимаете под этим термином применительно к вашим потребностям в персонале?
— Россия — самая территориально-распределенная и большая страна в мире. И руководство нашей страны справедливо считает, что очень важно сейчас ее сохранить, оградить от внешних угроз и создать условия для удобства проживания жителей и развития всех регионов.
Президент В.В. Путин сказал, что будущее Дальнего Востока — это ключевой центр социально-экономического развития всей страны, который должен быть эффективно интегрирован в быстроразвивающийся Азиатско-Тихоокеанский регион в целом.
Параллельно дам определение понятию «человеческий капитал». Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.
За практическую реализацию одного из приоритетных направлений новой социально-экономической политики, реализуемой на Дальнем Востоке — обеспечение трудовыми ресурсами инвесторов и резидентов территорий опережающего развития, Свободного порта Владивосток и других перспективных проектов — отвечает недавно созданное Агентство по развитию человеческого капитала на Дальнем Востоке, руководит которым Валентин Тимаков. В настоящий момент подсчитано, что территории опережающего развития (ТОР) (их на сегодня 9), особые экономические зоны (ОЭЗ) и не менее масштабные проекты по добыче минеральных ресурсов, современные перерабатывающие производства, транспортно-логистические и агропромышленные комплексы в ближайшие годы создадут в регионе более 70 тысяч высокотехнологичных рабочих мест.
Агентство должно обеспечить инвесторам «персонифицированное сопровождение по вопросам привлечения, оценки, удержания и администрирования персонала». Инвесторы получат полную информацию о рынке труда и зарплате, действующих социальных льготах и гарантиях в регионе, а также услуги по подбору и обучению персонала, поддержку в решении вопросов жилья и социальной инфраструктуры, визовую поддержку иностранных работников.
Делая вывод, премьер Медведев сетовал, что на Дальнем Востоке не хватает мобильных трудовых ресурсов и должного качества образования. Думаю, не хватает в том числе и инженеров, способных управлять высокотехнологичным электронным оборудованием, и других специалистов, готовых своевременно удовлетворить потребности инвесторов на ТОР и других проектах. А вот за счет чего и каким образом их будет восполнять г-н Тимаков, будем следить по отчетам и новостям.
Термин «человеческий капитал» впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz) — экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а, скорее, от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».
Говоря о бизнесе, о компании, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.
Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.
Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).
Побуждение человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.
УП за 20 лет существования премного наслышан о правильных технологиях рекрутмента — о тестах, вопросах, рекомендациях и так далее, НО… Почему же мы имеем так много разочарований со всех сторон — и от работников, и от работодателей?
— Думаю, потому что все технологии, к сожалению, это все же западные теории, рассчитанные на людей с другими традициями, социальным менталитетом. И наша основная задача — взять все лучшее, исключить неприемлемое, переработать и адаптировать под отдельно взятую компанию и внедрить отдельно взятой командой. Или не внедрить. У кого-то это получается чуть лучше, у кого-то хуже, у других именно эта технология совсем не работает, но зато отлично работает другая. Все дело, думаю, в HRD, который является носителем этих технологий. Он как руководитель должен просчитать не только экономические выгоды нововведений, но и риски реализации этих проектов в уникальной системе организационной и корпоративной культуры компании. А также он должен предусмотреть все возможные элементы сопротивления персонала, систему внутренних коммуникаций и т. п. И суметь создать команду, которую он подбирает для реализации своего проекта.
Общая картина ясна, перейдем к деталям. Что тщательно прячут от вас в резюме кандидаты?
— Как правило, прячут, недоговаривают, скрывают как раз главное — реальные результаты своей деятельности и компетентности. Руководители, например. Уже не секрет, что рынок диктует свои потребности. В настоящий момент бизнесу нужны так называемые «играющие тренеры». Способные и самостоятельно мяч забить, и показать, как это делается, и команду за собой повести, и победить. Т. е. рынок нуждается в руководителях совершенно разного уровня, которые смогли бы одновременно что-то уметь и делать «руками», а не только стратегически генерить идеи. И, естественно, руководить проектами, коллективом подчиненных не в тексте резюме и где-то в далеком прошлом, а реально быть лидерами, понимать и уметь принимать и стратегические, и тактические решения, быть коучами для своих подчиненных, наконец.
А они так упиваются своим управлением и контролем, стараясь преподнести это в резюме. Естественно, на второй или третьей странице истории трудоустройств я уже теряю всяческий интерес. Далее — это пробелы в резюме, т. е. время, когда по каким-то причинам человек не работал. Опять — зачем? За это время, работая мамочкой, например, молодые женщины учатся жесткой дисциплине, жить не ради себя, а ради «дела», планировать свою деятельность. Также начинают развивать организаторские способности (организуют всевозможные дни рождения, обучение своих детишек и рисованию, и лыжам, и китайскому). Представляете, как нужно научиться управлять собой, временем и еще найти за минимальные средства самое интересное и полезное занятие. Ну и т. д.
Еще пример — у кандидата не было опыта руководства, но ему пора двигаться вверх по карьерной лестнице. Потенциал для этого есть. Ну и пишите так. Возможно, в той работе, которую вы найдете, и которая найдет вас, это будет второстепенным фактором, и вас возьмут, зная об отсутствии опыта руководства. И приложат усилия к обучению этому навыку. Сейчас все резюме составлены одинаково, безлико. Я факультативно веду специальный тренинг для тех, кто ищет работу. И там я подробно описываю все фишки и возможности написания резюме. И рассказываю про то, как не сделать его похожим на все остальные, которые не читают работодатели.
Поговорим о рекомендациях — кажется, кандидаты научились «просить» своих боссов неплохо о них отзываться. Как пройти этот порог вам?
— Позвонить с обратной связью не только «боссам», но и коллегам. Позвонить в департамент по управлению персоналом, на несколько предыдущих работ. Сделать, так сказать, круговую оценку 360 градусов.
На несовместимость культур часто ссылаются ваши коллеги, объясняя себе и боссу причину расставания с кандидатом спустя три и более месяцев работы. Есть ли какие-то рецепты по минимизации такого диагноза спустя время?
— Я повторюсь еще раз. Ничего, кроме проработанной и формализованной системы адаптации и прохождения испытательного срока не работает. У нас в компании после приказа о приеме, знакомства с корпоративными правилами, культурой, экскурсии по офису и знакомству с коллегами в плане идет собеседование с руководителем-куратором и представителем отдела развития персонала.
Мы рассказываем о поэтапном прохождении испытательного срока, о ключевых задачах на период, естественно, в формате SMART и обратной связи о прохождении.
После прохождения испытательного срока в обязательном порядке следует отчет о прохождении, обратная связь и индивидуальный план развития сотрудника. А если кандидат не справился с прохождением испытательного срока, расставаться с ним просто.
Если исключить форс-мажоры и невидимые на встрече проблемы кандидата (болезни, случаи воровства в прошлом, хантинг и т. д.), то как много усилий и времени и какие формы бесед и проверок вам понадобятся на то, чтобы обезопасить себя от счастья нового подбора?
— У меня интервью пройти кандидату сложно, но интересно. В интервью я интегрирую т. н. специальные коучинговые вопросы и методики. Они являются одновременно и провокативными, и развивающими для кандидата. Иногда кандидаты после интервью говорят, что они никогда не задумывались ранее об этом. Мои вопросы бьют метко в цель. Конечно, у меня это уже отработанная технология, и эти вопросы встроены в интервью на том этапе, когда кандидат уже многое рассказал о себе, о своем опыте и предыдущей деятельности, но так и не раскрылся, а просто более подробно пересказал резюме. А человека, который, возможно, будет вскоре моим коллегой, я так и не увидела.
Я, как директор по персоналу, по кирпичику строю команду. Для меня очень важно не допустить ошибки, которая может нанести и экономический, и моральный ущерб компании. Я не буду рассказывать вам всех нюансов, но приведу маленький пример. Я иногда спрашиваю у кандидата, причем «вдруг» (я вообще люблю задавать вопросы «вдруг» — тогда я вижу истинную реакцию кандидата, а не наработанную путем многократных повторений на собеседованиях): «Расскажите об отрицательной черте характера, которая вам не нравится, которую вы хотели бы изменить». Причем я не уточняю, отражается ли эта черта на рабочем процессе или нет. Если кандидат говорит, что их нет, то я говорю, что передо мной святой, и прошу разрешить поцеловать полы его одежды. (Улыбается.) Но чаще в ответ я слышу наработанные, вычитанные где-то и слышимые мной в миллионный раз одинаковые ответы в разных интерпретациях: конечно, это трудоголизм, который мешает семье, и повышенное чувство ответственности, повышенное чувство контроля… И тут я задаю следующий вопрос: «А чем они плохи для вас? Почему вы хотите их изменить, почему они вам не нравятся?» И прошу привести конкретный пример, который покажет, в чем именно они мешают. И тут кандидаты поставлены в тупик: они начинают возмущаться или выкручиваться, то есть начинается сопротивление. Собственно, как человек ведет себя в стрессовой ситуации, так он и будет проявлять себя во всех спорных ситуациях на работе.
Наша компания занимается большей частью проектной деятельностью, и каждый руководитель в зависимости от проекта может играть роль как участника проекта, так и руководителя другого проекта. Гибкость и умение выстраивать взаимовыгодные отношения по принципу «выиграть-выиграть» — это одна из основных требуемых корпоративных компетенций не только для руководителей. Так что для меня это очень важная часть. А дальше меня интересует, как кандидат будет вести себя дальше и разрешать сложившуюся противоречивую ситуацию. Многие начинают открываться, многие закрываются совсем. Далее я управляю беседой и где-то подбадриваю их, раскрываю свои планы, идеи. После пережитой стрессовой ситуации кандидат в большинстве случаев раскрывается, и далее следует полезная для обеих сторон двусторонняя развивающая беседа. Мои вопросы могут быть абсолютно разными, но для меня важно создать кандидату тот пик переживаний, после которого он будет готов открыться и сотрудничать. Ну или закрыться совсем.
Что или кто может помочь вам выявить сотрудника, который пришел к вам с разведцелями (хорошо, если только для себя)?
— Служба безопасности. У нас такая сложная и подробная анкета и такая суровая проверка СБ, что уж этот вопрос они точно решат. Также в особых случаях используется полиграф. У меня был такой случай, когда девочка устраивалась в колл-центр и по каким-то причинам не прошла проверку. В силу своей занятости я занимаюсь отбором только руководителей высшего звена, но тут она каким-то образом сама обратилась ко мне и сказала, что очень хочет у нас работать. Я инициировала возможность еще одной проверки. СБ рекомендовало пройти ей полиграф. И сейчас я знаю — она так эффективно работает, что даже поднялась по карьерной лестнице. Вот такие способности у девчонки. А я всегда рада помочь, да еще тем, у кого такая высокая мотивация к работе.
Риск — благородное дело. Но когда перед вами суперкандидат, а что-то мешает его принять в ваш «пчелиный улей», каковы примеры оправданных сомнений?
— Кандидат не впишется в наш коллектив.
Кандидат не соответствует нашей корпоративной культуре.
Кандидат не сработается с руководителем.
Сейчас кандидат замотивирован трудоустройством, но как только эта потребность в защите и сопричастности коллективу будет удовлетворена, он будет компенсировать свою потребность в значимости, тормозить процессы и саботировать приказы, т. к. привык к более высокой заработной плате, бонусам и т. п., а мы не можем реализовать все его амбиции.
Ошибок с подбором топ-менеджеров в разы больше чем в мидл-подборе, несмотря на гораздо более серьезные технологии проверок. Почему?
— Как правило, в компаниях подбором топ-менеджеров занимается агентство. Какая конечная цель у агентства? Все та же: извлечение максимальной прибыли от оказываемых услуг.
Я знаю ничтожное число агентств, у которых их «эксклюзивные» услуги реально соответствуют тем 25% совокупного годового дохода кандидата, которые компания-работодатель должна заплатить по факту выхода кандидата. И включается закон больших цифр. Топ-менеджеры свято верят, что за такие деньги агентство точно найдет достойных кандидатов. А агентству-то выгодно в красивой упаковке продать свой товар. Где они берут кандидатов? Да в том же Linkedin, к примеру. И на том же H.H.
Как они проверяют кандидатов? Да никак. Очень редко тестирование, Hogan за дополнительную плату. Делается общий профиль кандидата. И кратко переписывается резюме. Психологического профиля вообще нет. Зачем? Это увеличивает себестоимость товара. И вдруг еще не купят, а деньги вложены зря? А желаемый уровень заработной платы — это всегда наша верхняя граница, обозначенная для агентства. Вот и получают наши компании красивую обертку, а внутри полное несоответствие ей. Агентству дается, как правило, только внешняя, общая информация о заказчике. Они не знают внутренних традиций, корпоративной культуры, устоявшейся системы коммуникаций в компании. Таких кандидатов я люблю просить принести справку 2НДФЛ с предыдущего места работы сразу после трудоустройства. Далее идет слабая система адаптации новых сотрудников. Нет четкой постановки задач на испытательный срок. Нет обратной связи.
Однажды УП провел эксперимент — около 50 собеседований из 600 резюме откликнувшихся кандидатов (с сайта HH.ru) на реальную позицию директора новой компании с з/п 150 тыс. руб. И в шорт-листе было всего 10, но их всех легко забраковала компания — нашла выдуманные истории в резюме. Почему так много мифов о «героях»?
— Потому что люди пытаются любыми способами устроиться на работу. Потому что в стране огромная безработица. Потому что авось — это наше русское!
Какие технологии применимы как наиболее практичные и правильные в подборе именно топ-менеджеров, и чем они принципиально отличаются от мидл?
— Все зависит от ситуации. У меня нет четкого разделения. В любом случае я рекомендую готовиться к интервью заранее — посмотреть, какие компетенции необходимы для должности, и использовать технологию проведения интервью по компетенциям. Если умеете, задавайте проективные вопросы. Это очень эффективная методика. Она помогает узнать, что реально движет кандидатом, что он любит, а что ненавидит. Проективные методики очень часто используются в психологии для оценки состояния клиента. Топ-менеджера и руководителя тестируют не только на устойчивость к стрессу, но и на наличие волевых качеств, лидерского потенциала, уверенности в себе, готовности решать задачи в нестандартных условиях. Конечно, приемлемо и использование методов case-интервью, а также элементов стресс-интервью. Только с топами с этим поаккуратнее.
Все виды анкетирования и тестирования психологического или IQ лично я никогда не использую. Только специальные профессиональные тесты. Так мы тестируем финансистов, бухгалтеров, руководителей проектов и т. д. В общем, если тесты, то только проективные. Их валидность должны определять специально обученные люди. Или заказывать у специалистов расширенное тестирование личности типа Hogan. Все зависит от ваших целей и финансовых возможностей. Главное — не навредить.
Как «усложнить» испытательный срок для кандидата в плане понимания его реноме и скрытых качеств и в то же время не травмировать его адаптацией?
— Травмировать кандидата адаптацией придется в любом случае. Это сложный этап для любого новичка на работе. Важно, чтобы в компании была, во-первых, разработанная система адаптации и прохождения испытательного срока, а во-вторых, система постановки задач на испытательный срок, их оценки и обратной связи курирующего руководителя по итогам контрольных точек прохождения.
Кадровые агентства нередко придерживают лучшего кандидата на случай увольнения выбранного вами (маленькие хитрости профессии). Как понять, что на рынке еще есть кандидаты — лучше, чем вы нашли или вам показали?
— Очень просто. Устроить тендер и к подбору кандидатов привлечь сразу несколько агентств.
Какие знания и опыт помогают вам понять, что нельзя останавливаться в поиске, а надо идти дальше — смотреть и смотреть еще?
— Как какие? Я провожу оценку соответствия профиля кандидата базовому профилю для этой должности. Если они идентичны и в профессиональном плане, и по отношению к корпоративной культуре компании, и характеру руководителя, и если кандидат положительно прошел интервью со своим будущим непосредственным руководителем, то поиск заканчивается.
HRD крупных фирм не проводят собеседований лично, но обязаны сформировать систему и технологию отбора. Иногда акционеры слишком поздно понимают, что система не та или устарела. Кто и как может помочь компании провести сравнительный аудит правил рекрутмента?
— Очень плохо, если HRD не лично формирует систему и технологию отбора в компании! Иногда нужно спускаться с Олимпа. В этом случае акционерам сможет помочь только новый HRD, который иногда тестирует систему лично.
Тимур Горяев (концерн «Калина») однажды закрыл лучший департамент как ненужный, просто понаблюдав весь день за его работой. Как часто, как глубоко и чьими силами бы вы рекомендовали «сверять часы» в компании, проверяя нужность отделов, коммуникации, отчетность, контроль процессов и так далее?
— В компании существует специальное управление организационного развития. И мой департамент совместно с управлением организационного развития проводит запланированную периодическую оценку эффективности бизнес-процессов, выявляет пересечение функций, проводит оценку по основным ключевым событиям стадий проектов. Есть также контрольно-ревизионное управление, которое помогает нам разобраться со специфическими строительными бизнес-процессами. Действует система оценки деятельности работников компании. Вводится система ключевых показателей эффективности. А также фотография рабочего дня как инструмент нормирования и оценки.
Семь собеседований прошел СЕО одной крупной телекоммуникационной компании и не в обиде на это. Но как объяс-нить топ-кандидатам, что вам надо еще одно... еще одно... и еще одно собеседование?
— Вы знаете, я думаю, что грамотному опытному CEO, естественно, если только он не проработал 25 лет в одной компании, объяснять ничего не нужно. Все всё понимают.
Аутстаффинг спасает от ошибок подбора? Ваши советы коллегам в это сложное для аутстаффинга время?
— Как раз аутстаффинг — это тоже подбор, но подбор компании, которая несет ответственность за работников, работающих у нас и на нас.
Да, мы пользуемся услугами таких компаний. Особенно если это клининговые услуги или выполнение иных задач, не требующих спецподготовки.
Такие вопросы всегда просчитываются с экономической точки зрения, и взвешиваются риски.
После этого принимается решение.
«HR — это товар секонд хенд...» — как говорила Е. Рясенцева. Как сделать так, чтобы он становился все дороже — как антиквариат?
— Честно говоря, я не знаю, кто такая Е. Рясенцева. И в каком контексте она это говорила. Я считаю, что HRD — это полноправный топ-менеджер, основной задачей которого является помощь бизнесу и президенту компании в управлении человеческими ресурсами, их планировании и своевременном восполнении и эффективном использовании.
* Оксана Скобенникова, директор по персоналу компании «Инград».
Беседовала Оксана Паничкина
Справка о компании
«Инград» — инвестиционно-девелоперская компания, работающая на рынке жилой и коммерческой недвижимости Московского региона. Сайт компании www. ingrad.com.