Каким компаниям кадровый резерв (КР) жизненно важен и почему большинство фирм думают о нем как о далекой перспективе?
Обеспечение независимости Группы «Мечел» от внешнего рынка труда, возможность своевременного замещения вакансий руководящих должностей за счет внутренних резервов и сохранение кадрового потенциала — одна из ключевых задач, стоящих перед нашей компанией. Наличие территориально удаленных друг от друга предприятий и сохранение преемственности кадров послужили поводом для разработки программы системного комплексного подхода к оценке и развитию персонала по единым стандартам для всех предприятий Группы.
Мы подошли к программе формирования кадрового резерва взвешенно: проанализировали собственный опыт и опыт других компаний, постарались учесть положительные моменты и неудачи.
Решили постараться избежать типичных ошибок и не готовить массово «резервистов», а потом думать, куда их пристроить. Или подготовив и не оправдав их ожиданий, смотреть, как они уходят к конкурентам, не получив обещанное назначение.
Проанализировав кадровый состав руководителей, мы решили, что будем готовить мобильных «резервистов» с перспективой назначения в ближайшие 2 года. Нам уже сейчас нужны специалисты, способные занять ключевые позиции, принимающие эффективные решения в условиях неопределенности, разделяющие стратегические цели компании и корпоративную культуру.
1500 откликов на вакансию генерального директора получает компания на сайте hh.ru. И что с ними делать дальше?
― Мы сейчас практически не пользуемся сервисами по подбору персонала для замещения вакансий первых лиц — ищем кандидатов внутри компании. В «Мечеле» очень развита внутренняя кооперация, и здесь для успеха очень важны горизонтальные коммуникации между руководителями, знание специфики предприятий и бизнес-процессов Группы.
Какие подводные камни ждут тех, кто приступает к формированию резерва?
― Формирование кадрового резерва требует системного подхода. Подводных камней здесь очень много: это и нежелание руководителей готовить себе «замену», и некачественный отбор, отсутствие карьерных маршрутов, и, как следствие, неоправданные ожидания «резервистов», создание резерва формально, только на бумаге, так как на практике «резервисты», в которых вложено много средств и времени наставников, отказываются от назначений в другие регионы.
Как долго внутренний кандидат может находиться в состоянии «ожидаемого роста»?
― В продолжение предыдущего ответа, одна из ошибок при формировании резерва — это выбрать «лучших» сотрудников, зачислить их в резерв, а потом думать, куда и на какие позиции их назначать. Поэтому мы провели ряд встреч с топ-менеджерами и определили критичные должности, под которые будем формировать кадровый резерв. Для каждого «резервиста» будут разработаны карьерный маршрут и индивидуальный план развития. Важно, чтобы «резервисты» понимали, что это не особый статус, а возможность развиваться и вырасти внутри компании.
Почему все же на поверку 90% руководителей акционеры берут из варягов?
― Это не наша статистика. В «Мечеле» многие ключевые руководители выросли внутри компании. Для нас это очень важно. Так, например, руководитель металлургического дивизиона «Мечела» начинал трудовой путь на Челябинском металлургическом комбинате с должности инженера отдела сбыта специальных сталей, руководитель логистического бизнеса возглавлял автоперевозки в структуре логистического оператора Группы, руководитель энергетического дивизиона когда-то работал машинистом паровых турбин на Челябинском металлургическом комбинате. Управляющий директор компании «Эльгауголь», ведущей отработку крупнейшего на Дальнем Востоке месторождения коксующегося угля, начинал со стартовых позиций на другом нашем предприятии — «Якутугле». И такие примеры можно приводить дальше.
Обучение резерва чревато их уходом к конкурентам?
― В современных условиях рынка и высокой конкурентоспособности без высококвалифицированных специалистов не обойтись. Успех компании во многом зависит от уровня квалификации, профессионального развития сотрудников, их способности решать производственные задачи, добиваясь высоких показателей деятельности. Кроме сотрудников, обеспечивающих стабильную работу и постоянные улучшения, нам нужны сотрудники, способные решать задачи крупных проектов, обеспечивать техническую экспертизу, разрабатывать системные технологические решения. Безусловно, есть риск ухода «резервистов» после обучения, но для его снижения мы и разрабатываем карьерные маршруты: на каких должностях, на каких предприятиях, сколько времени должен отработать «резервист», чтобы занять целевую должность.
Запасная скамейка в хоккее и в бизнесе. В чем разница?
― В хоккее запасной игрок — наблюдатель, в бизнесе «резервист» — активный участник как проектов, так и операционной деятельности, именно участие в различных бизнес-процессах и дает возможность «резервисту» приобрести опыт, раскрыть свои лидерские способности.
Поиск преемника лидера. Поделитесь мыслями о такой проблеме.
― Конечно же, не все руководители спокойно относятся к тому, что у них под боком и при их непосредственном участии будет готовиться преемник. Но мы и не планируем готовить «резервистов» под всех действующих руководителей. Мы провели большую работу по выявлению, как мы для себя их называем, «критичных должностей» — в основном это либо руководители, которые планируют покинуть компанию в обозримом будущем в связи с уходом на пенсию, либо переехать в другой регион по семейным обстоятельствам. Мы обсуждали это с топ-менеджерами нашей компании разного уровня, список таких позиций ограничен и появился с подачи самих руководителей.
Настоящий лидер-руководитель стремится не только реализовывать свой статус и полномочия, но и развивает команду, ведь только сильная команда может ставить перед собой и решать самые амбициозные задачи. За такие качества и такую работу мы особенно ценим наших руководителей..
*Наталья Трубкина, директор по персоналу ПАО «Мечел»