Здесь важно не столько то, что они сами не соответствуют прошлому уровню, а то, что их компетенции и знания устарели, а также то, что у них нарушается адекватность самооценки и самовосприятия. Уверен, что
большинство традиционных карьерных советов работают плохо именно потому, что их
собственное представление о себе искажено. Они живут прошлым и не понимают,
насколько сильно они не актуальны.
Многие из них хотят «вернуться на небо» — попасть в давно ушедшие дни. Безусловно, в таком состоянии они являются отличным объектом для заработка «карьерных консультантов», но этично ли это? Есть ли действительно хоть какой-то шанс изменить такую ситуацию? Чтобы попытаться ответить на эти вопросы, давайте взглянем чуть глубже на причины.
Начнем с представления моей типологии руководителей, которую я изобразил на графике №1. За основу я беру комбинацию факторов «компетенции» и «потенциала» и выделяю четыре типа сотрудников. За точку «0» принимаю средний уровень компетенций и потенциала. Положительная область соответствует значениям выше среднего, а отрицательная — ниже среднего.
Руководители, перешедшие из категории «успешные» в группу «доступные», — на мой взгляд, — это самое короткое и понятное определение понятия «сбитые летчики». Почему это так и только так?
«Звезды» обладают высоким уровнем компетенций и потенциала, а значит, прежде чем стать «доступными», они должны растратить и то, и другое. Потеря компетенций происходит медленнее, и ей всегда предшествует потеря потенциала, а значит, происходит их переход в категорию «успешных».
«Успешные» — это, как правило, высокооплачиваемые руководители. Они обладают высоким уровнем развития компетенций как профессиональных, так и лидерских. Многие из них ставят своей личной задачей «как можно дольше оставаться такими и монетизировать свои знания и опыт». С одной стороны, это звучит логично — кто хочет растерять свой успех. С другой — всё дело в методах и нюансах. Необходимым условием сохранения своего статуса становится подтверждение «успешности». Если результаты высокие, а работа, проекты и компании остаются актуальными – все хорошо. В противном случае мы начинаем наблюдать негативные шаги: приписывание чужих заслуг, создание искусственных преград коллегам, усиление ориентации на высокое вознаграждение, «кривое» поддержание имиджа и многое другое. Они начинают повторять то, что делали ранее, использовать методы и инструменты, которые работали раньше.
В этой ситуации движение вниз неизбежно. Мы наблюдаем явный индикатор того, что «летчика скоро собьют». Точнее, он сбивает себя сам. Со временем почти у всех падает уровень энергии, способности к обучению, а знания и подходы устаревают. Движение в квадрант «доступные» может ускорить карьерные ошибки, неправильно выбранные компании или роли, с которыми руководитель не справился.
Что же делать? Все на самом деле просто: необходимо балансировать между категориями «звезды» и «успешные», предвосхищая сваливание в категорию «доступных». И пусть утверждение звучит в стиле «капитана очевидности», но не спешите судить строго. В качестве иллюстрации приведу пример руководителя с нелинейной карьерой и несколькими переходами из категории «успешные» в «звезды» и обратно. Он построил несколько небольших региональных бизнесов в традиционных отраслях, что позволяло ему находиться в финансовой и статусной зоне комфорта уже к 30-ти годам. Выучив с нуля английский язык, поступил на международный МВА, где стал номером один в рейтинге потока, обойдя выпускников Оксфорда и других лучших международных вузов. После обучения присоединился к стартап-команде. Он стал лидером создания инновационного цифрового продукта, который по своим характеристикам уже через пару лет был лучшим в мире. Акционеры не смогли проявить должную гибкость в работе с инвесторами и привлечь финансирование для выхода на глобальный рынок. Это привело к корпоративному конфликту.
Руководитель решил не переходить к конкурентам и не запускать аналог самостоятельно, а вышел в корпоративный сектор. Такой серьезный шаг назад в доходах и статусе шокировал даже меня. Но в итоге результаты и движение вверх по карьере не заставили себя ждать. Спустя 3–4 года, по оценкам многих специалистов на рынке, он стал одним из лучших функциональных руководителей в своей области. Подчеркну, корпоративный сектор в целом и функциональная область в частности для него были новыми.
Он не копировал то, что делал ранее, а переосмысливал. Не пытался играть в корпоративные интриги, а брал ответственность на себя. Вместо ожидаемого и безрискового перехода в корпорацию большего размера руководитель взял очередной вызов: поменял отрасль и принял предложение возглавить компанию среднего бизнеса в роли генерального директора. В итоге — опять попал из группы «успешные» в категорию «звезды». Предыдущий опыт стал лишь фундаментом, не гарантирующий будущий успех. Этот пример наглядно показывает, что работа с ситуацией «сбитого летчика» должна начинаться намного раньше наступления кризиса и быть постоянной. Что делать, если все-таки вас «сбило»? Необходимо вспомнить 5 стадий Элизабет Кюблер-Росс, описанных в книге «О смерти и умирании»: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. В данном случае особенно важна стадия принятия — она просто необходима. Только приняв и осознав, что ты уже не тот, кем был раньше, ты получишь шанс на новое начало.
Стремиться вернуться в «старое небо» бесполезно. Рефлексия, самоанализ и повышение адекватности самооценки могут помочь увидеть другое небо, открыть новые возможности и горизонты. Только принятие может дать силы и мотивацию осуществить полную «пересборку» себя, которая так необходима. Она не ограничивается получением новых знаний и компетенций — в большей степени я говорю о переосмыслении, способности увидеть иную цель и новые смыслы.
К тому же должны обновиться некоторые ценности. Показное сменится на истинное, аутентичное. Потребность в демонстрации внешнего успеха должна исчезнуть или уйти в глубокую тень, а ей на смену придут глубинные внутренние потребности. Многие уверены, что такая трансформация связана со сменой профессии. Возможно, но далеко не обязательно. Ключевое находится внутри — ответ на простой и вечный вопрос: «Зачем?». Обновленное «я» может добиться новых высот где угодно. Кто-то идет преподавать, кто-то занимается консалтингом. Есть и те, кто возрождается заново в старой деятельности. Мотивация и смысл творят чудеса.
*Артем Зюрюкин, управляющий партнёр компании Zurukin&Partners
Беседовала Д. Кольман