― В чём причины, по которым лидеры допускают накопление проблем в компании и не решают их вовремя?
― В некоторых случаях лидеры просто не хотят замечать существующие проблемы в коллективе, ошибочно полагая, что моральный климат совсем не важен. Уйдёт один человек, на его место придут два. Но рынок кандидатов не бесконечен, и иногда слава о компании летит впереди неё.
Есть и другая категория лидеров, которые просто не знают, что делать, считают, что проблемы рассосутся сами собой.
― HRD должен видеть компанию целиком так, как и лидер? Какие узкие места он может знать лучше босса?
― HRD должен быть душой компании, а лидер, генеральный директор ― её сердцем. Как правило, директор по персоналу в курсе последних новостей и слухов в коллективе, знает, кто заболел, кто подумывает о декрете или планирует сменить место работы. Безусловно, знает он и то, как отзываются сотрудники о том или ином руководителе. В общем, HRD видит и слышит много такого, о чём генеральный директор никогда так и не узнает. лид с рис
― Кто ещё в компании советник шефа в этом деле?
― Его приближённое лицо, а иногда и руководитель службы безопасности.
― Вам доводилось на практике участвовать в экстренной оптимизации? Чем она отличается от текущей?
― Приходилось. К текущей оптимизации готовишься заранее, разрабатываешь генеральную линию поведения, заранее просчитываешь ― прямо как в шахматах! ― кто будет выполнять новый или увеличенный функционал. Выстраиваешь линию поведения и действий с сотрудниками, которые будут оптимизированы, а также с теми, на кого ляжет большая нагрузка. Когда в компании идёт оптимизация бизнес-процессов, то просчитываются все экономические показатели, процессы. В экстренном режиме на это просто нет времени. Всё решается здесь и сейчас. На мой взгляд, оперативная оптимизация ― это не самый лучший метод хотя бы потому, что порой он оказывается более затратным для компании.
― Чем рискуют компании, где дискуссии об оптимизации начинаются, когда гром грянет?
― Во-первых, это увеличивает бюджет «расставаний». Есть риск расстаться не с тем человеком. Во-вторых, процессы не подхватываются так быстро, как хотелось бы. В результате компания «заболевает», многие процессы приходится начинать практически с нуля.
― Как быть, если есть правильная точка зрения лидера и все остальные по определению ошибочны?
― Всё зависит от лидера компании, тут всё очень индивидуально. На мой взгляд, есть четыре варианта развития событий. Первый: можно наглядно, с помощью цифр и фактов доказать, что человек ошибается. Как правило, лидеры не слушают эмоциональные доводы, но очень хорошо умеют считать прибыль. Второй вариант: если доказать свою точку зрения с помощью цифр достаточно сложно, можно периодически возвращаться к нужному вопросу, акцентируя на нём внимание руководителя, руководствуясь поговоркой ― «не мытьём, так катаньем». Третий способ: собрать команду единомышленников и всем вместе постараться доказать вашу правоту боссу. Четвёртый способ действий очевиден. Если вы считаете, что ваша позиция в корне расходится с позицией лидера, плюс вы убеждены, что его действия в результате принесут убыток компании… уходите или миритесь с этим.
― Найти экспертов по оптимизации ― каких и как Вы бы искали? Какие схемы гонораров они предпочитают?
― Такого опыта у меня пока не было, но я считаю, что сама сильная мотивация для экспертов по оптимизации ― это результат, то есть «было – стало». Что касается гонораров, то они предпочитают получать процент от сэкономленного бюджета. Если процесс длительный и занимает не один год, обычно его разбивают на периоды, которые можно «оцифровать» и тем самым определить сумму вознаграждения для оптимизатора.
― По каким принципам решать вопрос сокращения людей? Как не потерять тех, кто завтра нужен?
...
Наталья Микульшина, директор по персоналу сети супермаркетов товаров для детей «Дочки-Сыночки»ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU