Мы растем только через правду. В иллюзиях и розовых очках можно жить долго. Только зачем?

Автор: Наталья Пешкова

 Можете ли вы оценить, насколько все идеально в системе управления той или иной крупной компании?

Системы всегда стремятся к самосохранению, поэтому, конечно, в каждой системе всегда не всё идеально. «Идеально» — как дистиллированная вода, она никакая. Идеальный — значит никакой, потому что у людей есть широкий спектр эмоций, и мы не можем быть в одном состоянии всегда. Чтобы понимать, что идеально, должно быть и противоположное — для возможности сравнить. Можно иметь высокий уровень профессионализма и выстраивать жизнеспособную и функциональную систему, но всегда есть на чём работать.

 Какие боли, на Ваш взгляд, сегодня у бизнесменов? 

― За последние полгода я провела анализ своей работы и поняла, что сейчас самая основная боль — делегирование и командообразование: не хватает сильных HR-ов, руководители погружены в операционку. И здесь получается: с одной стороны, нехватка HR-профессионалов, а с другой стороны — собственник, будучи человеком со своими страхами и болями, боится делегировать, потому что страшно отпустить и упустить управление: «Если не я, то кто? Лучше меня не сделает никто». Тогда собственник, имея большую компанию, выгорает, потому что работа сложная и требует постоянного баланса.

 Почему болит именно командообразование и делегирование? 

―  Потому что это напрямую связано с масштабированием и увеличением прибыли. Сначала нужно найти персонал, а потом ему делегировать. Вопрос — в стыке работы HR-специалиста и личной работы самого руководителя над собой и стратегией. Когда руководитель погружен в операционку, ему некогда подумать о стратегии и развитии компании, он «зависает» в тактике. А расти без стратегии практически невозможно.

 Как Вы помогаете с проблемой командообразования? Ведь насколько известно, «горбатого могила исправит».

―  Не совсем. Основной мой метод — вопросы и работа с мышлением. Мы можем изменить наши привычки, которые меняют наши мысли. Соответственно, мы можем изменить и подход к ситуации.

Есть научно доказанная схема. Всегда первой в нашей голове появляется мысль. Она даёт нам чувство, которое порождает действие, а действие — результат. Если я хочу поменять результат, мне нужно менять входящую мысль. Отсюда появилось выражение «изменения мышления». Работая с мыслями — как я думаю о себе, о мире, о команде — мы меняем результат. Руководителю я могу подсвечивать через его поступки, как себя можно поддерживать, что думать о себе — он начинает и делать иначе. Конечно, фраза «если не я, то никто» кажется полезной. Но тогда — зачем команда?

 Как создать команду? 

―  Я думаю, что это вопрос больше относится к HR-специалисту, чем ко мне, потому что я работаю с мышлением руководителя и его команды. Если я начинаю работать с собственником бизнеса и у него есть запрос на командообразование, то я работаю в партнерстве с HR. Обязательно. Считаю, что каждый должен заниматься своей работой. 

 Может ли коуч помочь в ведении сложных переговоров, присутствовать на них, когда руководитель стрессует?

―  Присутствовать на переговорах коуч, конечно, может, но я вижу здесь задачу в работе над уверенностью этого руководителя. Когда человек чувствует себя твердо и смело, тогда он будет проводить спокойные и эффективные переговоры. Нужно узнать, почему он чувствует себя неуверенным, какой страх есть у него внутри, какое событие в его жизни произошло, после чего он стал чувствовать себя нерешительным. Надо работать с причиной.

 Что делать, если человек гиперуверенный? 

―  Нужно разбираться, причины могут быть разные. Как неуверенность, так и гиперуверенность — отклонения от золотой середины, которые создают обладателю эмоциональные качели. Скорее всего, таким способом человек опережает возможные уколы в свой адрес, это способ защиты.

 Каким Вы видите идеального клиента, и есть ли у Вас такой? 

―  Да есть. Я об этом много думала, особенно когда только начинала практиковать коучинг. Мой идеальный клиент, и в принципе 90 % моих клиентов такие — мужчины, собственники бизнесов с командой от 20 человек, потому что, когда есть команда от 20 человек, у руководителя другой уровень мышления и принятия решений. Оборот моих клиентов в среднем от 500 миллионов до 10 миллиардов в год. Также последние полгода отметила, что мне намного интереснее работать с собственниками производственных компаний.

 Какие запросы Вы не принимаете в работу?

―  Я не работаю с отношениями, например, если ко мне приходят с запросами «я хочу найти женщину» или «я развожусь с мужем». Я считаю, что это исключительно поводы обращаться к психологу. Конечно, мы касаемся в той или иной степени взаимоотношений в семье, потому что бизнес делают люди. И то, в каком настроении руководитель из дома вышел на работу, влияет на его компанию и сотрудников. Мы это делаем именно в рамках того, как это настроение и состояние влияют на собственника бизнеса и его бизнес-процессы. 

 Юридическое образование помогает или мешает Вам работать коучем?

―  Конечно, только помогает. У меня советское образование. Обучение в университете дает образное и объемное мышление. Раньше, чтобы написать доклад, мне нужно было идти в библиотеку, взять 10 книг, из каждой выбрать по цитате. Нас таким способом обучали искать и систематизировать информацию, уметь видеть её сверху. Кроме того, юридическое образование очень сильно помогает мне, во-первых, в общении: как юрист я общалась с огромным количеством людей, получила навык ведения переговоров, научилась слышать и понимать, видеть ситуацию комплексно и складывать пазлы, строить стратегию достижения цели. И, во-вторых, находить выход из любой ситуации.

 Как коуч помогает справляться с выгоранием от общения на работе?

―  Конечно, через поддержку. Нужно понимать, с чем связано выгорание. Такая эмоциональная усталость от общения с коллегами может быть последней стадией. До этого было много работы, связанной с напряжением. Я бы пошла глубже в причину: «когда ты в последний раз отдыхал?», «как ты в принципе относишься к людям?» Эти и другие вопросы помогут с разных сторон посмотреть на ситуацию, найти решение. Мы видим всегда только один угол в комнате, а коуч помогает увидеть все четыре, за что я и люблю этот инструмент.

 Как бы Вы начали работу с первым лицом компании, если у него конфликт с конкретным сотрудником?

―  Я бы начала с вопросов о том, что он делал вчера? Что он делал неделю назад? Как он общался с этим человеком? Как он общается с командой в принципе? Какие сейчас есть результаты в команде? Кто ключевой игрок?

Для начала нужно выявить логическую цепочку, а потом уже отношение первого лица к ситуации: что он думает об отношениях с персоналом, какие у него еще есть сотрудники, с которыми возможно были недопонимания? Не мог на ровном месте возникнуть конфликт — что-то было до этого. Я бы сначала пошла разбираться с действием, а уже из действия выходила на уровень чувств и мыслей. Тогда клиенту понятно: что он сначала сделал, что подумал, что почувствовал и почему. Какой до этого был опыт? Откуда появилось это когнитивное искажение?

Допустим, в детстве мама всегда говорила: «не делись ни с кем игрушками, они могут тебе их сломать». И в этот момент у ребенка появляется мысль о том, что мир небезопасен, его могут обидеть, поэтому доверять нельзя и нужно защищаться. Как? Через конфликт.

 Можно увидеть, что первые лица предпочитают часто менять коучей. Они боятся зависимости от кого-то?

―  Я не знаю такую статистику. Многие мои клиенты — первые лица компаний, работают со мной годами. Боятся зависимости — нет. Наоборот, предпочитают постоянство.

Сейчас практически у каждого первого лица есть человек, с которым он сотрудничает. Я называю это «откалиброваться» или «подумать от человека». Мы это делаем каждый день, только не замечаем: с другом, специалистом в какой-то области, с кем-то в семье — мы делимся своими идеями и мыслями, на которые высказывают мнение. В диалоге рождается решение, оно помогает двигаться дальше. 

Вот также можно «подумать от коуча». Я считаю, каждому первому лицу полезно подумать от профессионала, который при этом будет независимым, нейтральным и честным. Ведь, основное и ключевое правило профессионального коуча — это быть без оценочным и создавать безопасное пространство.

 С чем может быть связана частая смена коучей? 

―  Например, с манерой поведения. У меня есть клиенты, у которых три коуча. Есть те, кто работают помимо меня еще с психологами и энерготерапевтами. Получается, что человек собирает себя в совокупности и от каждого берет ценную информацию. Это нормально, я сама всегда работаю одновременно минимум с двумя специалистами.

 Вы всегда были таким человеком, который сразу вызывает доверие? Или когда уже стали коучем?

―  Всегда. На самом деле, я человек очень прямой. Будучи руководителем, я высказывалась четко и прямо, и не все хотят слышать правду. Со временем я научилась быть более гибкой. Но мне всё равно важно, чтобы было честно, за это клиенты меня ценят. Не всегда может быть комфортно, но за правдой всегда стоит рост личности. 

 Клиентам на коучинге приятно узнавать и оголять свою правду?

―  Нет, конечно. Я в сессиях на уровне моей интуиции, насмотренности и жизненного опыта. Психонейролингвистика — инструмент мне в помощь. Я наблюдаю за реакциями человека, эмоциями, движениями тела, голосом. И заключаю контракт с ним через вопрос: «тебе по-честному или как?» 

Мы растем только через правду. В иллюзиях и розовых очках можно жить долго. Только зачем? 

 Последний вопрос. Книгу еще не выпустили?

―  Нет, не выпустила, но планирую уже год. Мне все пишут, что давно пора. Думаю об этом всё серьёзнее. В течение года она у меня появится. Возможно, и раньше.

*Наталья Пешкова, executive бизнес-коуч