- Какие перспективы вы видите у модели удаленного труда (УТ) для компаний?
- Удаленный труд будет развиваться, потому что есть выгода для бизнеса, несмотря на то, что у этой системы есть и свои минусы. Для руководителя: сложно оценивать работу удаленного персонала — оцениваешь только по выполненному результату. Также трудно корректировать процесс. Сложно осуществлять промежуточный контроль таких сотрудников, так как ты их не видишь. Есть риск уйти в тотальный контроль, что не улучшает работу сотрудников. В чем минус УД для сотрудника? Ему не хватает общения, он не чувствует себя частью компании. Рано или поздно человек захочет присоединиться к какой-то компании. Хотя у многих бизнесов есть и удаленные торговые представители, у нас они тоже есть. Самая частая проблема — это обратная связь и коммуникации.
- Что тормозит процесс?
- Когда в компании отстроены бизнес-процессы, тормозов меньше. По нашему опыту, если бизнес-процесс не прозрачен, он является тормозом в продуктивной работе на удаленке. Когда нет четких регламентов, это тоже тормозит работу — человек не знает, как себя вести в том или ином случае, где и как брать информацию. Тормозом является и страх руководителей, что они не контролируют работу таких сотрудников на полную мощность. Возникает масса вопросов: «А не работает ли еще на кого-то этот удаленные сотрудник, а я плачу ему деньги за полный рабочий день?» Четкость в постановке задач и отлаженная система контроля позволяют эффективно настроить процесс взаимодействия.
- Действительно ли большое количество удаленных кандидатов дает компании возможность привлечения самых талантливых?
- Ну да, могу сказать, что зачастую легче найти уникального специалиста далеко за пределами области или края. УТ дает возможность привлечения самых талантливых, особенно в IT-сфере и в творческих областях.
- Трудозатраты на управление и отбор удаленных работников выше, чем при обычном стиле работы?
- Да, выше. Требования к руководителю, его управленческим качествам при УТ становятся значительно выше. Если он технологично организовывает управление и работу удаленных сотрудников, то получит эффективный результат. Если он не способен наладить управленческий цикл — получит меньшие результаты. Или же результаты более низкого качества.
Отбор удаленных сотрудников несколько сложнее. Более длительный этап отбора. С каждым нужно познакомиться лично, провести собеседование. У нас есть опыт подбора и управления удаленными сотрудниками в Китае. И я знаю, что в этом есть свои сложности. Особенно там, где между странами или городами существует разница во времени и в менталитете. Это снижает эффективность взаимодействия.
- На рынке уже есть большие компании совсем без офисов, но это торговля, СМИ, IT и дизайн... На этом все и остановится или вы видите перспективы и для других отраслей?
- Перспективы есть. Особенно в выводе на удаленную работу непрофильных функций бизнеса, но при условии, что в компании структурированы бизнес-процессы и хороший уровень автоматизации. Конечно, на удаленку не отправишь токаря или рабочего конвейера. Но в интеллектуальном труде многие функции возможно перевести на удаленку, вплоть до управления финансами.
- Какие перспективы для вашей компании вы видите в модели УТ?
- У нас есть опыт удаленной работы в начислении зарплаты, формировании отчетности. Если это снижает издержки компании, мы будем пользоваться этими технологиями.
- «Юлмарт» первым внедрил полный онлайн HR (экономия и удобство для работников налицо). В ваши планы входит онлайн HR?
- В наши планы перевод HR-отдела в онлайн формат не входит, кроме некоторых функций. Это больше касается кадрового документооборота. Некоторые функции налажены в онлайн режиме уже и сейчас, например, расчет заработной платы. Полностью, конечно, не удастся вынести весь HR-отдел в онлайн-формат, так как все равно нужно личное присутствие, общение с коллегами, подчиненными. Но совсем не обязательно держать пять человек инспекторов по кадрам. Может быть один, а остальные могут работать удаленно, но без поддержки IT-службы такие вопросы не решить.
- Замена руководителей в модели УТ — что таит в себе это действие в отличие от офлайн?
- Для меня полная замена сомнительна, часть функций решается передачей в CRM, где отражается постановка задач и идет контроль их исполнения. Там же идут и отчеты. В этом случае есть история и понятная производительность. Мы, например, используем функционал 1С-Битрикс.
- Какие знания, навыки, помощники и команда нужны лидерам в компаниях с УТ для успешного развертывания модели?
- Лидеры при УТ должны уметь четко ставить задачи и использовать четкие механизмы контроля. Должны уметь налаживать внутренние бизнес-процессы. То есть управленцам нужны знания и навыки именно по построению структурированных процессов. Им также нужны знания и отличная команда в айти-сфере, которая помогает выстраивать коммуникации. Также лидерам необходимо системное мышление. Без него никак. Нет системы — нет результата.
Если говорить про удаленный персонал, то его надо обучать технологиям дистанционной работы. Например, учить составлять себе план на день. Если есть необходимость ежедневного контроля, план задач на день должен увидеть руководитель. Отчеты, постановка задач — конечно, нужен вводный курс по этим вопросам, а дальше проводить обучение удаленного персонала по мере необходимости. Если что-то не получается, надо менять технологию управления.
Тайм-менеджмент — важный момент при УТ. Дома много соблазнов на что-то отвлечься. Если сел за компьютер в домашней одежде — делового настроя не будет. Разница в результатах все равно будет заметна в зависимости от внешнего антуража: невозможно продавать продукт и варить борщ. Большой плюс в том, что сотрудники не тратят время на дорогу и его можно направить на цели компании или для своих личных нужд.
Елена Плужникова
Ирина Тузова, HRD компании «Форвард» (Пермь).