Воровство в компании — что делать компаниям, чтобы минимизировать или исключить нечистоплотность сотрудников по отношению к материальной и интеллектуальной собственности компании?
В целом я бы сказала: для борьбы с этими бедами существует два метода, взаимодополняющих друг друга — один из области организации бизнеса, другой из области психологии.
Что касается бизнеса. Убеждена, что большинство компаний нуждается в беспристрастном аудите всех бизнес-процессов. Если бизнес-процесс не исключает воровства полностью, не борется с ним, то с большой долей вероятности оно рано или поздно возникнет.
А для того чтобы бороться, нужно знать врага в лицо. Вы не сможете оказать реального противодействия, если сами не ориентируетесь в «преступных схемах», не знаете, каким образом, на каких этапах работы все это происходит. Мы три года изучали все нюансы внутренней жизни автосервиса, и нам с самого начала важно было выявить все механизмы и возможности мошенничества.
Для чего мы это делали? Для чего потратили столько времени на наблюдение? Для того, чтобы потом так настроить бизнес-процессы, чтобы не оставить для мошенничества не единого шанса.
В компании «Вилгуд» вся деятельность оцифрована и осуществляется под руководством и контролем единой IT-платформы WILGOOD IS. В программе прописаны все действия сотрудника по любому из алгоритмов, которые встречаются в его работе. Для того чтобы начать работу, например по ремонту двигателя, сотрудник должен открыть в программе на свое имя определенный бизнес-процесс. Далее программа уже сама ведет его, контролирует все этапы. Отклонение от идеального алгоритма, прописанного в программе, чревато для сотрудника штрафами, а правильное осуществление рабочего процесса дает моментальное начисление оплаты труда и бонусов в онлайн режиме.
Но это еще не все. Как утверждает японская система менеджмента «кайдзен», внедренная когда-то на заводах TAYOTA, порядок в бизнесе начинается с порядка на рабочем месте. Автосервис зачастую представляется как грязное помещение с грудами всевозможных деталей по углам. На нашем автосервисе рабочее место мастера — светлое, чистое пространство, где должны находиться только инструменты. Детали у мастера могут находиться только те, которые пришли для замены на данном авто согласно бланк-заказа. Все старые детали, которые подлежали замене, должны быть выданы клиенту по документу и под роспись. При такой организации процесса смухлевать с заменой деталей довольно проблематично.
Но представим, что мастер все же не отдал клиенту старую деталь и намерен установить ее на следующее авто, а новую, заказанную с завода, забрать себе. Что будет в этом случае?
Ни одно правило не работает без контроля. На автосервисах «Вилгуд» периодически проводятся проверки рабочих мест. Если у механика обнаружена деталь, которой у него быть не должно в данный момент, дело не ограничится выговором. По правилам механик покупает у автосервиса каждую лишнюю деталь на своем рабочем месте за 1000 рублей.
То есть по сути механик платит штраф за нарушение регламента?
Тут мы подходим ко второму важнейшему методу борьбы с воровством и мошенничеством персонала, который лежит в области психологии мотивации — поощрению и наказанию.
Есть научное мнение, что абсолютно любое действие должно иметь обратную связь. Соответственно, положительное действие — поощрение, а негативное — наказание.
Лично я разделяю это мнение. Поощрение закрепляет правильный сценарий, а наказание очень быстро отучает от неправильного.
Создать систему, которая бы реагировала на каждое действие сотрудника, корректно его оценивала — очень хлопотное дело. Это возможно только на базе автоматизации, где в IT-системе учтено огромное множество вариантов поведения. Тем не менее у нас это получилось, и сотрудник за 10 минут может увидеть в своем личном кабинете плюсы в деньгах за несколько удачно закрытых сделок и минусы за неправильно выполненные бизнес-процессы. Наша система очень живая и мобильная. Как и любой бизнес, она держит в тонусе и требует учета большого количества составляющих. Но зато никто не жаловался на то, что ему неинтересно работать!
Чем внешне приметны компании, где пышным цветом цветет воровство, копирование технологий, нечистоплотность разного толка?
Мы не раз наблюдали, как руководство компании, очень поверхностно представляя механизмы воровства в своей организации, начинает с декларации этических норм и одновременно ужесточения правил. Скорее всего, они увидели где-то верхушку айсберга, какого-то неудачливого воришку, и тут же спешат показать коллективу, что «все знают», пытаются напугать персонал. Как правило, это не работает, а лишь стимулирует сотрудников к большей осторожности и изобретательности. Так вот, там, где много громких слов и обращений к коллективу по данной теме, там, скорее всего, ситуация вышла из-под контроля.
Молчаливое согласие персонала с системой мелкого воровства в компании (использование оборудования, отходов, материалов, приписки) по принципу «ничего не вижу — ничего не скажу; молчу, так как сам такой» — когда и почему оно возможно в частной фирме?
То, что вы описываете, возможно в случае, если воровство других наносит ущерб только компании, но никому из сотрудников.
Чтобы избежать воровства, в компании необходимо внедрить частную собственность. Что такое частная собственность в частной компании, где есть собственник? Это когда у любого ресурса, который образуется в ходе организованных бизнес-процессов, есть свой хозяин-сотрудник, который может на нем заработать. Например, входящий звонок от потенциального клиента — это ресурс, сам клиент — тоже ресурс, который может принести прибыль.
Наша компания — своего рода цепочка из сотрудников, где каждый продает клиента следующему коллеге с дополнительной наценкой. Но заработают все только тогда, когда клиент доволен и оплатил услугу. Таким образом, каждое звено в цепочке становится контролером не только предыдущего и последующего звеньев, но и корректного закрытия сделки. И никто не станет покрывать недобросовестного коллегу.
Как бы вы рекомендовали выстраивать корпоративную культуру компании в плане противодействия нечистоплотности?
Внедрение частной собственности, о котором мы говорили выше, предполагает предпринимательский тип корпоративной культуры.
Дух предпринимательства культивируется в «Вилгуд» на всех уровнях бизнес-процесса. Для примера: отдел маркетинга продает сотруднику call-центра входящий звонок за 50 рублей. Оператор инвестирует свои деньги, зная, что он получит 500 рублей, т. е. 1000% прибыли, если ему удалось превратить звонок в запись клиента.
Если качество обращений, которые обеспечивает маркетолог, падает, у оператора call-центра падает конверсия, и сотрудник, так же, как и компания, начинает терять деньги.
Если дела действительно вдруг пошли не очень хорошо, как регулируется ситуация?
В «Вилгуд», как и в любой другой компании, организованно делающей ставку на внутреннее предпринимательство, реакция на негативные процессы молниеносная. Ведь в цепочке сидят люди, которые покупают звонок и распоряжаются им как своей частной собственностью в рамках, оговоренных в компании правил. А если люди заинтересованы, они замечают все!
Проиллюстрируйте, пожалуйста, все же какой-то негативный сценарий для вашего бизнеса — пример воровства.
Допустим, в техцентре механик или мастер-консультант захотят войти в сговор с клиентом. Тогда сотрудники call-центра и маркетинга, которые инвестировали свои виртуальные деньги в покупку этого клиента, получат минус, ведь только в том случае если клиент приезжает и делает и оплачивает ремонт, зарабатывают все участники цепочки: маркетолог, сотрудник call-центра, мастер-консультант, менеджер по подбору запчастей, механик.
Или, например, есть вероятность, что механик все же не поменял запчасти на новые, а оприходовал их себе. Для этого случая есть отдел контролинга, который делает обзвон всех 100% клиентов и задает вопрос: «Вернули ли вам запчасти?» Если клиент отвечает отрицательно, то снимается галочка, и минусовые начисления прилетят не механику, а его руководителям, мастеру-консультанту и руководителю станции. Причем минус будет в несколько раз больше их заработка, который они получили на этой сделке.
Даже в случае удачного обмана, это будет обман не компании, а клиента.
Таким образом, такой подход исключил претензии по одному из самых болезненных для автосервиса вопросов, каковым является честная заменена запчастей.
Можно ли и как очистить компанию от этой болезни, если она уже там давно?
При помощи заклинаний и увещеваний персонала, а также путем создания одного органа контроля, на который «наверняка можно положиться», думаю, что нет. Так как это расчет исключительно на человеческий фактор, в котором по определению отсутствует системность. Это можно сделать только путем тотальной перестройки бизнес-процессов. Это, конечно, повлечет за собой и смену большей части кадрового состава, но оно стоит того. Но главное, что второе без первого, увы, не сработает.
Для «Вилгуд» защита от воровства встроена в бизнес-модель, и бизнесмены, которые покупают нашу франшизу, также получают ее вместе с «инструкцией по применению».
Таким образом, только стандартизация работы поможет искоренить недобросовестное отношение персонала.
Коркунов рассказывал, что на его шоколадной фабрике финдиректор создала систему вывода продукции после того, как он оплатил дорогую операцию для ее сына за рубежом. Ваш комментарий?
Человек по своей психологической природе часто слаб и противоречив. Ему трудно противостоять искушениям и испытаниям, которые предлагает ему жизнь. И тем ужаснее для него, если получилось так, что он ответил злом на добро. Он губит свою душу и ему можно только посочувствовать. Самое правильное, на мой взгляд, изначально не подвергать его искушению, а создать в своем бизнесе такую систему, при которой подобная деятельность просто невозможна.
Господину Коркунову я искренне желаю не терять веру в людей и продолжать делать добрые дела.
Один коуч поведал УП о том, что акционер некой компании предложил ему провести 10 сессий с его СЕО по теме управления, но с реальной целью — понять криминальные намерения топа. Насколько этот метод применим (опустим его неэтичность)?
Думаю, что такую оценку вряд ли можно считать релевантной. Даже на ассессменте, где работает несколько профессиональных наблюдателей, случаются ошибки и неправильные выводы относительно сотрудника. Коучу, которому придется в единственном лице делать вывод о криминальных намерениях человека (о которых ему прямым текстом никто не скажет), я не завидую. Ведь при всем уважении психология никогда не была точной наукой. Если он убедит собственника, что опасности нет, то возьмет на себя большую ответственность на долгие годы, а если наоборот, трудно представить цену его ошибки. В любом случае делать ставку на опыт и выводы одного человека считаю нерациональным и даже легкомысленным.
Главбух намеренно, но бескорыстно, включала в отпускные и больничные суммы по командировкам, чем нанесла большой ущерб фирме (дело было в Н. Новгороде). Что это — криминал или робингудство? Откуда растут подобные действия?
Такие случаи будут, пока в сознании сотрудников существует установка «мы» и «они». Причем ошибочно считать, что такое видение действительности всегда складывается в головах низового персонала. Очень часто этот барьер ставится сверху. Например, собственники дают понять, что между ними и наемными людьми прОпасть. Вот тогда и начинается такое «криминальное робингудство». И мне кажется, это все родом из госструктур, когда считали, что государство не обеднеет. Предпринимательский тип корпоративной культуры, во-первых, избавляет персонал от комплекса «маленького человека» и ощущения беспомощности. Показывает, как он сам может заработать, а главное — труд «главного предпринимателя» тоже на виду, и все в одной лодке.
В Бразилии за $200 работодатель может легально по запросу получить доступ к досье кандидата для проверки. Как у нас можно легально проверить «прозрачность» сотрудника?
Я не знаю, как это можно сделать, и скажу, что не потратила бы и десятой части «бразильской суммы» на такую проверку. Во-первых, я готова дать шанс человеку с неидеальным прошлым, а во-вторых, уверена, что при нашей организации бизнеса коллеги достаточно быстро выведут его на чистую воду.
Почти 99% информации собирают из открытых источников. Как запутать конкурентов на этом пути?
Если какую-то бизнес-модель можно переснять, используя статьи и цифры в буклетах, значит эта модель довольно несовременна. Мы никого не путаем, просто в нашей системе более 2000 отчетов, каждый их которых информативен и имеет свою целевую аудиторию — несколько или даже одного сотрудника, которым эта информация нужна. Наоборот, мы всем рассказываем, как мы это делаем, потому что хотим, чтобы бизнес в нашей стране стал более цивилизованным, а стоимость товаров и услуг снизилась за счет минимизации издержек. Люди слушают, но не всегда понимают, как именно мы это делаем. Так что развивайте автоматизацию процессов и тогда, чтобы понять, как вы работаете, открытых источников будет недостаточно.
«Команда — это когда никто из участников не дает возможность своему сослуживцу потерпеть неудачу» — Ма Юнь, ALIBABA. Как сослуживцы могут и должны помогать акционерам не допускать любые формы нанесения ущерба компании?
Наверное, команда может складываться просто на человеческих отношениях, но самое важное условие, я думаю, это когда от командного результата зависит результат личный. Тогда, независимо от того, нравится тебе коллега или нет, ты понимаешь, что он проиграть не должен. Ведь цепь прочна настолько, насколько прочно ее слабое звено. Если мы все заинтересованы сохранить цепь, поскольку она источник нашего благосостояния, в этом случае сотрудники сами будут охранять имущество компании.
Много ли собеседований сегодня проводится только с целью снятия информации о рынке? Как сократить неизбежную утечку информации от персонала?
Я не обладаю такой статистикой. А чтобы сократить утечку информации от персонала, стоит сократить его текучку как таковую.
Барно Турсунова, генеральный директор компании «Вилгуд»
Беседовала Анна Баграмова