«Лабмедиа» помогает крупным компаниям более эффективно развивать свой персонал. Среди их клиентов — в основном крупный бизнес в разных сферах. От ритейла до промышленности и госсектора. Все эти компании, как правило, объединяет один признак: большое количество персонала и, соответственно, потребность в эффективном развитии этого самого персонала.
Чем заняты сегодня?
Мы проектная организация. Ежегодно реализуем порядка ста проектов. Один из проектов, который мы реализуем прямо сейчас с одной крупной ритейловой компанией численностью сотрудников больше 100 тысяч человек, — автоматизация процесса адаптации. В этой компании есть типовые должности, есть те, кто адаптирует людей – это руководители или наставники, и те, кто адаптируются.
В данном случае Лид «боль» клиента в том, что нет единого четкого механизма назначения адаптационной программы новым сотрудникам вне зависимости от того, в каком территориальном подразделении они находятся. Я имею в виду, что качество должно быть одинаково высокое и в Москве в центральном офисе, и в отдаленном регионе.
Конечно, в этой компании есть адаптация, но сейчас она в большей степени опирается на знания конкретных людей (руководителей, внутренних тренеров), сухие регламенты и инструкции. Человеческий ресурс — это, как правило, самый дорогой ресурс. Кроме того, нет единой системы, которая отслеживала бы эффективность действий и тех, кто адаптируется, и тех, кто адаптирует.
Следует сказать, что, исходя из нашего опыта, автоматизировать можно только уже выстроенный в компании процесс. Тогда у заказчика формируется понимание, что этот процесс можно улучшить за счет его автоматизации: сократить затраты, сроки и повысить качество. В конечном итоге — положительно повлиять на бизнес компании.
А насколько сотрудникам удобно обучаться с помощью компьютера?
― Во-первых, у них нет других вариантов. Компании нужна эффективность. Во-вторых, мы, в целом, уже привыкли получать знания из компьютера, так что это не является большой проблемой. В-третьих, как правило, в компаниях полностью не исключается очное обучение, а используется технология смешанного обучения. Ну и потом, порой гораздо лучше иметь перед собой четко прописанный и грамотно спроектированный процесс и материалы на компьютере, чем выслушивать противоречивый и сбивчивый рассказ наставника.
Есть еще один очень важный аспект, который говорит в пользу автоматизации: она дает заказчику контроль над процессом (в нашем случае — адаптации, например) в целом. Именно заказчик диктует: как, когда и кому будут поданы те или иные материалы, и ему гарантирована своевременная и достоверная обратная связь и о ходе процесса, и о результатах. Если вам требуется ИТ аутсорсинг рекомендуем обратиться в компанию svcnet.ru/services/it-outsourcing.
Фокус нашей сегодняшней беседы — геймификация. Давайте поговорим об этом.
― Геймификация — отличный инструмент. Но сама по себе она не работает, и она эффективна, когда решает определенные задачи. Поэтому таким инструментом как геймификация мы тоже пользуемся. Но в моем понимании это все — часть автоматизация HR–процессов. Я имею в виду, что рассматривать ее отдельно от процессов управления персоналом не имеет смысла.
Вы или Ваши заказчики внедряли в свою компанию именно геймификацию?
― Вообще говоря, геймификация — любой процесс, где есть игровые механики с понятными правилами. У меня компания численностью до 100 человек. Если мы говорим про методики геймификации, то мы каждый день ими занимаемся. Мы подтруниваем друг над другом, даем какие-то обещания, ставим планы и так далее. Уровни сотрудников, новые должности, творческие задания, саморазвитие. Это все – механики геймификации. Там же тоже есть кнут и пряник. В результате отличившиеся получают различные вознаграждения, материальные и нематериальные.
Если мы говорим про автоматизацию этих процессов с помощью технологий геймификации, то в нашей компании мы, к счастью, имеем возможность не автоматизировать. Мы — небольшая компания, сосредоточенная в одной локации, и можем постоянно коммуницировать лично друг с другом. В этом смысле мой девиз такой: если можно не автоматизировать — лучше не автоматизировать.
Поговорим собственно о геймификации. Для чего нужна бывает геймификация?
― Попробую ответить так: геймификация нужна для мотивации к каким-либо действиям, которые нужны бизнесу, и стандартными средствами он, этот бизнес, такой мотивации получить не может. Если совсем грубо: один инструмент — деньги, второй — слава. Например, стандартная история про продажи: продавай больше — получишь больше. Это только про деньги, славы тут нет. Поэтому такая мотивация работает не суперэффективно. А если мы придумаем геймификацию, где лучшие продавцы будут не только вознаграждены за собственно продажи, но на уровне компании им будут присвоены определенные звания, они будут публично находиться на высоких местах в различных рейтингах и за это будут получать дополнительные привилегии? Это может стимулировать продажи в нужный момент (например, в «высокий сезон»). Или другой пример — работа сервисных служб. Как измерить уровень сервиса? Как замотивировать давать лучший сервис? Как грамотно вознаграждать сотрудников за лучший сервис? Это можно решить с помощью механик геймификации.
Внедряли ли вы геймификацию в компании, которые заказывали ваши услуги?
― Да, и до сих пор внедряем, слава богу. У нас на сайте есть опубликованные кейсы из тех, о которых мы можем говорить. Это и банки, и промышленные компании, и ритейл, и фармацевтические компании, и даже государственные организации.
В каком формате было внедрение геймификации для них?
― Один из ярких примеров с использованием механик геймификации — проект для Банка ХоумКредит, который мы уже в течение несколько лет реализуем совместно с командой этого банка. Игра, которая называет ся GameofHomes (по аналогии с известным сериалом GameofThrones). Игра как раз о том, как связать вместе игровые механики, бизнес–показатели и повысить уровень сервиса в компании
Прежде чем я расскажу о проекте, расскажу в чем, на мой взгляд, проблема, с которой сталкиваются компании, автоматизируя геймификацию.
Когда речь заходит про геймификацию, все говорят об условиях игры. Выполняя эти условия, ты получаешь какую-то условную плюшку. Как правило, порочный круг геймификации подразумевает под собой призыв к действиям, типа «Давайте мы будем больше заходить на HR–портал, больше изучать какие-то курсы, генерить какие-то знания». И за это мы будем получать внутреннюю валюту — коины. Мы эти коины будем копить. А потом у нас будет магазин призов. Где есть кружки, кепки и футболки. Туда же мы как вип-подарок засунем телефон и обед с руководством — топменеджментом. И люди на эти коины смогут покупать призы. Вот у нас будет такая геймификация.
Мы делали подобные проекты. Они взлетали и погибали прежде, чем давали ощутимый результат. Смотрите.
Мы как компания–внедренец и HR–команда взбудоражили людей тем, что теперь не все так просто на портале, не только вы раз в полгода дрожите за оценку и проходите электронные курсы, и тесты вам назначают. А еще будет геймификация. Где есть лайки, бейджи, звания, и все это дело завязано с какой-то внутренней валютой.
Активная часть компании подрывается выполнять задания, стремясь получить презент. HR работает на эту активную часть компании. Затем активная часть компании «разогревает» нейтральную, и на все на это смотрят люди, которых я называю «Яжеговорил». В какой-то момент времени игра достигает пика своей активности. Много сотрудников в компании проходят курсы, тесты, с удовольствием лайкают друг друга, зарабатывают коины и с удовольствием обменивают их на призы.
Однако в какой-то момент времени оказывается, что все, кто хотел пообедать с шефом, уже пообедали, все, кто хотел себе кружку, уже ее получили, кепку, ну и так далее. Куда больше? К чему стремиться?
В итоге обнажаются две проблемы. Первая: приходит понимание, что уже больше на портале опять делать нечего. Вторая и главная: сотрудники понимают, что это никак не связано с их основными бизнес–процессами. И сама геймификация никак не влияет на бизнес–процессы.
Например, он продавец в банке и работает с физ. лицами. Ему нужно удержать существующих клиентов и продать как можно больше кредитных линий, продуктов. У него основная работа с этим связана. А он старается быть молодцом на HR–портале. У него на портале куча званий, он на первых местах в рейтингах, у него все призы из магазина на полке дома стоят и даже фото с обеда с генеральным, а бизнесу от этого не становится лучше. Человек не начинает от этого больше продавать или лучше общаться с клиентами. Даже наоборот — это начинает ему мешать. Там-то он старается быть молодцом, там-то кружка еще незаработанная. В итоге бизнес предъявляет претензии HR.
В конечном итоге люди типа «Яжеговорил», начинают говорить: «Ага, мы же говорили». То, что мы геймифицировали, не дает никакого долгосрочного результата. В итоге эксперимент признают удачным или неудачным — HR–команда уходит, не выдержав связей с реальной жизнью. И у компании откладывается мнение, что геймификация — это плохо, это не про них. Денег потратили, время потратили, бизнес ругался, и весь проект умирает, оставив неприятный осадок.
Расскажите подробней про кейс с «Хоум Кредит Банком».
― История, которая происходит сейчас в «Хоум Кредит Банке», уже изначально строилась по-другому. На момент начала проекта у клиента уже была игра «Хоуммания», и там была хорошая механика, которую мы использовали как основу нового проекта. Механика очень простая. Каждый сотрудник достигал определенных целей в своих ключевых показателях эффективности (KPI). В рамках программы лояльности они награждались внутренней валютой за отличные успехи в работе, достигнутые результаты и следование ценностям банка. Валюту можно было потратить на покупку товаров в собственном магазине. Это все было. Что мы добавили?
Мы надстроили над этим процессом процедуру геймификации. Но самое главное, что мы сделали — мы сделали мостик между обещаниями, успехами в обучении и бизнес–показателями, а именно — продажами.
Для сотрудников компании разработан игровой мир, в котором доступны такие механики как создание личных заданий и обещаний, бои на арене по знаниям, прохождение обучения в цитадели знаний. За выполнение действий пользователи получают две валюты: драконье стекло, за которое пользователь может покупать артефакты для боев; золотые монеты, за которые доступна возможность покупки реальных товаров.
Подробнее можно остановиться на механике «Обещание». Пользователь дает обещание, что он достигнет цели за определенный период, и тем самым бросает себе вызов. Через определенное время приходит информация о фактических показателях пользователя; если они превышают плановые, то обещание считается зачтенным, и пользователь получает золотые монеты. Каждое обещание — это не просто слова, которые нужны для того чтобы получить внутреннюю игровую валюту, а показатель работы сотрудников, который можно оценивать с помощью нашей системы, и анализировать ситуацию, которая сложилась в компании.
Для того, чтобы прокачиваться в обещаниях, требуется не только хорошо реализовывать свой KPI, но и получать новые знания. Для этого мы создали пространство для обучения в цитадели знаний и проверку знаний в боях на арене. За каждую активность пользователь может получить золотые монеты и драконье стекло.
Новинкой в этом году можно считать бои по продажам: руководители выбирают продукт Банка, по которому будет проводиться бой. Затем для них подбирается соперник из любого региона России, исходя из количества подчиненных и среднего уровня продаж. В течение поединка команда во главе с руководителем должна достигать целей. По итогу боя победителем становится тот, кто превзошел соперника по сумме продаж выбранного продукта. Все руководители распределяются по дивизионам и получают награду в виде золотых монет. Всем сотрудникам Банка доступен общий рейтинг команд.
Помимо механик, которые влияют на бизнес, в игру внедрены игровые механики. Так, например, на День святого Валентина была запущена массовая акция отправки валентинок пользователей друг другу. На Пасху мы создали мини-игру «Поймай дракона» в виде кликера, где пользователю нужно было 1 минуту ловить вылупляющихся драконов. Для поддержания соревновательного духа был запущен турнир на арене — Мозгобойня. В целом каждая игровая механика была встроена в игровой баланс и позволяла им заработать ту или иную валюту.
Игра существует третий год и запускалась в несколько этапов: для начала мы внедрили сотрудников офиса, а далее в игру запустили сотрудников контактного центра. При запуске игры мы получили несколько побочных эффектов. На рабочих местах пользователей есть проблема с интернетом и производительностью рабочих мест, поэтому для игры было разработано десктопное приложение, и игра внедрена в корпоративное мобильное приложение «Наш Хоум».
Подводя итог, можно сказать, что игра имеет постоянное развитие и дополняется новыми механиками, которые поддерживают соревновательный и игровой дух сотрудников, а также помогают влиять на бизнес–показатели.
А стоит ли игра свеч для небольших компаний?
*Валерий Леонтьев, генеральный директор Лабмедия