С экспертом беседовал гл.редактор
А. Гончаров
Есть ли у Вас в бизнес-проектах какое-то ноу-хау, которое Вы даже мне не скажете?
Нет, мне не нравится такая идея, что есть какое-то ноу-хау или секретное знание, но сейчас я его никому не
скажу.
Во-первых, мы сейчас живем в мире интернета, где все понятно и все доступно. И если мы про обучение говорим, то основную ценность я вижу в построении такой системы внутри школы, чтобы люди оттуда выходили с практикой.
Поэтому мое ноу-хау больше в этой форме.
Т. е. у нас приходит новичок, он может быть, скажем, экономистом и ничего не знать про рекрутмент. И через месяц он закроет реальную вакансию у реального работодателя, например, маркетолога, за счет того, что каждый кусочек теории тут же отрабатывается на практике.
Есть ли у Вас свои наработки и методы для привлечения клиентов?
― В 2017 году я решила вести блог в Инстаграме про HR, про карьеру, и на то время таких блогов просто не существовало. И до сих пор считается, что подобного рода блоги нужно писать в Фейсбуке. Якобы там более интеллектуальная аудитория. А мне было интересно поставить эксперимент по работе в Инстаграме среди всего, что там происходило на тот момент.
В результате у меня самый большой блог в Инстаграм на HR тематику. И это имело такой эффект, потому что в этом пространстве люди не ожидали подобной темы, и о ней стали говорить.
Чем вы «подкупаете» крупные бредовые компании, где ваши учащиеся практикуются?
― Ничем. Я не беру с них деньги, и сама не плачу. Я думаю, что у меня уже сложился какой-то личный бренд.
И когда у меня появилась школа рекрутмента, я поместила объявление, что я сейчас набираю реальные проекты, чтобы ученики над ними стали работать. Я просто объяснила, что для нас это практика, для них – это возможность закрыть вакансию.
Конечно, есть возражения, что ученик не так хорошо это сделает, но у нас есть наставники, которые этого человека ведут.
Какое соотношение физлиц и тех, кого компании на обучение посылают?
― 30% — это юр. лица, которые отправляют своих сотрудников на обучение. И где-то 70% — это все-таки физлица, которые либо хотят менять сферу деятельности и стать рекрутёрами, либо опытные, которые хотят освежить свои знания или структурировать их.
Какие советы можете дать для работы с юр. лицами? Ведь там же есть свои нюансы?
― Очевидная причина – это скорость.
Конечно же, невозможно сравнить скорость заключения контракта с юр. лицом и скорость заключения контракта с физлицом: когда физлицо за секунду покупает курс на сайте, или когда ты отдаешь огромный пакет документов на изучение СБ юр. лицу, и соответственно сделка заключается за 2 недели. Очевидно, что с физиками это быстрее и проще, и тебе не нужно делать чего-то индивидуального.
Но если процесс организован нормально, если есть какой-то готовый набор для юр. лиц или специальный человек, который с ними работает, то я не думаю, что будут какие-то проблемы. Да, есть определенные нюансы в скорости и требованиях. Но я считаю это высокопотенциальным рынком, и для меня компании – это долгосрочная перспектива.
Как подбираете преподавателей и как работаете с ними?
― Обязательно это выпускники, это не может быть человек, который никогда у меня не учился. Я смотрю на результаты, т. е. человек должен уже закрыть какую-то вакансию. Конечно, очень желательно, чтобы у человека до этого был опыт в рекрутменте, хотя не обязательно.
У меня есть кейс, где человек был вообще не из рекрутмента, но она сначала на курсе не закрыла вакансию, но она тут же на курсе взяла вторую и все равно ее закрыла. Ее тут же стали рекомендовать, и она очень быстро стала нарабатывать практику.
Для меня преподаватель на курсе выступает больше в роли наставника, его задача помочь человеку пройти тот путь, который когда-то он прошел сам, работая в нужный момент с сопротивлением. Потому что рекрутерам, которые только начали свой путь, очень сложно, потому что они только пришли, а им на третий день уже нужно звонить заказчикам и обсуждать с ними профиль.
И вот как раз для меня важнее способность передавать энергию, способность делиться опытом, спокойно объяснять, что будет дальше. Это один из ключевых факторов, потому что наставник очень много работает со страхами человека, особенно если он новичок.
Очень многие жалуются, что очень сложно закрыть айтишные вакансии. Ваше мнение?
― Это проблема всего мира. Я отмечу, что не специализируюсь на IT-рекрутменте. Но понятно, что мы исходим из рынка и мы понимаем, что есть редкость IT-талантов.
Тут надо смотреть, насколько те рекрутеры, которые этим занимаются, действительно проявляют какие-то активные действия.
Как я вижу, когда анализирую неудачные попытки закрыть позиции даже не в IT, очень часто причина в том, что именно рекрутер совершает меньше активных действий, которые мог бы совершать. А именно: публикует вакансию в меньших количествах каналов, не идет сам к людям. Понятно, что айтишники не любят, чтобы им звонили, но тем не менее какие-то заходы важно делать самому, а не
просто ждать, когда откликнуться и т. д.
Мой комментарий: если никто не может найти сотрудников для IT, то нужно умножить в 2 или 3 раза действия, которые нужно совершать по сравнению с обычными позициями.
HR одного банка придумал способ привлекать айтишников. Раз в месяц они проводят балы и хитрым способом делают так, чтобы туда приходили интересные для них IT-кандидаты. И это оказалось эффективно, потому что кандидаты не догадываются, что их пригласили как айтишников, их пригласили под другим предлогом. Ваш комментарий?
― Отличный кейс, как я уже сказала, что первый способ – это совершать активные действия.
Другой способ – совершать более умные действия.
Всегда нужно думать, что стоит делать, чтобы привлечь человека, что ему важно, ставить себя на его место.
Допустим, из моего опыта я вижу, что очень часто айтишникам важно то, насколько интересные будут задачи. Соответственно, насколько мы как компания транслируем наши задачи, потому что часто в вакансиях транслируют «плюшки» и «печеньки», а это не то, что может привлекать айтишников.
Т. е. нужно убедиться, что трансляция нашего бренда показывает уровень интересности задач.
Можно ли как-то защититься от хантинга сотрудников? Например, не так давно один госбанк схантил айтишников у компании-лидера по торговле акциями.
― Мой комментарий таков: вот поэтому очень важно в рекрутменте подбирать таких людей, чья основная мотивация не только деньги. Потому что, когда деньги – это основная мотивация человека, то единственный способ мотивации человека – это повышать ему уровень зарплаты.
По моему корпоративному опыту, в группе Ашан и Леруа Мерлен были не самые высокие зарплаты, они часто были даже ниже рынка. Но я думаю, что если бы пришел конкурент и предложил бы зарплату в 2 раза больше, то, наверное, какие-то сотрудники и ушли бы, но не подавляющее большинство. Потому что в компаниях есть то, что за деньги никогда не купишь, а именно нормальное человеческое отношение, люди чувствуют себя значимыми, ни одно решение не могло быть принято, пока руководитель у команды не спросил, что они об этом думают. И вот это создает позитивную привычку. И когда я сотрудник и мой руководитель спрашивает у меня, что я об этом думаю, даже если он мой ответ потом как-то не применяет, мне очень сложно пойти куда-то, где меня об этом никогда не спрашивают.
И это значит, что нужно работать над нематериальной мотивацией, она лежит вот в этой плоскости человеческого отношения. Потому что это не купишь ни за какие деньги.
Я знаю компании, в которых это отношение есть, и люди говорят, что никуда не уйдут, потому что не представляют, где к ним так еще будут относиться.
А что же делают СБ компаний, когда конкуренты хантят ее сотрудников? Почему они не сказали руководству, что ххх хантит сотрудников?
― Я не думаю, что это вопрос службы безопасности. Это вопрос HR и непосредственных руководителей, которые, возможно, не до конца понимали мотивацию текущих сотрудников. Поэтому я очень большой противник того, что рекрутёры обсуждают только деньги. Как только вот это все остальное не выясняется и не обсуждается, соответственно, мы понимаем, какая будет цепочка: человек будет уходить только за деньги. Поэтому важно понимать, что движет человеком и использовать это.
Ряд банков построили большие бизнес-центры в Сочи со стеклянными переходами в жилые дома и предложили айтишникам туда переехать. Они туда переезжают, получают под очень низкий процент в собственность квартиру, стоимость которой они выплачивают уже через 5 лет. Какие здесь минусы?
― Для компании минус может быть в том, что гипотетически человек может ждать окончания этого срока и начать просто его отсиживать в случае какой-то своей демотивации.
Но при этом мне нравятся такие долгосрочные схемы, как взять в ипотеку квартиру на несколько лет. У меня есть более позитивные примеры. Допустим, тот же Ашан – это одна из компаний, которая сделала акционирование всем сотрудникам. Т. е. акции Ашан нельзя купить на бирже, они распределяются между семьей владельца и сотрудниками группы Ашан. И это такая позитивная долгосрочная мотивация. Т. е. если ты уходишь через Х лет – все это сгорает, если ты остаешься – ты можешь получать хорошую сумму с определенной периодичностью. Но минус есть в том, что люди начинают ждать – срок у меня еще не подошел в этой долгосрочной мотивации, поэтому я еще здесь. И не факт, что я сейчас вкладываюсь так же и делаю больше.
Но все же я считаю, что это очень сильный фактор, который помог бы избежать потери ценных сотрудников.
Как Вы относитесь к нетрадиционным методам подбора персонала, например, по имени и отчеству или по формам рук?
― У меня плохой комментарий, потому что я немного прозападная. Я в Америке училась, с французами 10 лет работала. И я очень негативно отношусь к тому, когда что-то очень похоже на дискриминацию. Именно поэтому я за структуру и за то, чтобы мы людей реально оценивали по их качествам, а не додумывали.
Например, недавно один из заказчиков школы посчитал, что человек, у которого есть ипотека, будет лучше работать. Соответственно, они отбирали людей, у которых есть ипотека. Я очень резко негативно на это реагирую, потому что это второстепенный фактор. Есть человек, у которого есть ипотека, я знаю достаточно таких людей, но это не значит, что они суперцелеустремленные. Не это определяющий фактор. Определяющий фактор, когда мы разного рода вопросами выясним, действительно ли он целеустремленный. И меня очень коробит, когда вместо того, чтобы выявлять непосредственные качества человека, мы начинаем косвенным образом пытаться это понять.
*Наталья Токарская,
Основатель, генеральный директор Hr Secrets
@hr_secrets