За свои пятнадцать с лишним лет в управлении я видела десятки таких ситуаций и могу с уверенностью сказать, что игнорировать «серого кардинала» – непозволительная роскошь. Вопрос лишь в том, что с ним делать.
Для начала нужно научиться его определять. Неформальный лидер редко заявляет о себе прямо. Его сила – в тонких манипуляциях и глубоком понимании внутренних течений в коллективе. Есть несколько верных признаков, которые помогут вам его вычислить.
Во-первых, это информационный центр. Такой сотрудник всегда в курсе всего: кто с кем поссорился, какой проект на грани срыва, чем недоволен ключевой клиент и какие настроения бродят в курилке. Информация стекается к нему естественным путем, потому что люди ему доверяют и видят в нем авторитет. Если вам нужно узнать реальное положение дел, а не отполированные отчеты, есть смысл прислушаться к тому, что доносится из его окружения.
Во-вторых, он формирует общественное мнение. Обратите внимание, как на совещаниях или в общих чатах коллектив реагирует на новую идею. Часто люди смотрят не на вас, формального руководителя, а ищут глазами или ждут реакции того самого человека. Его легкий кивок, одобрительная ухмылка или, наоборот, скептически поднятая бровь могут решить судьбу инициативы еще до начала обсуждения. Он не говорит «нет», он может просто бросить фразу вроде: «Интересная мысль, но мы же помним, как в прошлый раз пробовали нечто подобное...», и энтузиазм команды угаснет.
Третий признак – к нему идут за советом и решением проблем в обход субординации. Если сотрудник из другого отдела вместо того, чтобы идти к своему прямому начальнику, направляется «посоветоваться» к вашему «кардиналу», это верный знак. Люди интуитивно чувствуют, кто реально может повлиять на ситуацию, а кто лишь выполняет формальные функции. Этот человек становится своего рода «решалой», способным уладить конфликт между коллегами или донести нужную мысль до руководства в правильной обертке.
Когда фигура «серого кардинала» определена, наступает самый сложный этап – анализ.
Не спешите вешать ярлыки. Неформальный лидер – это не всегда зло. Его влияние может быть как созидательным, так и разрушительным. Ваша задача как стратега – понять, с кем вы имеете дело.
Созидательный «кардинал» – это настоящий подарок для компании. Он является стабилизирующим элементом коллектива, негласным хранителем корпоративной культуры. Он помогает новичкам адаптироваться, сглаживает острые углы в общении, поддерживает здоровый моральный дух. Его авторитет основан на экспертизе, опыте и человеческих качествах. Он искренне болеет за дело, и его влияние помогает быстрее внедрять позитивные изменения, потому что он сам становится их проводником. Он может быть вашим самым верным союзником, глазами и ушами в команде, предоставляя честную, нефильтрованную обратную связь.
Разрушительный «кардинал», напротив, преследует личные цели. Его власть строится на интригах, сплетнях и противопоставлении сотрудников друг другу. Он формирует вокруг себя свиту из «приближенных», саботирует инициативы тех, кто не входит в его круг, и подрывает авторитет формальных руководителей. Такая деятельность создает в компании токсичную атмосферу, убивает инициативу и ведет к потере ценных кадров, которые просто не выдерживают постоянного психологического давления.
Его цель – не успех компании, а укрепление собственной значимости и власти, часто за счет общего дела.
Что же делать? Стратегия напрямую зависит от того, какой тип «кардинала» перед вами. Если вы распознали в неформальном лидере созидательную силу, ваша главная задача – «подружиться» и легализовать его влияние. Не пытайтесь с ним бороться или принижать его авторитет – это приведет лишь к скрытому сопротивлению и потере ценного союзника. Наоборот, признайте его значимость. Начните советоваться с ним по ключевым вопросам, привлекайте к участию в стратегических сессиях, сделайте его наставником для молодых специалистов. Рассмотрите возможность дать ему формальную власть, соответствующую его реальному влиянию, – назначьте руководителем проекта или рабочей группы. Таким образом, вы направите его энергию в официальное русло, дадите ему ответственность, соответствующую его авторитету, и получите мощнейший рычаг для управления командой.
С разрушительным «кардиналом» стратегия должна быть совершенно иной. Здесь дружба или заигрывание лишьлишь усугубят ситуацию, показав вашу слабость. Действовать нужно решительно, но обдуманно. Первым делом соберите факты. Ваши действия должны опираться не на слухи, а на конкретные примеры его деструктивного влияния. Сорванные сроки по вине саботажа, увольнение ценного сотрудника после конфликта с ним, задокументированные жалобы от коллег.
Следующий шаг – прямой и честный разговор один на один. Без свидетелей и эмоций. Ваша цель – не обвинить, а обозначить проблему. Спокойно, оперируя фактами, объясните, какое именно его поведение неприемлемо и как оно вредит бизнес-результатам. Четко проговорите, какие изменения в его поведении вы ожидаете увидеть. Дайте ему понять, что правила в компании едины для всех, и его неформальный статус не дает ему индульгенции. Важно дать человеку шанс измениться. Некоторые, осознав, что их игра раскрыта и дальнейшие действия будут иметь последствия способны скорректировать свое поведение.
Однако, если после разговора и предоставленного шанса ничего не меняется, а саботаж продолжается, решение может быть только одно – расставание. Держать в команде человека, который сознательно работает против интересов компании, – это стратегическая ошибка, которая обойдется вам слишком дорого. Увольнение в таком случае должно быть максимально корректным, юридически безупречным, но неотвратимым. Это станет мощным сигналом для всего коллектива о том, что токсичное поведение и интриги в вашей компании недопустимы.
В заключение хочу сказать, что наличие неформальных лидеров – это нормальное явление для любой живой организации. Это признак того, что в вашей компании работают люди с активной позицией. Задача мудрого руководителя не в том, чтобы искоренить это явление, а в том, чтобы научиться им управлять. Выявлять таких людей, анализировать их влияние и направлять их энергию на благо общего дела. Созидательных – поддерживать и растить, а с разрушительными – прощаться без сожаления. В этом и заключается одно из высших искусств управления.
*Елена Уварова, собственник в hrbusiness.ru, эксперт-практик
в масштабировании бизнесов, управленческом и hr-консалтинге