Тотальный контроль в компании — это мыльный пузырь? Эффективный инструмент? Вчерашний день?
я бы не применял слово «тотальный» как имеющее не вполне позитивный оттенок. Просто контроль. Контроль, на мой взгляд, – это компромисс, включающий два понятия, которые находятся в одной плоскости: с одной стороны, это максимальная управляемость, с другой – скорость и адаптивность в работе компании. Объем любого контроля и есть компромисс между этими двумя понятиями.
Между такими диаметрально противоположными понятиями, как управляемость и скорость, есть определенный диапазон.
Чаще всего это решает собственник компании, или, возможно, руководитель, или иное доверенное лицо, уполномоченное собственником решать такие вопросы.
Диапазон выбора может зависеть от двух вещей. Первая – рациональная цель/стратегия; вторая – личностные особенности самого собственника.
Созданное им дело, как ни крути, – это проекция на ощущение своего места в бизнесе, и он будет делать так, как ему комфортно.
Несмотря на то, что тотальный контроль, как вы сказали, – не слишком актуальная формулировка, можно ли посчитать стоимость тотального контроля для компании?
― Да, можно. Посчитать стоимость любой функции можно с помощью следующей математической модели.
Учтем, что не все возможно автоматизировать, поэтому зададимся вопросом: кто эти люди, выполняющие функции контроля?
Первое слагаемое: время этих людей перемножим на их количество и те часы, которые они посвящают функциям контроля. Условную зарплату человека, который этим занимается (допустим, 100 тыс. руб.), делим на 168 рабочих часов в месяц и получаем стоимость часа.
Второе слагаемое – стоимость платформы (например, IT-платформы), на которой все это хранится, используется и обрабатывается. Допустим, стоимость оборудования (к примеру, турникетов для обеспечения безопасности предприятия и учета прохождения через проходную).
Третье слагаемое – время руководителя, который анализирует
всю поступившую ему
информацию.
Четвертое слагаемое – затраты на оценку ситуации в компании внешних аудиторов.
Есть еще технические моменты (время, потраченное работниками на отчеты, совещания и др.). Их тоже надо учитывать.
Просуммировав все это, получим стоимость тотального (ну или стандартного) контроля. Какого слагаемого в итоге будет больше?
Каким компаниям вы бы не рекомендовали отказаться от тотального контроля? Почему?
― Частному бизнесу однозначно не рекомендовал бы ударяться в тотальный контроль. Там, где собственник принимает участие в управлении в том или ином виде, стратегическим и операционном, не рекомендовал бы отказ от тотального контроля, как и полное попустительство. Любая крайность наказуема. Ни к чему хорошему это не ведет.
Публичным компаниям – да, иногда возможно и отказаться, это уже другая «лига»…
Реперные точки – какие из них могут быть общими для всех бизнесов, а какие знает только лидер?
― Реперные точки – те, на которых мы основываем шкалу измерений. Если говорить универсально, то любой компании необходим полный учет: от выручки до чистой прибыли. Бизнес – это про деньги. Если кто-то говорит, что деньги не главное, значит его бизнес работает как часы. Как только начинаются проблемы – сразу вспоминают про деньги. Деньги и бизнес – близнецы-братья. Деньги нужно уметь считать, поэтому одна из реперных точек всегда касается учета денег, выручки, доходов.
Что касается индивидуальных условий любого бизнеса – я бы заменил понятие «реперные точки» на «ключевой фактор успеха» – КФУ. Это внутренний, особый ресурс компании – будь то уникальный специалист, оборудование, помещение, расположение, технологии или процесс, позволяющий выигрывать на рынке на фоне конкурентов.
Ключевые факторы успеха индивидуальны для каждого бизнеса и их надо знать наизусть. Обычно их не больше пяти, на то они и ключевые. Чтобы их выявить, бизнесу нужно заглянуть внутрь себя и спросить: что мы делаем для клиента? За счет чего наш результат лучше, чем в среднем по рынку?
Отмечу типовые КФУ для бизнеса в сфере услуг. Допустим, в медицине первый ключевой фактор – специалисты. Каким бы технологичным, продвинутым и IT-упакованным ни был бизнес, медицина идет от людей, через людей и для людей. Значит, квалификация и ее повышение требуют пристального внимания руководителя/собственника компании. Это справедливо для любого услугового бизнеса – от юридической консультации до барбершопа.
Второй ключевой фактор, характерный скорее для производственного бизнеса, – оборудование и логистическая цепочка. Особенно если производство в одной части страны, а везти надо в другую. Знаю компании с уникальными логистическими цепочками, настроившими процессы таким образом, чтобы выигрывать и по скорости, и по стоимости.
Третий КФУ универсален для всех: собственник бизнеса, контролируя свой бизнес, должен следить за процессами и результатами. У него нет выбора этого не делать.
Вот картинка: сидим мы на днях с коллегами в кафе. Заходит человек, подходит к нам и спрашивает: все ли вкусно, все ли устраивает, нравится ли обслуживание? Оказалось, это владелец заведения.
Если такого контроля нет, как бы ни были идеально отстроены все процессы, со временем начинается вакханалия, и все расползается по швам.
Не каждодневно, но регулярно получать объективную информацию необходимо, чтобы понимать, в каком состоянии бизнес находится в данный момент. «Незаорганизованная», живая обратная связь реально нужна. И собственник должен получать ее сам, не делегируя никому.
Искусственный интеллект и реперные точки – поясните деловой аудитории УП связь, перспективы…
― Интеллект – естественный или искусственный – должен выдавать результат своего мышления.
Результат в бизнесе – решение или предложение, что делать. Если искусственный интеллект это может – наверное, да. Но переложить на ИИ работу в услуговом бизнесе – медицинском, ресторанном?.. Кому это поможет? Ни специалисту, ни клиенту.
Возможно, применение ИИ оправданно там, где можно все исчислить в рамках количественных показателей. Прежде всего – в финтехкомпаниях, где показатели потребительского поведения умеют прогнозировать на основе больших данных.
Одна из реперных точек, на основе которых должны последовать предложения по улучшению работы компании – это контроль. Как может реализовать его искусственный интеллект? Контролировать отклонения? Но это может делать и автоматически настроенная система. Интеллект прежде всего предлагает.
Думаю, в ближайшее 10-летие ИИ вряд ли полностью возьмет на себя функции человеческого мозга.
Бирюзовым компаниям (если они есть) дадите советы по реперным точкам?
― Откуда берутся бирюзовые компании, где менеджмент заменяет самоуправление, KPI – совместные решения, а директивы – коучинг, где каждый сотрудник воспринимает себя как часть целого? Не из воздуха же. Они дозревают до этого состояния, проходят эволюционный или революционный путь. Если взять спиральную динамику, бирюзовый – это уже 8-й уровень, перед ним компания должна пройти семь предыдущих. И в процессе она берет инструменты, нужные ей на каждом этапе. Она уже ранее научилась считать, оцифровывать, прогнозировать, планировать, добиваться, управлять проектами… Например, на 4-м синем уровне – формировать правила, управлять процессингом, цепочками создания стоимости, формировать дальнюю стратегию… На каждом уровне осваивается определенный набор инструментов, оперевшись на который можно двинуться дальше.
Кроме того, любой бизнес состоит из людей. Бирюзовая компания должна состоять из «бирюзовых» людей, поэтому роль HRD здесь ключевая. Если основываться на моделях Грейвза и Лалу – основателей теории спиральной динамики и бирюзовых организаций – то в чистом виде бирюзовых компаний я не встречал. Если в бирюзовой компании работают «красные комиссары» – вряд ли командная работа получится слаженной.
Так что решения бирюзовые компании могут почерпнуть исходя из пройденного опыта.
Какие ошибки допускают растущие компании, применяя контроль по реперным точкам?
― Основных ошибок две. Первая – отсутствие контроля. Вторая – когда реперные точки – не реперные точки. Чтобы это понять, надо переформулировать вопрос: это ключевой фактор успеха или нет? Что делает конкретный бизнес конкретным бизнесом? Для продуктового ретейла это может быть управление ассортиментом, управление остатками… Для ритейла «средний+» и выше – выкладка товара, оформление зала…
Системы управления, модели и реперные точки – как они коррелируются, меняются в зависимости от модели, форс-мажоров?
― Любая система управления – это контроль, предложение и реализация улучшений. Если ты что-то контролируешь, то при выявлении отклонения должно последовать предложение. Кто-то этим должен заниматься. Когда, где, каким образом – должна ответить система управления: это собственник, нанятый топ или компания в целом.
Если случился форс-мажор – нужно смотреть, как сильно он влияет на ваши ключевые факторы успеха. Если сильно – подумать, что с этим делать. Алгоритм такой: сначала ответить себе на вопрос – что является КФУ для этого бизнеса. Без этого понимания, возможно, в численном выражении, дальше действовать проблематично. Далее: влияет ли этот форс-мажор на КФУ? Как пример могу привести внедрение Платона в 2015 году и последующую забастовку дальнобойщиков.
Думать собственнику нужно самому, вместе с командой и/или привлекать консультантов. Как ни крути, все возвращается к человеку, его способности мыслить, находить практическое решение. Если есть ресурсы – время, деньги, специалисты – можно комбинировать, экспертиза получится объемнее. Но в условиях форс-мажора времени может быть мало.
В любом случае «свежий глаз» или непривычный угол зрения – мнение внешнего эксперта – сложно переоценить.
*Дмитрий Шеломенцев,
управляющий партнер компании «Аптайм»
С экспертом беседовал гл.редактор
А. Гончаров
Эксклюзивно для