Как изменились технологии продаж со времен Древнего Рима?
–Что там было в Древнем Риме нам не ведомо, по крайней мере, мне. А если говорить о прошлом веке, то со времен перестройки, когда я пришла в продажи, произошел большой прогресс. И самое главное изменение — разворот к человеку как к личности. На это сегодня ориентированы те компании, которые хотят идти в ногу со временем.
В чем отстают многие компании в плане организации продаж своих товаров или услуг?
— Мне бы хотелось перефразировать этот вопрос и рассказать о тех, кто, наоборот, оказывается впереди. Как я уже сказала, в выигрыше те, кто готов развернуться лицом к своему клиенту и быть очень friendly. Даже если это краткосрочная продажа и высока вероятность, что клиент больше не вернется. Всегда есть шанс, что по рекомендации к вам придут новые покупатели. Сарафанное радио, как ни странно, хорошо работает. Еще один важный фактор — внутренний клиент, то есть сам продавец. Он принципиально не должен транслировать что-то противоположное тому, что транслируется внутри компании. Должна быть выстроена единая линия человеческих взаимоотношений, тогда продавец, выходя на рынок, сможет правильно преподнести ваш бренд.
Какие отрасли сегодня «впереди планеты всей»? Чему стоит у них поучиться?
— Конкретные отрасли я не знаю. Я знаю компании в разных отраслях и их лидеров. У них можно поучиться выстраиванию ясного и честного послания своим клиентам. Это очень важно.
Если сравнить технологии продаж с яйцом, то что в них — скорлупа, белок, желток и зародыш?
— Скорлупа — это доверие между продавцом и покупателем. Ведь скорлупа, с одной стороны, очень твердая и похожа на каркас — сделку в долгосрочных отношениях. Но, с другой, она очень хрупкая — ее легко разрушить, так же, как и доверие, которое легко потерять, если что-то пойдет не так. Зародыш — суть сделки, то, чем мы полезны друг другу. Желток я бы сравнила с договорными обязательствами. А белок — то, что находится между скорлупой-доверием и сделкой-желтком. Это то уникальное обслуживание, которое присутствует в этой компании.
С чего начинается «родина»? Как бы вы рекомендовали выстраивать отдел продаж новой компании, чтобы потом не было «мучительно больно» его на ходу перестраивать или «сносить до основанья, а затем…»?
— Нужно сделать акцент на людей, вокруг которых выстраивается внутрикорпоративная культура. На первом месте должна быть этика. Важно, чтобы внутренний настрой человека совпадал с ценностями компании. Поэтому стоит не развивать, а правильно подбирать сотрудников для своей команды. Распространенная ошибка в том, что людей ищут по функционалу, но ему научить проще всего. Правильных людей лучше искать по убеждениям, близких вам по духу. Ведь переделывать человека со сформированными ценностями — как минимум непростая задача.
Как современный менеджмент рекомендует разделять продажи и сопровождение клиента, не разрушая процесс и делая его максимально независимым от личности продавца?
— Я бы хотела поспорить по поводу этого вопроса. Если мы действительно пытаемся разделить продавца и процесс продажи, то мы получаем безличные продажи. Но если мы хотим получить сервис с «человеческим лицом», то людям, которые продают, придется вовлекаться в отношения с клиентом. В зависимости от цикла продажи мы можем замкнуть весь процесс на одном человеке, а можем разделить — продавать будут одни, а обслуживать другие. На мой взгляд, второй вариант менее продуктивный. Активные продажи быстрее приводят к выгоранию, поэтому если ваш продавец будет чередовать различные задачи, он проработает у вас гораздо дольше.
«Звезды» и аутсайдеры — конкуренция — это основа роста продаж или есть иные способы? Какие?
— Основа роста продаж — это рост продавца над самим собой, над своими, а не чужими достижениями. Он, как пловец или бегун, в первую очередь должен работать над улучшением своего результата.
Успех будет приходить, когда человек будет работать над своими показателями объема и суммы сделок.
Правда ли что в Москве проблематично набрать и создать отдел продаж?
— Проблема известная и причин целый комплекс. Москва — город дорогой, и если человек живет в столице давно, то он, как правило, предпочитает спокойные виды деятельности. А в продажи чаще всего идут те, кому нужно зарабатывать, но кому не хватает высокого уровня специализации. И это обычно приезжие. А раз они приезжие — им нужно оплачивать аренду, а чтобы оплачивать аренду — нужен стабильный доход. Но для того чтобы много зарабатывать, необходим опыт и высокая квалификация.
Получается замкнутый круг. Из него трудно выйти, но креативные компании, готовые помочь своим сотрудникам, выход все-таки находят.
Например, одна из столичных фирм договорилась с общежитием, в котором новые сотрудники на первых порах могли поселиться на льготных условиях. Потом, встав на ноги, они находили себе более комфортное жилье и были благодарны компании за то, что она пошла им навстречу.
Какие правила отбора перспективных продажников вы бы рекомендовали читателя УП?
— Самое главное, как я уже говорила, посмотреть не на функционал, а на человеческие качества. Какие? Я горячий приверженец такого качества, как оптимизм. По-моему, это ключевое качество продавца. Любые продажи предполагают возражения и отказы, и то, как человек с ними справляется, является одним из ключевых факторов того, насколько он будет успешен. Сохраняемость таких продавцов выше, потому что они продают больше. Существуют специальные технологии отбора, которые помогают обнаружить у соискателя склонность к оптимизму или пессимизму.
Кого и почему принципиально нельзя брать в команду, даже если кандидат рвется сам и имеет опыт продаж?
— Если уже есть информация о том, что человек был нечистоплотен в делах, то, мало того, что такой сотрудник может вновь показать себя не с лучшей стороны, такой коллега еще и плохо влияет на остальную команду продавцов.
Кроме того, в коллектив не нужен новый человек, болеющий «звездной болезнью». Если соискатель набивает себе цену, это повод задуматься. Настоящие «звезды» так не поступают. Они демократичны, обаятельны, просты и открыты. Именно это работает в их отношениях с клиентами. И продавцам стоит об этом задуматься.
Изобразить дружелюбие, конечно, можно, но оно получится неискренним. Поэтому нужно работать над собой и над тем, чтобы быть friendly.
Каким опытом, знаниями и компетенциями должен обладать руководитель отдела продаж?
— Если мы говорим о среднестатистическом отделе продаж, в котором работает от 5 до15 человек, то помимо общеуправленческих и общечеловеческих качеств, на мой взгляд, одними из ключевых для руководителя будут навыки наставника и коуча. В современном мире без них уже не обойтись. Все больше и больше приходит в бизнес людей, которые не воспринимают вертикальную модель отношений и ожидают партнерства. Коучинг как раз хорошо обеспечивает партнерские отношения, несмотря на иерархию. Важно уважать человека, даже если он формально находится ниже.
Конкуренция порождает конфликты внутри отдела, какие правила могут их не допустить?
— Должна быть максимальная открытость и максимальное равенство условий. Зачастую конкуренция появляется тогда, когда это равенство не в фокусе у руководителя. Что делать? Один рецепт на всех не дашь, но если стартовые условия у всех будут одинаковыми, то результат будет максимально зависеть от самого человека. А не от того, что, как говорится, «грядка была на солнечной стороне огорода».
Кого из продажников и почему нельзя переучить технике продаж?
— Я знаю две категории таких людей. О первой я скажу очень коротко — это люди слабо обучаемые в силу каких-то причин, например, возраста. А вот вторая категория, она интереснее — это люди, которые могли бы, но не хотят меняться. Здесь руководителю придется проявить творчество, чтобы подвести продавца к мысли, что переучиваться все-таки надо.
Секреты успешных продаж — какие они сегодня?
— Их много, но я сделаю упор на одном. Это отношения, отношения и еще раз отношения. Выстраивание правильных отношений с клиентами. В это понятие входит множество составляющих. Например, пунктуальность, отсутствие которой может негативно настроить клиента к продавцу. Чем сложнее продажа, тем существеннее то, насколько продавец внимателен к покупателю.
Коучинг — как этот готовый инструмент может помочь усилить продажи компании?
— Человек приходит в продажи, чтобы достичь своих целей — признания или финансового благополучия. Если руководитель начинает вместе с продавцом формировать цели по его доходам и четко поддерживать его продвижение к этим целям, то, я вас уверяю, результаты будут гораздо выше, чем если бы мы просто фокусировались на продажах. И вот коучинг очень помогает и с формированием целей, и с долгосрочной мотивацией.
Кого надо «коучить»? Как долго?
— Есть очень хорошее высказывание — «коучинга без запроса не бывает». Возвращаясь к людям, которые не хотят меняться или пока еще не понимают, зачем им это нужно, хочу сказать: коучинг в их случае неэффективен, иногда даже вреден. А вот для так называемых чемпионов, которые по-настоящему хотят чего-то добиться, руководитель должен выступать в качестве тренера-коуча и помогать им идти к цели. Если мы говорим о коучинге на рабочем месте, то это процесс постоянный. Для новичков — почаще, раз в неделю. Для опытных продавцов — раз в месяц. Если мы говорим о коучинге руководителей, то есть разные этапы — допустим, переход на новую должность или старт нового проекта, когда очень полезен краткосрочный коучинг. Несколько сессий помогут человеку адаптироваться в новых условиях.
Расскажите об интересных ситуациях в обучении и консалтинге продаж?
— Для своей книги я решила взять интервью у своих знакомых, работающих в сфере продаж, с которыми я не общалась несколько лет. И когда они начали рассказывать мне о своих достижениях, меня это по-настоящему вдохновило. Одно дело, когда ты читаешь об американских исследованиях, доказывающих эффективность коучинга. Это, конечно, здорово, но где-то далеко. Другое дело, когда реальные люди, с которыми ты работал, рассказывают о том, как им помогли те простые инструменты коучинга, которые ты применяешь каждый день. Ведь от частого использования они затираются, как монетки, и перестают блестеть, а когда ты понимаешь, что они срабатывают и у других людей, они начинают блестеть с новой силой. Когда человек выучился, он не стал профессиональным коучом, он остался руководителем, но он применяет полученные знания. И это меняет философию продаж, отношение к людям и самое главное, ради чего все затевалось — меняются результаты продаж. В разы.
Ваши пожелания читателям «УП».
— Находить и поддерживать способы внутренней долгосрочной мотивации. Управленческие позиции подразумевают, что ты сам знаешь, за что себя поругать, за что похвалить, и способен сам себя замотивировать. Любому человеку нужна поддержка и признание, поэтому я желаю, чтобы вы были настолько сильны внутренне, что ваша внутренняя похвала и признания вели вас по жизни к новым успехам!
* Алина Светлова,
Профессиональный коуч (PCC ICF) – практикует индивидуальный и командный коучинг с 2003 г., сертифицированный бизнес-тренер, бизнес-консультант, со-основатель Агентства по экспертов по продажам SMART 2, с 2011 г. курирует крупные корпоративные проекты, а также программы Мастерство переговоров и Квантовый ум в Международном Эриксоновском Университете коучинга.
Беседовала Мария Быкова