- Есть в России компании, у которых нет проблем с привлечением синих воротничков? Что это за счастливчики?
- На самом деле кадровый голод не особенно зависит от должности, на которую мы нанимаем сотрудника. Самая главная задача — так выстроить систему HR в компании, чтобы ваш успех в найме квалифицированного персонала не зависел от конкретной вакансии. Если разложить систему HR, то она похожа на маркетинг. Только вместо клиента у нас потенциальный сотрудник, вместо рекламы — тексты по привлечению вакансии. У потенциальных соискателей есть места их постоянного обитания, в которых мы можем рекламировать вакансии для них. И нельзя сказать, что какие-то вакансии наполнять проще, а какие-то сложнее.
- В чем секрет успеха тех, кто пока может привлекать столько синих воротничков, сколько надо, и по приемлемой для региона цене?
- Мой любимый американский маркетолог Дэн Кеннеди сформулировал такой «треугольник маркетинга» из трех букв M: Message, Market и Media. Переводя на русский, это целевая аудитория, рынок и медиа этого рынка. Под медиа мы понимаем точку касания, в которой мы можем достучаться до человека: это газеты, журналы, Интернет и так далее.
В данном случае, если мы рассматриваем HR как маркетинг, выигрывает тот, кто удачно использует все три составляющие — то есть рекламирует вакансию для синих воротничков там, где они находятся (это зачастую газеты и живые бумажные объявления на досках или столбах), и говорит с ними на их языке (не используя заумных выражений). Это главные составляющие.
- Пробовали ли вы переобучить менеджера на рабочего? Если получилось — поделитесь секретом с коллегами.
- Нет, такого опыта не было, бывало как раз наоборот. Я отвечу коротко: большая часть вопросов решается уже при найме.
Менеджер обладает одними человеческими качествами, синий воротничок — совершенно другими. И обычно это качества на уровне жизненных целей или предпочтений «перспектива или стабильность». Пусть каждый занимается своим делом.
- Что привлекает синих воротничков компании, кроме зарплаты: условия труда, график, отношения, корпоративная культура, кредиты, спецодежда, бренд компании, питание?..
- Я бы объединил все вышеперечисленное главным фактором — стабильность. Этот фактор перевешивает все остальные на 1000%.
Если рабочий почувствует, что его рабочему месту ничего не угрожает, это будет лучшая награда для него.
- Одна крупная компания решила проблему дорогих крановщиков, обучив в Германии сотни девушек из Средней Азии. Может быть, вы знаете еще нечто необычное в решении проблемы кадров?
- Да, могу привести пример, который я успешно применяю уже в нескольких компаниях. Когда мне нужно нанять сотрудника под узкую специализацию, которой не учат в университетах или техникумах (специалист отдела продаж или техник в сфере онлайн-маркетинга), я объявляю тренинг и ставлю за него небольшую плату.
Плата идеально отталкивает халявщиков и желающих прийти потусить. При этом сотрудники проходят обучение и, главное, очень высокого его ЦЕНЯТ. А именно в этом зачастую состоит проблема с внедрением сотрудников сразу после найма.
- Как надолго закрепить в компании синих воротничков, обученных технологиям?
- Тут мне нравится выражение: «Человек никуда не уйдет, если его все устраивает». Оно полностью отвечает на данный вопрос. Прежде всего, все синие воротнички крайне чувствительны к нестабильности. Как недавно сказал наш премьер-министр: "Вы ведь не пошли в бизнес, я вижу?" Так вот, они ведь не пошли в бизнес. А что это значит? Это значит, что стабильность и уверенность в завтрашнем дне для них важнее особых карьерных перспектив и процентов от прибыли.
И, конечно, не допускайте фатальную ошибку, которую неоднократно допускал я со своими сотрудниками: не повышайте регулярно заработную плату сотруднику, как бы хорошо он ни работал. Повышение зарплаты должно сопровождаться или переходом по должности, или происходить в лучшем случае раз в год, а то и реже. В этом случае зарплату можно сравнить с наркотиком: если сотруднику часто повышают заработную плату, он подсаживается на нее, как на иглу, и требует еще и еще. И в итоге увольняется за считанные месяцы.
- Системы компенсации — что из новых премудростей работает (KPI, например), а с чем не стоит даже экспериментировать?
- Я бы не изобретал велосипед. KPI — это просто обозначение ключевых показателей той или иной компании. В данном случае, я считаю, ряд показателей, связанных с компенсацией, должны контролироваться государственными структурами, а остальные показатели я бы не выделял отдельно для «воротничков». Они работают так же, как и для других сотрудников.
- Штрафы и наказания почти исчезли в отношении менеджеров, но с синими воротничками, кажется, и не думают?
- Не соглашусь с вами касательно менеджеров. Штрафы и наказания для них, возможно, стали не так видны и в меньшем количестве случаев возможны по закону. Сейчас активно используется понятие «недопремирование». Я убежден, что в вопросах «кнута и пряника» ключевую роль играет менеджмент. Насколько руководитель грамотно выстраивает систему мотивации, настолько успешно применяется система штрафов и действительно побуждает сотрудников к соблюдению норм.
Я думаю, на производстве просто в большей степени сохранились руководители старой закалки, понимающие необходимость присутствия штрафов и наказаний на предприятии. Однако у них есть другая проблема — системы мотивации персонала, по которым они работали раньше, сильно устарели просто потому, что изменился мир.
- Может ли отдельно взятая компания создать у себя великолепную систему обучения, адаптации, перевоспитания синих воротничков?
- Безусловно. Что интересно, вопреки мнению, это не требует сумасшедших расходов. Самое главное в данном случае — выстроить следующие несколько этапов:
1. Заранее отсечь всех неспособных работать на данной должности кандидатов.
2. Выстроить грамотную с педагогической точки зрения систему обучения.
3. Как можно скорее обкатать эту систему и сделать ее полуавтоматической.
У меня есть такая авторская модель обучения персонала — называется «Модель треугольника». В этом треугольнике мы делаем три уровня. На первом уровне сотрудник обучается только по методическим материалам, видео- и аудиофайлам. На втором уровне — стажируется с более опытным сотрудником, и только на третьем уровне мы начинаем подпускать его к руководителю компании. Таким образом мы и выстраиваем великолепную систему обучения, и не тратим время на сотрудников, которые все равно уйдут.
- Качество синих воротничков можно повысить только «в оркестре» школа-общество-ПТУ и т.д. Или методом отбора, стимулирования и мотивации можно решить проблему своими силами?
- В данном случае можно разделить обучение на две части. Первая — это обязательное базовое образование и самообучение профессии, и вторая — это заточка непосредственно под нашу компанию уже у нас. Тут ситуация, как с врачами: как бы мы ни выстраивали систему обучения в клинике, мы не можем нанять туда «не врача». Тут такая же ситуация: выучить квалифицированного рабочего условно с нуля, конечно, не вариант. Но вести кадровую политику на перспективу и вести 15-16-летних учащихся ПТУ — очень перспективно.
- Аутсорсинг (процессов и услуг) — кому и как он может помочь решить проблему нехватки синих воротничков?
- В случае с синими воротничками аутсорсинг зачастую играет очень важную роль. Вспомним, с чем связан переход многих ведущих мировых брендов в страны третьего мира — такие как Китай, Вьетнам, Индия и так далее? Конечно же, с сокращением затрат! И если еще 15-20 лет назад такое сокращение затрат сопровождалось серьезной потерей качества, то с каждым годом эта проблема все больше отходит.
Мало кто помнит, но у компании Nike уже давно вообще нет собственного производства! Им попросту это не нужно — все отдано на аутсорсинг. Что могу сказать — это бизнес. Если это дешевле и не опускает качество продукции ниже определенного уровня, нужно использовать аутсорсинг. Однако логистика требует очень прописанного и контролируемого бизнес-процесса. Ведь есть огромный риск попасть на некачественных поставщиков услуг.
- Как найти понимание у синих воротничков, кому сегодня 18? Они другие?
- Не сказал бы, что они другие. Они другие настолько, насколько другая вся современная молодежь. В принципе, 99% старых законов менеджмента на предприятии работают по-прежнему хорошо и с молодыми «воротничками». Я бы учитывал только некоторые особенности мышления современных работников. Прежде всего, это клиповое мышление и очень слабая концентрация (в среднем по молодежи). В остальном все законы работают примерно так же.
Беседовала Наталья Матюшина
Игорь Мельник, предприниматель, специалист по управлению бизнес-системами и управлению персоналом.