Как изменились технологии продаж со времен Древнего Рима?
–Принцип не изменился. Изменились только инструменты и отношение к подаче информации. Ведь что такое продажи (если совсем упрощенно)? Это когда продукт, созданный одной группой людей, так нужен другой группе людей, что они готовы обменять его на какой-нибудь собственный ресурс. Что для этого нужно?
• Узнать потребности той группы людей, которую вы рассматриваете как свою потенциальную целевую аудиторию.
• Создать продукт, позволяющий удовлетворить эти потребности (или часть из них).
• Проинформировать о наличии у вас оного.
• Продемонстрировать свой продукт в действии.
• Узнать о количестве ресурсов, с которым готова расстаться ваша ЦА ради приобретения вашего продукта.
• Договориться об обмене.
Узнаете систему? Мониторинг, технологии, маркетинг, «продажные» коммуникации…
Желательно добавить еще и обратную связь для экспорта продаж в другие группы (т. е. для увеличения целевой аудитории). Все это ведет вас к созданию бренда и т. д.
Так что принципы продаж не изменились не только со времени Древнего Рима, но и со времени первобытнообщинного строя.
Зато значительно изменились скорость и способы доставки информации и, с другой стороны, ее восприятие.
Здесь я хочу обратить ваше внимание на тенденцию, возникшую сравнительно недавно.
Смотрите: почему человек стал более успешен, чем другие виды организованных млекопитающих? Потому что он МОГ анализировать входящую информацию и на этой основе прогнозировать БУДУЩЕЕ развитие событий. То есть — планировать. И на протяжении почти всей истории торговли в выигрыше был тот, кто владел большей информацией. Люди искали ее, охотились за ней, т. к. это являлось их основным оружием выживания.
Что происходит сейчас? А сейчас мы получаем информации СТОЛЬКО, что уже просто не можем ее усваивать. Мы выключаем рекламу, удаляем спам и пр. Вы не замечали, что люди стали отгораживаться от дополнительной информации? Здесь стоит задуматься тем, кто разрабатывает корпоративные алгоритмы продаж и строит их по классическим шаблонам: презентация, повторение и т. д.
Ищите новые формы. Исследуйте. Применяйте. И вы увидите разницу.
В чем отстают многие компании более всего в плане организации продаж своих товаров или услуг?
— Сервис, сервис и сервис. Почти по Воланду.
Если сравнить технологии продаж с яйцом, то что в них — скорлупа, белок, желток и зародыш?
— Смотря какие продажи вас интересуют… Вернее, какого продукта. Если расчет на импульсную покупку, то — скорлупа. Если расчет на долгосрочные отношения — то зародыш, если покупатель хочет взбить белок, то — белок, если растереть желток для соуса бешамель — то желток… или двойной желток. Но если вы позиционируете свое яйцо, как самое крутое во всех сегментах (и самая красивая скорлупа, и двойной желток, и самый быстровзбивающийся белок, да еще и зародыши самые породистые), то, скорее всего, отпугнете всех покупателей (из-за переизбытка информации возникает недоверие).
С чего начинается «родина»? Как бы вы рекомендовали выстраивать отдел продаж новой компании так, чтобы потом не было «мучительно больно» его на ходу перестраивать или «сносить до основанья, а затем…»?
— С разработки простой, понятной и прозрачной мотивационной сетки.
Как современный менеджмент рекомендует разделять продажи и сопровождение клиента, не разрушая процесс, и делать его максимально независимым от личности продавца?
— Не вижу связи между разделением процесса и наличием/отсутствием влияния личности. Личность либо влияет, либо не влияет как в случае продажи, так и в случае сопровождения. Вопрос в том, какой именно подход к подбору и мотивации сотрудников вы выберете для реализации своего продукта: ресурсный или проективный.
В первом случае личность не важна. Нужно прописать абсолютно весь алгоритм: от начала коммуникации до обработки возражений (при условии, что возражения всегда типовые).
Тогда можно набрать недорогих, легко заменяемых исполнителей, которые будут работать по заданной формуле и совершать стабильные продажи, если ваш продукт это позволяет… ну, например, он очень прост, или известен, или дешев.
Во втором случае (если продукт сложен, специфичен или дорог) личность продавца важна. Здесь подключаются «продвинутые» компетенции продажника: работа с эмоциями, экспертная квалификация, творческий подход и пр. И руководителю для повышения результата нужно заниматься организационным коучингом. Кстати, наличие творческой составляющей в работе — это пятый уровень счастья, так что это тоже можно учесть при составлении мотивационной сетки и где-то сэкономить в пользу, например, обучения.
«Звезды» и аутсайдеры — конкуренция — это основа роста продаж или есть иные способы?
— Конкуренция — это основа роста ВСЕГО! Еще со времен Древнего Рима.
Какие типичные ошибки делают многие компании, поощряя соревновательность сейлзов?
— Самая большая ошибка руководителей отдела продаж — это когда они вносят некий субъективный фактор в систему оценки и мотивации своих сотрудников.
Правда ли, что в Москве проблематично набрать и создать отдел продаж?
— Продажи — это образ жизни и определенный стиль. Везде и во все времена найдутся люди, которым нравится продавать.
Какие правила отбора перспективных продажников вы бы рекомендовали читателям УП?
— Это во многом зависит от продукта, которым торгует компания, и от способа продажи (телефонные это продажи или личные).
Но есть, на мой взгляд, основное требование к продажнику — он должен быть нацелен на результат.
Известно, что есть люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение, будучи погруженными в процесс переговоров, и даже если договоренности в итоге не достигнуто, считают свою работу выполненной.
Вторые получают удовлетворение только по достижении договоренности.
Продажи — это результат чего-то. А результат — это то, что можно измерить, то, что каким-либо образом оцифровывается (количество, цена, даты, сроки и пр.)
— Это во многом зависит от продукта, которым торгует компания, и от способа продажи (телефонные это продажи или личные).
Но есть, на мой взгляд, основное требование к продажнику — он должен быть нацелен на результат.
Известно, что есть люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение, будучи погруженными в процесс переговоров, и даже если договоренности в итоге не достигнуто, считают свою работу выполненной.
Вторые получают удовлетворение только по достижении договоренности.
Продажи — это результат чего-то. А результат — это то, что можно измерить, то, что каким-либо образом оцифровывается (количество, цена, даты, сроки и пр.)
Поэтому порекомендую работодателям набирать в отдел продаж в первую очередь «результатников». Хотя тут тоже есть нюансы: есть «результатники», нацеленные на избегание чего-то (сложностей, конфликтов, бессонных ночей и пр.), а есть «результатники», нацеленные на преодоление. Так что если компания собирается завоевывать новые рынки, ей следует подбирать себе сотрудников из второй группы, а если требуется поддержание стабильности в уже установившихся отношениях, то из первой.
Кого и почему принципиально нельзя брать в команду, даже если кандидат рвется сам и имеет опыт продаж?
— Обращайте внимание на мотивы сотрудника. Все остальное — не так важно.
Каким опытом, знаниями и компетенциями должен обладать руководитель отдела продаж?
— По моему глубокому убеждению, наиболее значимым для руководителя является наличие у него сквозной компетенции, т. е. практическое знание всех бизнес-процессов всех групп подчиненных ему сотрудников. Это дает ему колоссальные преимущества при корректной постановке задач, мотивировании и контроле. Всем остальным управленческим навыкам и компетенциям можно научиться на тренингах и семинарах. Ну и, конечно, важна правильная оценка своих лидерских качеств.
По своему тренерскому опыту знаю, что начинающие руководители не до конца осознают негативные стороны лидерского статуса, и это мешает им быть эффективными руководителями.
Конкуренция порождает конфликты внутри отдела. Какие правила помогут их не допускать?
— Наличие в организации корпоративной культуры.
Кого из продажников и почему нельзя переучить технике продаж?
— Сотрудников, которых все устраивает в старом формате.
Конфликт интересов и саботаж возникает тогда, когда сотрудника устраивает «все по-старому» и «мы всегда так раньше делали», а руководителя — нет. И если компания развивается, ей нужно чаще обращаться к организационному коучингу.
Обученные солдаты, но без оружия — это просто масса людей. Без каких ресурсов для продаж и инструментов (или их качества) бесполезно пенять на качество сейлзов?
— Вот-вот. Давайте это обсуждать с «солдатами», и вы узнаете, что им не хватает всего на свете для осуществления продаж.
Есть хорошее упражнение — «Кот в мешке», где нужно продать нечто, неизвестное самому продажнику.
Хорошие продажники успешно справляются с таким заданием.
Главное оружие продажников — это они сами и их навыки ведения деловой коммуникации.
Секреты успешных продаж — какие они сегодня?
— Секреты — это же нечто секретное?
Недавно мы общались с Бо Гошем, владельцем и управляющим компанией «Гош» как раз по этому поводу. Он сказал, что для того, чтобы не потерять свою нишу, они должны вводить 200 новинок в год. И тратить на их разработку довольно приличные средства. Но если новинок не будет, они очень быстро потеряют свою целевую аудиторию.
Отнесите это и к технологиям продаж. Все время нужно вводить что-то новое (выставки, конференции, конкурсы, акции, новые формы и даже форматы и т. д.), создавать информационные поводы, держать и привлекать внимание потенциальных покупателей, работать с обратной связью.
Почему же многие компании не могут их повторить или даже уразуметь?
— Если компания экономит на своем развитии, спасти ее уже никто не может. Бизнес может либо развиваться, либо умереть.
«Рыба гниет с головы...» — почему многие руководители компаний сами не желают вникать в секреты технологий продаж? Как их сподвигнуть на это, если акционеры решат, что это путь к успеху?
— Их нужно очень сильно напугать.
Коучинг — как этот готовый инструмент может помочь усилить продажи компании?
— Про коучинг я много говорила ранее.
Повторюсь: коучинг — это важный определяющий фактор развития компании (нечто, что толкает компанию к развитию извне и задает грамотный вектор). А если нет развития, то и бизнеса тоже не будет.
Такие вещи, как обучение персонала и разработка и внедрение корпоративной культуры — беспроигрышный способ повышения продаж и обретения новых перспектив.
И расходы на это, кстати, не обязательно должны быть большими.
Кого и как долго надо «коучить»?
— Зависит от интенсивности изменений, которые переживает компания.
Российские космические технологии, которые сегодня лидируют в мире, можно сравнить с постановкой системы продаж компании: цель, много ресурсов, поощрение талантов?
— Да, именно «цель, много ресурсов, поощрение талантов». А еще — ставка на практическую уникальность продукта.
Сколько времени, сил и ресурсов должна быть готова потратить компания на создание успешной системы продаж и выхода «на орбиту»?
— Очень индивидуально, и зависит от многих факторов.
Какие шишки она обязательно себе набьет?
— Пока компания растет, она интенсивно проходит через изменения. Меняется все: организационная структура (скелет компании), модель управления, стиль управления, система мотивации и пр. Тут главное для руководителя — знать все закономерности роста и вовремя принимать нужные управленческие решения. Кстати, когда компания умирает, она проходит те же изменения, только в обратном порядке. Руководителю или владельцу хорошо бы знать соответствующие маркеры.
Расскажите, исходя из вашего опыта, об интересных ситуациях в обучении и консалтинге продаж?
— Это очень емкий и интересный вопрос. Думаю, надо написать об этом книгу с каким-нибудь названием, вроде «Казус консалтинга, или Как зайти в клетку с тигром и выйти с куском мяса».
* Анна Сухарева, бизнес-тренер, специалист по организационному консультированию.
Беседовала Мария Быкова