Интервью с Павлом Кирюханцевым, партнером Zest Leadership 
Какие, на Ваш взгляд, существуют основные болевые точки в управлении современной фирмой сегодня?
- Думаю, основные проблемы связаны с тем, что в нашей стране очень мало хороших примеров по-настоящему выстроенного управления. Нет крепких, цельных моделей. Есть герои, и есть истории их успеха. Есть такие люди, как Андрей Коркунов - self made person - крайне интересный человек, очень яркий, совершивший много действий, которые близки к образчикам творчества. Но этот опыт слишком специфичен, слишком оригинален, пропитан личностью, может быть, иногда чрезмерно.
Дело в том, что эти модели, с одной стороны, тоже несовершенны, как несовершенна сама личность. А с другой стороны, в них слишком многое за пределами того, что должно быть в самой модели, что должно быть примером для всех. Эти примеры - это, прежде всего, примеры личности. И с этой точки зрения они тоже учат многому. Но необходимы примеры по-настоящему хорошо сделанного стандарта. Это первый момент.
Мне представляется, что из-за того, что этих моделей немного, т. е. немного образчиков хорошо сделанного бизнеса, хорошо построенных моделей управления, ориентировка затруднена. Те модели, которые мы подсматриваем, оказываются не только не подходящими нам, они просто не понимаются. Понимаются лишь какие-то отдельные их части. Причем иногда мне кажется, что лучше бы мы вообще не видели этих частей, потому что нередко это лишь вносит хаос.
Один из примеров. И в России, и на Западе развитие менеджмента, развитие организации подвергается влиянию моды. В частности, до сих пор, на протяжении 2-3 лет, модна тема постановки бизнес-процессов. Я вижу, как некоторые известные мне компании, подпав под эту моду, вообще потеряли ориентировку. Они не понимают, что выстроенная ими бизнес-модель, имеющаяся модель управления, то, что идет от собственника к генеральному директору, а от него к его заместителям и т. д., - это разруха. Дело не в том, как поставлена цепочка от клиента к деньгам. Вместо того чтобы поддерживать живое, энергичное, раздувать горячее пламя, они строят бизнес-процессы. В этом случае происходит засушивание бизнеса, выхолащивание темы. На это тратится масса времени и сил, а успеха нет. Потерян фокус, не занимаясь бизнесом как таковым, они занимаются бизнес-процессами и не строят то, что должны строить - модель управления. Как они могут строить модель управления, если вообще не понимают, что это такое? Как результат - бессмысленное метание из стороны в сторону. Что же такое модель управления?
- Для одного - это то, насколько он должен быть вовлечен в бизнес, а насколько не должен. Для другого - насколько и как он должен мотивировать свой менеджмент и т. д. И все это в каких-то штрихах, мелочах, а главные вещи не выстраиваются. Что на самом деле главное? К сожалению, рецепт не выпишешь, в каждом конкретном случае главным будет что-то свое. Но выстроить это можно только тогда, когда ты по-настоящему хорошо понимаешь себя, понимаешь и знаешь образчики хороших моделей, и есть кто-то, кто, что называется, находится в теме, кто может в каждый конкретный момент подсказать, как и что.
Кто может это сделать? Собственник сам себе может подсказать, если он это знает. Его генеральный директор может подсказать, если он уже понял, каковы образчики и каковы мы сами. Его менеджмент может подсказать. Но собственник этого не знает. Менеджер, если он иностранец, знает западную модель, а если он русский, то не знает образцов, и соответственно менеджер находится в растерянности. Я считаю, что главная острота проблематики здесь.
Если уложилось с моделью управления, то я думаю, что полдела в действительности сделано, та самая часть, которая может быть базовой. Не анализируя частности, выделим общие моменты.
Первый момент, который совершенно не рассматривается, не анализируется и почему-то остается за кадром, - это роль собственника в бизнесе и то, как он эту роль выполняет. В целом общая оценка уровня выполнения этой роли крайне низка. Собственнику не уйти от оперативки, если он вовлечен в эту работу. И если он талантливый трудоголик, то до какого-то масштаба он растет и делает все одновременно. Но в этой модели, дойдя до определенного уровня, он вдруг понимает, что следующий шаг для него вообще невозможен. Если ему дать еще одну задачу, еще один элемент для контроля, то домик начинает рассыпаться, потому что бизнес слишком велик.
Если он строил "семью", значит и область его внимания ограничивается на этой "семье" и дальше ему не сделать ни шага. Если он строил иерархию, ему не дойти до тех уровней, где уже что-то достроено, и появляется ряд новых уровней, до которых он не может добраться. Если он строил сеть и разноуровневые бизнесы с разными идеями и моделями, то у него начинают теряться отдельные участки в этой сети. Он не построил внутри соответствующих институтов, которые должны его поддержать на следующем этапе. Это институт преемственности - должны быть люди, которые подменяют его - и институт менеджмента, который бы позволял ему по мере развития забирать части из управления и осуществлять делегирование.
В общей традиционной модели в отечественной практике сразу два противоречия. Собственник все меньше и меньше может контролировать процесс. Люди, которые стоят за ним, становятся все лучше, а ситуация в бизнесе ухудшается, и они при этом ничего не получают. Еще худший вариант, когда получают не те и непоследовательно. Тем самым это зачеркивается как возможная модель управления. Смысл был в том, что не тем, не в тот момент и не то дали, а зачеркивается идея, что в принципе что-то можно давать.
Тема собственника - это вообще отдельная тема. Во всяком случае, эта роль должна быть определена и осмыслена самим собственником. В принципе нужно констатировать то, что сам он к этому приходит редко, и, как правило, это случается на самом высоком уровне. Среди людей, которые действительно построили миллиардные компании в стране, я вижу примеры тех, кто сумел эту роль понять. У тех, кто только на пути к этому, кто за эти 10 лет выстроил компании другого уровня и остался в рамках своего местного рынка, как правило, пока еще такого понимания нет. Второй момент. Проблема в том, что происходит с генеральными директорами. Я считаю, что основной критический элемент строящихся мотивационных схем не в том, что заимствуются западные методы, которые здесь не работают. Большинство из них неуместно уже нигде. Например, опционная схема - на нее очень большие ограничения во всем мире. По большому счету, это часть соцпакета, а не то, что оздоравливает бизнес, освежает его и заставляет менеджмент работать. То, что какие-то конкретные мотивационные схемы не работают в России, это вторично. Первично совсем другое - должна быть правильно обустроена мотивация генерального директора компании. Если вы не отработали с ним эту схему, все остальное просто чепуха. А если вы отработали схему только на основе простой привязки от уровня прибыли, то она работает непоследовательно. Я видел крайне мало примеров, когда даже эта простая схема работала. Самые удручающие результаты в тех случаях, когда компанию преследует успех. Если пойти вглубь, там окажется множество подводных камней. Во всяком случае, в этой связке между собственником и генеральным директором должно быть больше, чем то, что есть на практике.
Обычно есть следующее: нужно сделать так, чтобы генеральный директор нам не повредил, был заинтересован, все контролировал, но чтобы он боялся разрушения бизнеса. А за этим почти ничего нет. На самом деле важно совсем другое.
Первое - нужно понять, что вообще для генерального директора главное. После этого войти в его личностные смыслы, постараться их понять и от них понять эту систему. Для одного главное, чтобы компания выросла до определенного размера; для другого - его личное состояние, деньги; для третьего - это страх не потерять лицо; для четвертого - статус; для пятого - что-то еще; для шестого - все это вместе взятое. И именно эта мотивационная схема должна зарождаться между собственником и генеральным директором. Если они правильно найдут все эти окончания, то генеральный директор сделает следующий шаг по отношению к системе и тоже начнет выстраивать смысл для других людей, найдет хорошего специалиста-эксперта, который поможет в этом.
Продолжение читайте в печатной версии журнала
