Талантливые сотрудники ― это настоящее и будущее компании

Автор: Александр Мосолов, Fujitsu в России и СНГ

― Стоит ли искать таланты на стороне или проще и эффективнее открывать и воспитывать собственных сотрудников?

― Всё зависит от задач, стоящих перед компанией. Нужно учесть, что HR-стратегия неотрывно связана с бизнес-стратегией. Если мы говорим про стратегические задачи, будущие проекты или управленческий кадровый резерв, то в первую очередь необходимо оценить риски и эффективность тех или иных шагов.

Привлекать таланты со стороны или же развивать внутри ― это всегда сопряжено с большими инвестициями в человеческий капитал компании. Что рентабельнее и каков будет возврат инвестиций: пригласить человека со стороны, уже имеющего необходимые навыки и компетенции, или же развивать таланты внутри компании? Я бы сказал, что необходимо соблюдать баланс. Не только развивать внутренние, но и привлекать внешние таланты, без перекоса в ту или иную сторону.

Если перед организацией и её руководством стоят цели по продвижению радикальных перемен, то в таком случае лучше нанимать талантливых сотрудников со стороны. Люди со стороны ― это «свежая кровь», новые идеи, новый взгляд на бизнес-процессы и стратегию компании. Если перед компанией стоят задачи по повышению эффективности текущей бизнес-модели без внедрения изменений, то лучшим вариантом будет привлечь внутренние ресурсы. Таланты, развившиеся внутри компании, имеют свои преимущества. Они знают компанию, лояльны, а менеджмент и HR-служба уже оценили этих сотрудников и имеют чёткое представление об их потенциале.

― Что понимать под талантом в бизнесе? Кого из специалистов или топов можно считать таковыми?

― Чтобы определить, кто такие таланты в бизнесе, важно уметь находить различия между талантами и специалистами / экспертами. На мой взгляд, специалисты ― это люди, обладающие обширными знаниями в конкретной области или предмете; они профессионалы и эксперты в своей сфере деятельности, тогда как талантливые люди обладают ещё и другими личными особенностями, позволяющими им быть эффективными в различных сферах деятельности.

Талант, или таланты, ― это, как правило, небольшая группа людей, которая демонстрирует превосходные результаты работы, вдохновляет других и воплощает в себе основные компетенции и ценности компании. Такие люди выделяется из массы себе подобных тем, что у них зачастую оригинальные, нестандартные способы и взгляды на решение известных проблем. Они обладают компетенциями, которые позволяют максимально эффективно выполнять свои функции и достигать наивысших результатов. Причём делают это чуть быстрее, чем обычные люди. Таланты рассматривают любые изменения в организации как возможности, а не как угрозу, с целью продемонстрировать свои компетенции и способности, чтобы принять изменения и тем самым улучшить бизнес-результаты компании.

Таланты постоянно находятся в поиске возможностей для саморазвития и самореализации. Эти люди всегда ищут новые способы решения проблем и достижения целей; это означает, что они всегда расширяют свои знания, получают и развивают новые навыки и компетенции. Кроме того, они быстро применяют полученные знания к решению определённых проблем.

― Инструменты оперативной оценки талантливых сотрудников?

― У большинства компаний есть набор корпоративных компетенций. Менеджмент совместно с HR-департаментом оценивает и внутренних, и внешних кандидатов на соответствие этим компетенциям. Инструментарий оценки достаточно устоялся и проверен временем: это и традиционное интервью на основе компетенций, и технические тесты, личностные опросники и центры оценки. Но всегда существует риск допустить ошибку, причём не в оценке компетенций, а в несоответствии взаимных ожиданий кандидата и компании. Например, соискатель ожидал применения своих навыков в новом необычном проекте, а компания берёт его для выполнения рутинной работы. Мотивация теряется ? и человек уходит либо же начинает искать новые возможности для реализации себя внутри компании.

Когда же мы рассматриваем внутренних кандидатов, то, помимо оценки компетенций, обязательно анализируется их результативность в прошлом. Более того, я считаю, что к выбору и оценке кандидатов должны привлекаться будущие руководители. В идеале ? руководители из смежных подразделений/департаментов. Это позволит сделать оценку максимально разносторонней и комплексной. В конечном счёте именно руководитель принимает решение о найме или продвижении сотрудника.

― Когда стоит делать предложение таланту?

― Если компания обнаружила талант внутри или снаружи, предложение лучше делать сразу. Потому что, если ты не успел сделать такое предложение, тебя опередят твои конкуренты. Однако это справедливо только в том случае, если у компании стоит задача привлечения и удержания талантливого сотрудника.

Мы работаем в высокотехнологичном бизнесе и динамичной экономической среде, поэтому вопрос о талантах для нас стоит очень остро. Я считаю, что талантливые сотрудники нужны в каждой компании для усиления её конкурентных преимуществ. А если конкуренты опередят тебя или будут чуть более напористыми в борьбе за таланты, то они могут опередить тебя и в бизнесе.

― Как просчитать вероятность раскрытия таланта в вашей компании?

― Привлекая или развивая таланты, компания должна быть готова, в том числе, к внутренним изменениям. И хотя в каждой компании есть устоявшиеся бизнес-процессы, если не меняться, то рано или поздно останешься позади. Как я уже говорил, таланты постоянно находятся в поиске новых идей и возможностей, любые изменения они рассматривают как возможность, также они бросают вызов компании для изменения её изнутри. И если компания будет не готова к трансформации, то она поглотит талант или же уволит талантливого сотрудника.

Почему таланты уходят из компании?

― Невозможность реализовать себя в интересных проектах ― ключевая причина ухода талантливых сотрудников. Неоценённость. Это происходит в силу сопротивления со стороны компании, либо те идеи, компетенции и навыки, которыми обладает талант, оказываются не нужны организации на текущем этапе развития. Также талантливых сотрудников переманивают компании-конкуренты, которые готовы платить больше.

Какой способ поиска талантов Вы считаете самым применимым/лучшим?

― Способы зависят от тех целей, которые поставлены перед HR-департаментом. Если вакансию надо закрыть срочно ― лучше взять опытного специалиста. Если речь идёт о перспективе в 2-3 года ― можно взять выпускников целевых вузов и развивать их внутри компании.

Наём сформировавшихся талантливых профессионалов ― это всегда дорого. Программа подготовки молодых специалистов не только обходится дешевле. Это ещё и долговременные инвестиции в формирование лояльной команды на перспективу.

Как быть, если таланты и топы не совместимы?

― Управление талантами ― это всегда комплексная задача, но суть её в том, чтобы нанимать правильных людей на правильную работу. Талантливый сотрудник ― это генератор идей, и нужно уметь направлять его энергию в нужное русло. Кто-то из топ-менеджмента просто не умеет этого делать. Возможно, так происходит в силу устоявшихся внутренних процедур и процессов, нежелания менять статус-кво. Нужно понимать, что талантливые сотрудники часто бросают вызов устоявшемуся порядку вещей, который устраивает топов. И топы принимают этот вызов на свой счёт с известными последствиями.

Второй вариант ― конкуренция между талантами и топами. Такие ситуации встречаются всё реже. Если раньше конкуренцию в компании не терпели, все держались за место, то теперь в силу переменчивых реалий ментальность тоже меняется. Люди становятся более гибкими, более толерантными к конкуренции с другими сотрудниками.

Как развивать таланты в компании? Мотивация, денежные премии?

― Талантливые люди очень амбициозны. Они ожидают динамичного развития своей карьеры, и, естественно, они ждут, что компания будет оказывать всестороннюю поддержку в реализации их планов. Такие сотрудники останутся в компании, если работодатель предоставляет им возможность развить и реализовать свой потенциал. Денежная мотивация также важна, но в первую очередь как признание результатов работы. Оно может выражаться не только в достойной оплате, но и в реализации идей таланта в конечном продукте. Например, результат, которым хочется гордиться и который у всех на слуху. Поэтому важно ставить талантам сложные творческие задачи, которые позволят им раскрыть себя и которые повлияют на их профессиональное и карьерное развитие. Денежная мотивация всё же стоит на втором месте. Причём в формате бонуса по результатам работы, а не зарплаты.

На какие ошибки таланта можно «закрыть глаза», а на какие ― нет?

― Талантливые люди часто рискуют. На их риски со здравым смыслом руководству компании нужно быть готовым закрывать глаза. Но никогда нельзя закрывать глаза на нарушения законодательства. Всё должно быть в рамках действующего закона, никто не будет поощрять его нарушение даже талантливыми сотрудниками.

В чём заключаются задачи HR-службы в области управления талантами?

HR  ― это стратегический партнёр для бизнеса. Можно даже сказать, ключевой помощник при его построении и успешном развитии. HR ответственен за разработку и реализацию стратегии в области управления талантами. Нужно предлагать и реализовывать новаторские идеи, которые позволят бизнесу быть успешным в будущем. Одна из этих идей ― управление талантами. Как привлекать, как удерживать, как развивать ― всё это лежит в зоне ответственности HR-службы. Но HR действует не сам по себе, а в тандеме с руководителями подразделений. В конечном счёте, топ-менеджмент является спонсором проведения идей талантов в жизнь. И от того, насколько наши предложения будут к месту, зависят и конечные бизнес-результаты компании: прирост прибыли, захват рынков, привлечение новых клиентов, вывод на рынок новых продуктов. И во многом развитие бизнеса происходит за счёт грамотного управления сотрудниками: их привлечение, удержание, мотивация, развитие, планирование карьеры.

Сколько стоит талант? Какую зарплату Вы готовы платить талантливому сотруднику?

― Чтобы привлекать талантливых сотрудников, нужна конкурентная заработная плата. Мы, как и многие другие компании, участвуем в исследованиях рынка заработных плат и пытаемся соотносить уровень оплаты труда с ситуацией в отрасли. Однако это не всегда просто. Талантливые сотрудники, обладающие уникальными характеристиками и компетенциями, редко укладываются в теоретические выкладки обзоров оплаты труда. Определяя заработную плату талантливому сотруднику, мы принимаем во внимание, что приобретаем или удерживаем ценные и редкие навыки, которые позволят сотруднику работать с повышенной эффективностью. Как следствие, эти сотрудники будут приносить организации невероятную пользу и, в конечном итоге, прибыль. Бывают случаи, когда приходится платить больше, чем платят конкуренты. Но только в том случае, если нужно уйти от ситуации, когда таланты вынуждены уходить из компании, чтобы начать больше зарабатывать.

Целью удержания талантливых сотрудников является, в том числе, сокращение издержек на поиск и обучение, адаптацию замены. Поиск замены ― тоже дело непростое и может занять определённое время. Также есть риск не найти столь же подходящего сотрудника, или эффективность его работы окажется ниже, чем ожидалось. Если мы хотим найти лучших, то и платить им нужно как лучшим.

Справка о компании. Компания Fujitsu ― японская компания рынка информационных и коммуникационных технологий (ICT), предлагающая полный спектр технологических продуктов, решений и услуг. Около 159 000 сотрудников Fujitsu обслуживают заказчиков в более чем 100 странах мира. Fujitsu в России и странах СНГ ― ведущий поставщик инфраструктурных решений.

Стратегическим направлением деятельности Fujitsu является разработка динамических инфраструктур, компания предлагает широкий спектр ИТ-продуктов, решений и сервисов ― от рабочих мест до решений для ЦОД и услуг по управлению ИТ-инфраструктурами, а также инфраструктуру: http://www.fujitsu.com/ru/about/resources/case-studies/.

Александр Мосолов, HR-директор компании Fujitsu в России и СНГ

Подготовила Кристина Фирсова