Незаменимый сотрудник появляется тогда, когда в компании отсутствует зрелая HR-функция. Это не вопрос таланта или исключительных заслуг. Это индикатор того, что управление построено вокруг людей, а не внутренних процессов. Михаил приводит в пример классификацию таких сотрудников: «человек-флешка» — аккумулирует на себе ключевую информацию, не делится знаниями, сознательно ограничивает доступ к данным. Или «человек-плотина», который, ощущая себя практически совладельцем, блокирует потоки решений – и с ростом бизнеса подобные фигуры превращаются в риски.
Как правило, незаменимые сотрудники –
это директора по производству, финансовые, коммерческие, GR-специалисты, безопасники, личные помощники.
Их объединяет не только функциональная значимость, но и личное доверие со стороны собственника, а также доступ к неформальной, чувствительной информации. Часто такие сотрудники сопровождают не только бизнес-задачи, но и вопросы личного характера – вплоть до решения семейных дел.
Михаил предлагает подход, который называет «Золотой легион». Это не система мотивации в классическом понимании, а способ управления самим ядром компании. Легионом называют 10–15 человек на которых завязаны ключевые процессы, независимо от размера бизнеса. С этими сотрудниками выстраивается особая договоренность: выше рынка как по оплате, так и по требованиям. В их обязанности входит передача знаний, подготовка преемника, участие в формировании корпоративной культуры. Эти договоренности не оформляются через опционы или доли — Михаил категорически против раздачи капитала. По его словам, одна из самых разрушительных ошибок предпринимателей — делиться долями бизнеса с ключевыми сотрудниками. Как только бизнес становится прибыльным, часто возникают внутренние конфликты. Михаил приводит примеры, когда сотрудники с 10-процентной долей компании начинали требовать оставшиеся 90%, аргументируя это тем, что именно они «сделали компанию». Но даже в рамках «Золотого легиона» рано или поздно встает вопрос об увольнении.
М. Меркулов выделяет три ключевых причины, по которым компания может расстаться с незаменимым сотрудником:
1. Серьезный проступок — от продажи данных конкурентам до семейного конфликта с владельцем.
2. Утрата эффективности — человек перестал развиваться и «почивает на лаврах».
3. Внутренняя оппозиция — когда сотрудник начинает бороться за влияние внутри компании.
При этом увольнение незаменимого — это всегда сложный проект со всеми нюансами. По мнению эксперта, спешка приводит к репутационным и финансовым потерям.
Для таких увольнений Михаил приводит три сценария.
Первый — сотрудник получает бонус, так называемый Михаилом «парашют», берет на себя обязательства по подготовке преемника и спокойно уходит. Второй — месяц на передачу дел и документальное оформление процесса, соглашение сторон. Третий — болезнь, смерть или срочная утрата доверия. Даже в этом случае должна быть предусмотрена возможность экстренного реагирования.
По мнению Меркулова, российские компании живут по восточной модели управления — с властью в руках одного собственника. Это исключает западные подходы с горизонтальным управлением, миссиями и делегированием.
Следовательно, ключевая задача — не в том, чтобы построить идеальную HR-систему, а в том, чтобы выстроить правила управления лояльностью и контролем. Для этого и существует «Золотой легион».
В завершение Меркулов дает простой, но важный совет: увольнять незаменимого нужно медленно, сдержанно и продуманно. Не по личному желанию, а когда всё подготовлено. Так как эти люди держат на себе не просто функции, а инфраструктуру доверия. И если уволить их неправильно — бизнес может действительно рухнуть.
*Михаил Меркулов,
Директор практики организационного развития КСК ГРУПП,
кандидат юридических наук
MMerkulov@kskgroup.ru
Беседовала Л. Байрамова