- Как сказал мудрец Соломон, шмель весь день опыляет цветы, и никто его не мотивирует. Почему?
- К сожалению, из мудрых высказываний царя Соломона мне сейчас приходят на память только: «И глупец, когда молчит, может показаться мудрым» и «Время разбрасывать камни и время собирать камни», с которыми я абсолютно согласен. В данном же случае рискну не согласиться с царем Соломоном. Немотивируемые поступки возможны только у высших существ, и это принято считать отклонением от нормы. Деятельность шмеля управляется инстинктом — это самый сильный природный мотиватор. В его «программе» не записаны альтернативные социальные роли, а сам их разработать шмель не в силах по причине ограниченной производительности его нервной системы. С высшими существами, к которым относятся и люди, все несколько сложнее, но тоже ничего сверхъестественного в этом нет. Пока человек сам не захочет получить определенный результат, вся так называемая «мотивация» сводится к внешней стимуляции (кнут, пряник и их комбинации). А вот побудить человека захотеть получить результат своего труда — это и есть искусство мотивации.
- Книга М. Магуры содержит все значимые практики систем мотивации, ранее бывшие в ходу. Почему все они ушли в историю?
- На мой взгляд, практики мотивации не могут отмирать, т.к. они основаны на законах психологии, но они могут видоизменяться в соответствии с внешней средой, прогрессом, уровнем культуры в обществе и ценностями. Глубинный стержень при этом остается неизменным. Могут смениться инструменты для достижения мотивационного эффекта.
- Комфортные офис и рабочее место усыпляют мотивацию или всегда повышают?
- Все зависит от психотипа конкретного индивидуума. Например, для люмпенизированного типа работника комфортные условия труда, как правило, дают обратный эффект. Т.к. для данного психотипа достаточно удовлетворить всего несколько базовых потребностей. Для остальных психотипов требуется более широкий «мотивационный пакет», в который в том числе входит и комфортное рабочее место, но вес этого фактора в общем пакете для каждого типа и категории работников будет разным.
- Как вы думаете, почему «Майкрософт» вначале перевел 80% персонала на удаленку, как сегодня «Билайн», а потом вернул всех в офисы?
- У меня две версии, почему «Майкрософт» перевел персонал на удаленку. Первая — перевод на удаленку продиктован стремлением снизить операционные расходы, вторая версия — раскрыть творческий потенциал программистов в неформальной, свободной обстановке. Возврат сотрудников в офисы обусловлен срывом экономического эффекта за счет снижения производительности труда сотрудников в домашних условиях. Возможно поэтому, «Гугл» стремится создать в своих офисах условия для творческой работы.
— Мотивация работает без кнута?
- Кнут — классический инструмент внешней стимуляции. Мотивация — более тонкая материя, между тем и она стоит на фундаменте, включающем такой базовый инстинкт, как страх. Хотя, чем выше стоит человек на пирамиде Маслоу, тем меньше значимость гигиенических потребностей, но появляется страх, например, потерять высокий социальный статус.
- Как соизмерять мощь кнута, чтобы не погубить мотивацию?
- Я думаю, самое главное в мотивации — не считать кнут основным инструментом (даже в мотивации люмпенизированных психотипов). Начинать процесс разработки системы мотивации нужно от «пряников», пошагово заполняя ими потребности работников, при этом учитывая категорию персонала. Раскладывая «пряники» в ячейки системы мотивации, мы всегда сталкиваемся с ограниченностью ресурсов, поэтому здесь выручают компенсаторные отношения, т.е. ограниченность возможности удовлетворения одних потребностей компенсируется удовлетворением других. А, в общем, трудовая мотивация находится на приемлемом уровне. Например, труд сталевара очень тяжел, существенно изменить условия труда мы не можем, но можем сократить рабочий день, дать путевку в Крым на всю семью и абонемент в бассейн.
В работе над системой мотивации нужно стремиться к идеалу, т.е. когда сам сотрудник «посыпает голову пеплом» и занимается самобичеванием при недостижении запланированных показателей.
- Причины наказания сотрудника стоит ли и как доносить до коллег?
- На любое действие (бездействие) работника должна быть реакция со стороны системы — это аксиома мотивации. Если провести параллель между мотивацией и робототехникой, то для того чтобы система была саморегулируемой (идеальная модель мотивации), она должна быть замкнутой, т.е. иметь обратную связь. Обратная связь со стороны руководителя как раз и призвана компенсировать отклонения от запланированных показателей. Наказание — это обратная связь на действия работника, вызвавшие снижение запланированных показателей. Давать эту обратную связь при коллективе или один на один — зависит от многих факторов: категория персонала, тяжесть проступка, корпоративная культура и т.д. Хотя в классических учебниках призывают наказывать один на один во всех случаях, а поощрять прилюдно.
- Вам приходится иногда скрывать от персонала правду о наказании сотрудника? Порой наказывают, ожидая повода, за что-то иное.
- На мой взгляд, не может быть информационного вакуума. Если вы не сообщите информацию о наказании сотрудника коллективу, сделав в сообщении верные акценты, то информационное поле заполнится слухами, управление которыми потребует от вас гораздо больших усилий и временных ресурсов. И наказание, и информация о наказании являются инструментами мотивации. Их нужно использовать.
— Есть компании, где балом правит не Соломон, а истеричный лидер, но там тоже есть система мотивации. Какая?
- И у истеричного лидера есть подчиненные сотрудники, которые работают с ним, пройдя естественный отбор. Т.е. те работники, которых устраивает такой тип менеджмента, потому что в нем они нашли для себя в том числе и удовлетворяющие их компенсаторные отношения. Возможно, от истеричного совещания до следующего подобного совещания с таким лидером подчиненные тихо сидят по своим кабинетам, не особо утруждая себя работой. Рассуждая, подобно студентам: «От сессии до сессии живут студенты весело». Т.е. существующая система мотивации с помощью естественного отбора формирует соответствующий штат организации. Большой эффективности от такой системы ждать не приходится.
- Как правильно изучать опыт коллег по мотивации?
- Я думаю, при анализе мотивационных систем коллег необходимо учитывать экономическое состояние региона. Если, например, в городе с населением менее полумиллиона человек сотруднику компании в качестве материальной мотивации выдать абонемент в фитнес-клуб, который к тому же считается одним из статусных мест этого города, то эффект от такого инструмента будет высоким. Сотрудник такого же уровня в Москве может оскорбиться, если работодатель попытается мотивировать его абонементом в фитнес-клуб эконом-класса. Также стоит обратить внимание на такие показатели, как возраст, уровень образования, семейное положение сотрудников. Потому что одни и те же инструменты мотивации, например для семейного и холостого сотрудника, будут иметь различный вес.
— Как строить новую систему мотивации: фундамент и скелет?
...
Дмитрий Жирнов, кадровое агентство «Бридж ту ЭйчАр»
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU