Кого будем считать топами? О каких топовых должностях в больших компаниях будем дискутировать?
-Классический подход определяет топ-менеджмент как команду генерального директора и его прямых подчиненных. Я бы добавил сюда еще часть подчиненных заместителей генерального директора, которые работают с большим объемом ответственности и полномочий и связаны с продуктом компании, который обеспечивает основные бизнес-показатели.
Кризис каждый раз возвращает лидеров из-за рубежа руководить детищем и увольнять неэффективных менеджеров?
— Ситуацию каждой индустрии, каждой компании необходимо рассматривать отдельно. Хотя в целом со стороны кажется, что владельцы стали чаще возвращаться в бизнес для смены неэффективных управленцев на эффективных. Или возвращаются к управлению компанией. Но это возвращение и есть результат ранее сделанной владельцами ошибки — неверно отслеживались изменения в экономике и на рынках, поверхностно понималось, что происходит в компании, что она делает, а самое главное, что она будет делать далее на быстро меняющемся рынке. Универсальных управленцев и управленческих команд нет и нужно адаптироваться под будущие изменения уже сейчас, а не с запозданием реагировать на них, когда уже все произошло. Управленцы и коллективы, хорошо развивающие бизнес, да еще и на росте экономики, вряд ли будут особенно эффективны в сокращение издержек и оптимизации бизнес-процессов, которые характерны упавшей до текущего состояния экономики. Управлять развивающимся бизнесом и бизнесом, подлежащим оптимизации, должны разные команды. Это не говорит о смене всей команды, но в ней явно должен быть другой список участников с другими компетенциями и зоной ответственности.
Но, может быть, дело и в их слишком несоразмерных гонорарах?
— Не думаю. Да, топ-менеджмент получает большую фиксированную оплату труда. В этом нет секрета. Но в то же время топ-менеджер нацелен на высокую переменную часть своего дохода от результата, достигнутого компанией. Оклад является всего лишь частью его дохода. И он стремится к росту показателей, которые поставлены ему как задача от собственника бизнеса.
Если компания платит несоразмерно — это проблема владельца. Возможно, он/она неверно оценил возможности компании и нанял слишком дорогих специалистов или просто ошибся в оценке отдачи от них. В любом случае, это требует новых договоренностей. Лишние расходы могут убить бизнес. Но тут необходимо отметить, что CEO снял с владельца большую часть ответственности и задач, поэтому он стоит дорого, а это то, о чем всегда забывают при оценке вклада того или иного топ-менеджера в результаты работы.
Существуют ли какие-то принципы и критерии, какой гонорар платить топу компании с таким-то оборотом и такой-то прибылью или ростом ее стоимости на рынке?
— Книжных примеров здесь нет. Четкие критерии, сколько платить топ-менеджерам, регулирует рынок с учетом страны, индустрии, компании, ее доли рынка, финансовых возможностей, корпоративных правил и культуры.
«Чем выше должность, тем сложнее увязать уровень компенсации с достижениями топа» (Конопатов С., эксперт УП). А Ваше мнение?
— С какой стороны смотреть. Если бизнес растет, растут показатели и доля рынка, то оценить, казалось бы, проще. Но иногда удержание показателей на том же уровне стоит не меньше, и вклад должен оцениваться высоко. Нужно понимать, что происходит в глобальной экономике, локально, куда движется продукт и индустрия, как чувствуют себя конкуренты. Если бенчмаркинг показывает, что конкуренты падают, а ты стабилен — значит, ты растешь.
И как же акционеры «увязывают» компенсацию на самых высоких должностях с достижениями топа?
— Опять думаю, что нет универсального решения. Все зависит от многих факторов, об этом говорил ранее. Если целью бизнеса являются прибыль и ее рост, то самое правильное — материально стимулировать топ-менеджмент от прибыли и ее приращения. Это же верно для антикризисных менеджеров, когда они могут получать существенные премиальные доходы за снижение убытков, выхода на безубыточность и т.п.
Кто удачливее здесь: волюнтаризм акционера, жадность топа, надежды акционеров на отдачу, технологичность?
— Хороший результат — это всегда хорошо отработанное компромиссное решение. Фокусов здесь нет. Если решение в чью-то пользу, то это не компромисс, а смещение интересов в сторону акционеров или менеджмента. А вот технология тут точно ничего не получает. Обсуждать, разбирать детали и нюансы, необходимые для принятия правил игры между акционерами и управленцами — вот путь к успеху. Зачастую поиск управленца, который разом и без времени и ресурсов решит все проблемы, так же не удачен, как и возвращение владельца в бизнес для оперативного управления, от которого он давно отдалился.
Чем выше статус и полномочия топа, тем больше его роль в успехе или..?
— Думаю, что да. Это верное суждение. Создание коллектива, продукта, процессов и достижение всей компанией результата — это вклад топ-менеджера в бизнес. Выигрывает и проигрывает вся команда, то есть весь бизнес. Не знаю удачного примера, когда компания успешна вопреки деятельности топ-менеджмента.
Карлос Гон не смог поднять АвтоВАЗ. Как можно и надо бы оговаривать гонорар новым СЕО? Может, как футболистам?
— Главное, понимать, что СЕО не является волшебником, что он организатор и управленец. Ему еще предстоит стать лидером при вхождении в новую структуру. Покажите ему реальное состояние дел, обсудите задачи, обсудите ресурсы и подводные камни, о которых вы уже знаете. На АвтоВАЗе снижение убытков было основной бизнес-задачей, но стояли и другие: выпуск нового модельного ряда, выполнение социальной нагрузки. И на сильно упавшем рынке выполнить все три задачи было просто нереально.
Процент от прибыли. Какие риски имеют стороны в этом случае?
— Все зависит от жизненного цикла продукта и самой организации. Возьмем stаrt up. Там еще нет прибыли, и людей, запускающих и развивающих стартап, мотивируют иначе. Но при выходе бизнеса на номинальный уровень есть смысл стимулировать топов только от прибыли или ее изменения.
Недовольство акционеров топами — на слуху «идиоты, воры, бездари», «может, старого управляющего вернуть. Тот хоть воровал, но понемногу» (А.П. Чехов). Что мучает акционера более всего при выборе управляющего — недоверие, сомнение в квалификации, предательство?
— Акционера всегда мучают сомнения. Иногда обоснованные, иногда нет. Нужно научиться с ними жить, получать правильную информацию и научиться вовремя принимать нужные решения. И относительно топ-менеджеров тоже. А дальше все прояснит только динамика. Сомнений меньше — работаем, сомнений больше — нужно принимать решения!
Как топы рассуждают при оценке своей компенсации?
— Топ менеджер, как и владелец, пытается добиться максимального уровня условий в соответствии со своим опытом, достижениями, нужностью компании, интересу к задачам и т.п. Факторов может быть много. Но важно понимать, что реальный топ-менеджер нацелен заработать еще 2/3 или 3/4 своего совокупного дохода как премию за результат к фиксированной оплате. А остальное — это торг с компанией, с ее владельцем. Простая ситуация: один (владелец) хочет купить дешевле, второй (управленец) хочет продать дороже.
Но ведь только рынок решает, какой будет компенсация?
— Да. Рынок это задает и корректирует. Но владелец сам принимает решение. Если дороги необходимые специалисты, управляй сам. В этом нет ничего плохого. Некоторые владельцы всегда являются первыми лицами в своих компаниях. А кто-то давно нанял СЕО. Есть разные успешные и неуспешные примеры в обоих случаях.
Топы из Болгарии, Польши были недавно в тренде из-за более низких запросов по компенсациям. Но почему сегодня о них не слышно?
— Думаю, что специалисты из Восточной Европы не готовы к текущему уровню рыночного предложения в России именно в рублях, а обеспечивать докризисный уровень дохода в евро им мало кто может в нынешней ситуации.
Кадровым агентствам обычно выгодно поднять «цену» — кандидат веселее клюет и КА имеет бонус выше. Но кто еще из экспертов влияет на уровень компенсации топов?
— Да рекрутеры играют на повышение, как и сами кандидаты, но не всегда. В практике чаще стали появляться условия фиксированной оплаты за специалиста, а не % от его дохода. Не нужно все валить на рекрутеров. Что касается управленцев, то никто не приходит в новую компанию с тезисом, что «у Вас-то я хочу зарабатывать менее рынка». Есть пара исключений: кросс индустриальный переход топа или переход в потенциально интересный ему бизнес, который сейчас не может столько платить, но в будущем, возможно получить еще больше. Владельцу нужно знать и чувствовать тенденции рынка труда, если он реально в бизнесе. И тогда он четко понимает уровень возможной компенсации.
Ответственность за ошибки в управлении: журнал «Трудовое право» не смог найти много споров в судах. Почему? Акционеры молчат?
— Потому что это ошибки топ-менеджеров и владельцев одновременно. Зачем и тем и другим выносить сор из избы. Исключение — это действия, которые подпадают под квалификацию хищений и злоупотреблений.
Удельный вес сумм на гонорары топов в больших компаниях обычно невелик. Но почему акционеры и СМИ так любят этот вопрос?
— Чем больше получает человек, тем больше интерес. В жизни тоже так. Всем интересно, сколько получает 5% супер звезд в спорте, в кино, на телевидении.
Кроме гонораров, топам оплачивают немало услуг, и в целом сумма набегает (офис, авто, обучение, коучей, отели, соц. пакет, кредиты)?
— Компания/владелец/совет директоров должен понимать, что и в какой момент он может оплачивать. Есть возможность развивать сотрудников — развивай! Только отдача будет выше. Если за развитие и повышение квалификации не платит компания, то реальный топ-менеджер платит за себя сам. Он не может стоять на месте, как и любой специалист. Он тоже в конкурентном окружении, и его подпирают со всех сторон. А автомобиль, перемещения, связь — это давно уже не роскошь, а инструменты эффективной работы.
Резкое снижение топам компенсаций в кризис или при неудачах или расставание с ними — как выбрать вариант?
— Опять же нет универсального решения. Все нужно честно и открыто обсуждать. Учесть интересы всех сторон. Но, не достигнув компромисса, нужно расставаться. Снижение возможно и реально. Уж кто, как не топ-менеджеры, должны оценивать основные тенденции на рынке. Они же нанимают большое количество персонала в компанию.
Какую роль играют различия в компенсациях топов и мидл-менеджмента в процессе мотивации в целом?
— Все зависит от горизонта целей. У топов горизонт планирования и отдачи — год и более. У среднего менеджмента может быть и год, и полгода, и квартал.
В IT-компаниях нет явной иерархии. Как там распределяются премии, бонусы? Как оценивается гонорар СЕО?
— Опыт бригадного подряда никто не отменял. Задачу решает коллектив, руководитель видит объем отдачи и вклад каждого и распределяет премиальный фонд по своему усмотрению. Можно ли это использовать? Да. Везде? Нет.
Отраслевые отличия есть по данной теме?
— Нет. DIY рынок имеет все показатели товарных рынков и с рынком FMCG у него много общего. Специфики каналов распределения в DIY тоже нет: опт разного объема, включая застройщиков, и розница.
* Александр Трындин, член совета директоров, «СуперСтрой».
Беседовала Елена Мамонтова
СПРАВКА О КОМПАНИИ
«СуперСтрой» — розничная и оптовая торговля товарами для строительства и ремонта, год создания — 1996. 1600 сотрудников, г. Екатеринбург