В последние три года компания ITFB Group стремительно росла: бизнес расширялся, появлялись новые практики, приходили команды из разных корпоративных культур. В итоге компания, которая ещё в 2021 году насчитывала порядка 150 сотрудников, к 2025 году перешагнула планку в 500 человек, сотрудники разных уровней и направлений поддерживали и развивали бизнес из 86 городов России.
Вместе с ростом пришли классические управленческие вызовы — корпоративная культура с предыдущих мест работы, которую “приносили” новый команды с собой, отсутствие единых ценностей, конкуренция между направлениями. Стало очевидно: эффективность страдает не из-за недостатка экспертности новых команд, а из-за различия в подходах, ценностях, нехватки доверия и признания, готовности слышать и слушать, отсутствия некоего единого “корпоративного кода”.
Из-за отсутствия готовности работать в кросс-функциональных командах, доверия к экспертам вне своего направления — “я сделаю только сам и своими силами и ресурсами и не покажу другим свою уязвимость” — мы упускали возможности для развития бизнеса. Очевидно, нам важно было реактивно трансформироваться, изменить корпоративный культурный код. И не только процессуально прописывая все в регламентах и положениях, кодексе и прочих документах, хотя это тоже важно и нужно, а на уровне принятия изменений, доверия. Нам нужно:
- сплоченная ценностями команда, а не формально удерживаемая регламентами. Синергия командной работы;
- снижение сопротивления и пассивности;
- инициативность;
- рост прибыли за счет внутренних изменений;
- эффективные коммуникации без временных издержек;
- устойчивость в договоренностях;
- формирование единой корпоративной культуры сотрудничества и общего вектора направления.
Мы рассматривали различные варианты, но именно в тот момент, когда мы выписали то, что нам нужно, пришла идея использовать методики командного коучинга.
Почему мы отказались от привычных инструментов
Вначале мы пробовали классические решения: тренинги, мастер-классы, управленческие вебинары. Формально — всё было правильно: методики, инструменты, раздаточные материалы. Упражнения выполнялись, но “магии” трансформации не случилось. Прошло — забыли.
Важно было выбрать подходящую методику и скорость, потому что спешка приводит к ошибкам, а промедление — к опозданию.
Как HR я в этот момент сама завершала обучение коучингу. Возможно, именно поэтому ко мне пришла осознанность использовать подход командного коучинга в нашей компании. Он работает иначе: не так быстро, как хотелось бы, но глубже и эффект остается надолго.
Сопротивление на старте
Первым и самым серьезным вызовом стало сопротивление со стороны руководства. У коучинга в нашей стране неоднозначная репутация: мифы, раскрученность “инфоцыган”, путаница с понятиями в части психологии, фасилитации и многими другими инструментами и методиками.
Некоторые коллеги откровенно не понимали: «А кто мне скажет, что делать? Зачем нам групповая психотерапия, я должен при всех говорить о себе?». Было отторжение при первом касании.
Важно, что мы вложились во «внутренний маркетинг»: делали информационные встречи, митапы, аналитические обоснования, собирали успешные кейсы из других уважаемых и признанных компаний, объясняли, чем коучинг отличается от тренинга, менторинга и терапии.
И если вы запускаете такой проект впервые, то данный этап наиболее важен. Я считаю, что без этой фазы убедительной внутренней коммуникации целый проект может быть провальным. Не стоит переоценивать осведомленность даже опытных управленцев: если вы как HR уверены, что все понимают разницу между коучем и тренером — ориентируйтесь на обратное.
Любой проект, в том числе и командный коучинг требует “выравнивания” понятий, и это нулевой шаг перед стартом проекта.
Как мы выбрали профессионалов для реализации проекта
Мы общались с разными компаниями, частными коучами. Смотрели на наличие ICF-сертификации, отзывы от коллег и на опыт групповой работы. Было убеждение, что нам нужен коуч с подходящим профилем и планку снижать мы были не готовы.
С таким жестким списком требований судьба нас свела с Мариной Кремлёвой (K-project), командным коучем с огромным практическим опытом в разных сферах, а особенно — с глубоким знанием специфики IT. Для меня, как для HR с 20-летним стажем в IT-сфере, важно было, чтобы коуч «чувствовал» команду: быструю, перегруженную, ментально рациональную. Кроме того было важно, что в этот проект мы решили заходить не с готовым коробочным решением, используемым уже в других проектах. А совместно разрабатывать с K-project и Мариной уникальный подход.
Стартовали мы с глубинных интервью, выявили болевые точки, замерили уровень доверия и зоны развития. Результаты оказались жёстче, чем мы ожидали: участники говорили об одиночестве, непонимании, выгорании, невозможности открытого диалога. Это было откровением даже для меня. Именно эти данные мы принесли на первую очную коучинговую сессию, и команда согласилась: нужна трансформация. Все приняли это как факт.
Когда коучинг не зашёл — мы его изменили
Начали мы с классического командного коучинга: общие сессии раз в две недели, обсуждение целей и внутренних барьеров. И очень скоро натолкнулись на отсутствие групповой динамики и отчасти, саботаж со стороны некоторых участников. Один из ключевых руководителей публично заявил, что не понимает ценности в своем участии. После данного события напряжение в команде росло, и мы в буквальном смысле почти откатились к началу.
Я, как внутренний HR, в какой-то момент хотела остановить проект и отчаялась. Но коучи предложили изменить стратегию — пойти вразрез привычным подходам, но для того, что помочь команде продвинуться и получить результат.
Именно в этой точке пришло осознание: нам нужен гибридный формат работы с командой. Коучинг — это работающий метод, но в нашей внутренней культуре команда ждёт лидерства, большей синхронизации и требует больше времени на погружение. Мы поняли, что команде в этом сопротивлении важно дать точку опоры и мы ввели в трек привычные вебинары по мягким навыкам, но на всех практических разборах и воркшопах по-прежнему удерживали команду в коучинговом подходе. И так, за за шагом, команда не только привыкла к методологии, но и стала замечать ее эффективность. К моменту, когда мы подошли к самой горячей теме трека — конфликтам, команда уже чувствовала себя довольно безопасно, чтобы поднимать на поверхность реальные кейсы из практики и искать совместное решение.
И вот - точка бифуркации была пройдена. Коллеги стали вовлекаться, предлагали идеи, активно делились мнением — стали открыто говорить о том, где были зоны их личной уязвимости, что ранее было невозможно. Не скрою, что были и те, кто остановились в групповой работе, а позже и вовсе вышли из проекта. Но тот костяк, который остался, взял на себя роль агентов изменений и настроены нести эту философию дальше по вертикали.
Что изменилось
За полгода работы мы увидели, как изменилась культура взаимодействия. Если раньше несогласие замалчивалось, теперь обсуждаются, есть проявленность, инициативность. Появилась практика встреч — когда двое не могут договориться принимают это и сами приглашают медиатора, тем самым достигая консенсуса, а руководители начали признавать: «Это мне не окей, давайте обсудим». Появилось пространство для честного диалога. Признания: я ок — ты ок. Некоторые участники признали, что хотят изменить свою текущую роль — управленческую на экспертную. Кто-то ушёл, кто-то поменял формат участия. Это — тоже результат: которого мы не ожидали, но поняли и приняли.
Руководители, которые были наиболее скептичны, сами инициировали проекты по индивидуальному коучингу осознанно без “HR насилия”, как это я встречала в других компаниях. Хочу отметить, что параллельно с данным проектом у нас был не менее масштабный и важный проект по обучению инструментам коучинга наставников, которые ежедневно проводят встречи 1:1, встречи по развитию со своими сотрудниками. Зачастую эти встречи проводили формально по расписанию, без удовлетворения обеих сторон. После завершения проекта мы проводим опросы и видим положительную динамику. Меньше выгорания, больше осознанности и включенности. Готовность говорить о проблемах и обсуждать возможные решения. По завершению группового коучинга, мы запустили в этом году новый трек по индивидуальному коучингу, планируем охватить и руководителей других направлений.
Что я поняла как HR-директор
Командный коучинг — это эффективный инструмент, но без «эффекта мгновенной трансформации». Он требует времени, внутреннего настроя и очень тщательной подготовки. Один из главных выводов: важна изначальная синхронизация команды - внутренний маркетинг. Продавайте идею коллегам, вовлекайте их, закладывайте на этот этап время, даже если кажется, что все по срокам горит. Рассказывайте успешные кейсы. Не рассчитывайте, что все понимают ценность — лучше считать, что тема не раскрыта, чем уже в процесс ловить осложнения. Мы на старте проводили внутренний маркетинг, но не настолько как было это нужно. В результате, отчасти и от этого получили больше сопротивления команды, чем могли бы.
Второе — адаптируйте модель. Чистый коучинг в организациях с ярко выраженной технической или силовой культурой может не прижиться. Это не значит, что он вам не подходит. Это значит, что его нужно адаптировать под запросы именно вашей команды. Экспериментируйте, замеряйте результаты, анализируйте и вносите изменения.
И третье — люди важнее методик. Один коуч может «не зайти» просто потому, что эмоционально не совпал с командой. Стоит пробовать, искать своего нужного профессионала. Это как в школе — кому-то нужен мягкий преподаватель, а кому-то строгий учитель. HR должен чувствовать свою команду и принимать решения.
Советы тем, кто запускает коучинг в компании
Если вы HR и хотите попробовать командный коучинг:
1. Начните с анализа: проведите глубинные интервью, замерьте уровень доверия, определите цели. Дайте команде возможность самостоятельно осмыслить, в чем им нужно развитие и какое.
2. Подготовьте участников: сделайте обучающие встречи, вебинары, ролики, рассылки. Важно выровняться в понятиях, отработать возражения заранее, максимально учесть все барьеры.
3. Выбирайте коуча как по резюме, так и по внутренним ощущениям: ICF-сертификация — это важно, но еще важнее — чтобы коуч «чувствовал» команду и был гибок к потребностям. Ищите экспертов, которые обладают разносторонней экспертизой, а не только коучингом, чтобы иметь возможность в рамках одной программы предлагать разные инструменты.
4. Готовьтесь адаптировать формат: тренинг, воркшопы, фасилитация — всё это может понадобиться. Дополняйте и модифицируйте программу прямо в моменте, но не останавливайтесь
5. Не бойтесь потерь: кто-то уйдёт, кто-то раскроется — это нормально. Вы работаете с живыми людьми, не с формами отчетности.
“В работе с командой очень помогает отказаться от того «как надо», чтобы услышать ее и создать проект, который действительно принесет пользу”.
Марина Кремлёва,K-Project
Советы коучам, которые хотят работать с бизнесом
Если вы коуч и хотите войти в корпоративный сегмент — не надейтесь, что вас выберут только по сертификату. Да, он важен. Особенно — ICF. Например я для топ-менеджмента не рассматриваю коучей без международной сертификации.
Не менее важны референсы, успешные кейсы, способность говорить с бизнесом на одном языке. Executive-коучинг — это про результат, про движение, про безопасность в процессе изменений.
И ещё одно — будьте готовы к гибкости. То, что работает на индивидуальных сессиях, не всегда переносится в команду. Иногда нужно отойти от «канонической» модели. И это не нарушение — это осознанная работа с реальной организационной системой.
В апреле с этим кейсом ITFB Group стала победителем премии «ТОП-3 Коучинг в организациях России 2024» в номинации «Вдохновляющее начало» от Национальной федерации профессиональных менторов и коучей. Награда от НФПМК — это признание, которое ценно для команды и лично для меня.
Мы не планируем останавливаться. Следующий шаг — развивать культуру коучинга дальше: внедрять в команды, в middle-management, в проектные группы.
И в этом смысле «вдохновляющее начало» — это не просто старт одного проекта, а старт цикла работы с профессиональными коучами. Нового уровня зрелости, честности и силы внутри команды.
*Анна Сушкова, HR-директор ITFB Group