Михаил Богданов, генеральный директор КА CONSORT Group
― Каково Ваше мнение об этой публикации?
― Она показалась какой-то странноватой. Внимательно прочитал английский текст «откровений» Мариссы Перетц ― вроде, перевод на русский достоверен, хотя и с купюрами. Значит, дело либо в очень короткой памяти этой дамы, либо в недобросовестном изложении её слов журналистом. А может, и то, и другое: и Марисса что-то подзабыла, и журналист «для красного словца» что-то подпустил…
― Зачем Маск велит рекрутерам писать биографии всех кандидатов (и уборщиков в столовой)?
― Скорее всего, имеются в виду обычные резюме. А без них в наше время не обойтись на любую вакансию, начиная с самых низших. Другое дело, что из публикации вытекает, что Маск якобы лично принимал решение о найме каждого нового сотрудника. Возможно ли такое, когда счёт идёт на тысячи и даже десятки тысяч человек? Теоретически да, если, к примеру, Маск, создавая свою компанию, взял на вооружение систему HR, существующую в госучреждениях англо-саксонских стран (США, Англия, Канада…). Мне вспоминается, как знакомый английский HR-директор, работавший какое-то время кадровиком в одном из британских министерств, жаловался на то, что бюрократическая система не позволяет нанять или уволить даже уборщицу без закорючки на то… премьер-министра Великобритании. Но при этом, понятное дело, глава правительства Её Величества не встречался лично с каждой уборщицей.
― Эссе кандидатов о том, почему они желают работать в «Тесла»: кто и как их может верно понять? Не лишний ли это труд?
― Совсем не лишний, такое как раз часто практикуется. Эссе, написанное кандидатом собственноручно, причём не дома, а в офисе компании, то есть под контролем, помогает оценить не только его мотивировку, но и умение излагать мысли, грамотность. А понять и оценить эти эссе вполне по силам не только сотруднику HR компании, но и внешнему консультанту, привлечённому на проект. Хорошо помню своё участие в создании ― посредством проведения ассесмент-центров ― российской команды DURACELL. Эссе кандидатов в пределах одного рукописного листа были главным элементом оценки их мотивации.
― Можно ли создать список всех причин о том, что кандидата стоит принять? А если там будут взаимоисключающие причины?
― «Список всех причин» звучит очень уж громко. На самом деле речь, скорее всего, об обычной практике сбора в два столбика всех «за» и «против» каждого конкретного кандидата ― и их анализа. Или, может быть, имеется в виду «попадание в профиль» (к примеру, кандидат подходит по всем заданным показателям, кроме возраста или степени владения иностранным языком). Этим должна заниматься любая уважающая себя компания Executive Search или внутренние рекрутеры, если поиск / подбор поручен им.
Илон Маск ― молодец: если требует от своих эйчаров такой тщательной подготовительной работы, это наверняка не раз помогало ему принимать правильные кадровые решения. Обратите, кстати, внимание на такой пассаж из г-жи Перетц: «Если мы хотели, чтобы он провёл с кем-то собеседование, то нам приходилось готовить презентацию. Он был очень критичным и сопротивлялся, если считал, что мы не ответили на вопросы, ответы на которые он хотел знать». Во-первых, ещё раз браво, Илон! Во-вторых, не свидетельствует ли это о «дороге с двусторонним движением» в вопросе о личных встречах с боссом: получается, что бывали случаи, когда именно эйчары настаивали на личном рандеву. Видимо, боялись брать на себя ответственность?
― Если «Тесла» вырастет до 100 000 персонала, то Маск заменит себя ботом для бесед? Чем важен этот момент именно его личной беседы: пиар или он экстрасенс принимающий решение, слыша голос?
― Не говоря уже о 100 тысячах, я очень сильно сомневаюсь, что Маск лично общался с 16 тысячами новых сотрудников, пришедшими в «Теслу» в 2010–2015 гг. С ключевыми сотрудниками ― да, к ним, возможно, относятся в его понимании и такие люди, как руководитель службы уборки, ведущие мастера сборки, директор столовой. Никакой Маск не экстрасенс, не рентгеновский аппарат, видящий кандидатов насквозь. Скорее, он стремится держать в тонусе своих рекрутеров, заставляя их выкладываться по полной при «обработке» каждого соискателя, иметь наготове резюме ВСЕХ кандидатов, после чего он собеседует с «ключевыми» и ― выборочно ― с кем-либо «из низов».
― Можно ли и как удержать столь высокую планку после отбора лучших кандидатов в компанию и, если да, то какова цена удержания?
― В английском оригинале текста г-жа Перетц делает одну важную оговорку: выполнить поставленную Маском задачу по привлечению с рынка действительно самых лучших кандидатов на первых порах было особенно сложно ввиду малой известности «Теслы». Если в 2015-м, когда Марисса покидала компанию, желающие поработать у Маска выстраивались в длинную очередь, то в начале, в 2010-м, чуть ли не каждого нового сотрудника приходилось «хантить». Вывод можно сделать такой: если удалось «выдюжить» поначалу и создать эффективную систему поиска, найма и удержания лучших работников рынка, то теперь главный вызов заключается в том, чтобы не уронить планку. Возможно, самое сложное уже позади и поддержание системы в рабочем состоянии не потребует серьёзных дополнительных вливаний. Хотя, как всегда, многое зависит от конкретных исполнителей: сохранилась ли в «Тесле» такая же «пассионарная» HR-команда, как при Мариссе Перетц?
― Почему топы не особо задерживаются у Маска и уходят создавать свои компании?
― Из данной публикации не следует, что «исход» топов от Маска носит массовый характер. Речь только о Мариссе Перетц и Максе Брауне. На мой взгляд, посвятив «Тесле» целых 5 лет своей карьеры, она имела полное моральное право сдвинуться, тем более в направлении создания собственного бизнеса.
― CONSORT Group сталкивается в работе с такими сложными требованиями от клиентов?
― Ничего экстраординарного в этом проекте я не увидел. Он, конечно, масштабный, комплексный и по-своему сложный. Честь и хвала команде Мариссы Перетц, если она действительно справилась с такой нелегкой задачей, опираясь исключительно на «внутренний» HR. Но мы, кадровые консультанты из России, видели и похлеще… Огромным преимуществом г-жи Перетц была позиция её босса Илона Маска, активно и адекватно участвовавшего в процессе создания команды. К сожалению, далеко не все высшие руководители такие…
― Какие сложные экзамены для кандидатов, искомых в стиле ES, ещё могут быть? И будете ли Вы рассказывать о них на Вашем мастер-классе 2 марта?
― На мой взгляд, одним из самых сложных испытаний ― причём, не зависящих в данный момент от самого кандидата ― является сбор на него рекомендаций. Это целое искусство, и о нём, среди прочего, обязательно пойдёт речь на мастер-классе 2 марта.